难 道 只 是 药 价 和 药 企 的 错

据悉，第18次药品降价方案可能于本月底公布。国家发改委有关人士披露：发改委正在制定一系列挑战医药潜规则的配套新政，包括对政府定价药品执行两年一次的价格调整机制，对自主定价药品进行价格干预，对部分药品进行原料成本核算等.

挑战医药潜规则？ 

经过从1996年至今的连续17次药品降价，“药品降价”一词已经成为令人笑不出来的黑色幽默。一次次“越降越涨”的现实，已经让有关部门屡屡蒙羞，使越来越多的人们不再敢相信任何“药品降价”的承诺。毋需讳言，前17次药品降价，其实都是以失败告终的。客观看本次披露出来的诸项措施，较前17次确已有了相当的进步，譬如像对部分药品进行原料成本核算、对自主定价药品进行价格干预、降低医院加价并消灭大处方等构想，若是真能推行，大概确实能起到“刺刀见红”的效果。  

不过，射人射马，擒贼擒王——这些有望“刺刀见红”的措施，是否真能刺中药价虚高的“心脏”呢？全面看来，这第18次降价的诸项措施固然让人们可以有一定期待，然而却仍有未能命中要害之感，似乎并未抓住问题的焦点。  

　　正如发改委自己所说，此一系列“配套新政”的主要作用是要“挑战医药潜规则”。但这些披露出来的“新政”，给人的感觉恰恰是对“医药潜规则”少有触及，甚或是有意回避——“医药潜规则”在何处体现最多、最严重？众所周知，是在新药审批领域、流通领域和定价领域。随着近期国家药监局一干人的“出事”，审批领域的诸多猫腻已经昭然于天下，此处自是勿需赘言。在流通领域，有权威数据表明，现今许多药品的出厂价并不高，但从出厂到患者手中，竟会涨价10倍甚至20倍。可以说，正是那些大大小小的药品批发公司和许多的“医药代表”扰乱了市场，哄抬了药价。既是如此，为何不将这些  作为“新政”的针对重点、痛下狠招？譬如，何不干脆取缔这些中间公司，让药品实现直销呢？  

　　在药品的定价领域，更是有着许多令人眼花缭乱啼笑皆非的乱象。已经有 众多事实表明，许多药品被各地发改委、物价局、卫生局等部门共同定出的价格，其所谓的“批发价”甚至比一般药店的零售价还要高。那么，此次的“配套新政”，有没有从根本上反思药品定价为何如此荒唐的原因？  

　　满足公众和政府预期？

　　国家发改委价格司副司长周望军表示，我国药品价格管理办法的初稿已经完成，今后可能每两年对药品价格进行一次调整，对市场定价的药品也将实行政府干预。认为在医药价格管理上存在的主要问题、主要根源是道德问题和制度设计问题。 

　　我们知道，医药市场是典型的不完全竞争市场，一是因为药品生产具有强烈的专业性，二是因为生产企业对药品具有垄断权，三是因为医生处方对药品销售形成了一定垄断权，加之药品疗效的滞后性、医生和病人之间对药品信息的不对称性，都造成了药品降价难以达到预期的目的。但药品价格的规制过程是一个利益的冲突与矛盾到协调或整合的过程，需要各种力量在博弈和沟通中达成共识，这就需要提供制度平台，实现利益表达、博弈和调控的制度化，提供开放的合法的利益表达渠道。基于此，每两年对药品价格进行一次调整，对市场定价的药品也将实行政府干预，就具有了积极的意义，表明了管理者对现存制度的评估和对制度重新安排的预期利益。  

　　不过，在舆论一致抨击“医院靠药品赚钱”、“以药养医”问题还没有得到解决、“出售药品几乎是所有医院主要的收入来源”的今天，两年对药品的一次调整，能否达到公众和政府的预期呢？调整后的药品价格是高还是低，这是一个值得关注的问题。  

　　理性看待---公众的参与和信息的透明

　 要消除药价虚高，在认定医药价格管理上存在制度设计问题的前提下，信息能否公开透明和公众参与博弈的程度就成为能否达到公众预期的决定因素。  

　　从1996年至今，国家先后对药价进行了17次降价，累计降价额度400余亿元，但市民却全无体会。以致国家发改委价格司副司长周望军发出了“即使再降价17次，体现在市场上仍然没动静”的感叹！原因何在？在此，我们应该注意到制度设计的囚徒困境。囚徒困境不是一个道德困境，而是一个行为困境，是个体理性与集体理性矛盾的永恒悲剧。博弈论认为，制度是个人经过多次博弈所得的均衡解，只有所有当事人都具有平等的讨价还价的机会与能力，才能最终达到制度均衡，否则任何一方都不可能单独走出困境。所以，公众的参与和信息的透明，决定着两年调整一次药品价格的成效。只有在信息透明和公众参与博弈的前提下，才能促使制度达到公众的预期。

　　制度的功能即在于提供一套帮助人们走出不合作囚徒困境的激励机制，通过权利、责任的配置和惩罚规则的实施，诱导个人选择社会认可的最优行为。但制度的供给方也是“囚徒”之一，制度设计不能不受到制度设计者自身条件的约束。由于信息的不透明和缺少公众参与，导致药品价格无法达到预期，换句话说，在没有作为囚徒困境之另一方的公众的博弈的情况下，制度的实际效力难免大打折扣，遭遇被抵制、修正、规避的命运也不难理解，“大处方”的出现实质上就是囚徒困境的产物。 

　　既然已经承认道德问题和制度设计问题是医药价格管理上存在的主要问题和主要根源，那么就可以认为管理者对制度有了新的预期，而这个预期能否与公众对制度预期达成契合，让公众参与博弈和保证信息的透明就成为决定因素。  

　　医疗体制设计的改变 

　　主要包括两个方面：

　　其一，生产源头上的新药审批、监管体制。近年来国家发改委的药品降价措施不少，累计降价达17次之多，可为什么实际的效果却微乎其微——好处总落不到百姓头上呢？显然，药价所以不能真正降下来，关键不在于是否有降价措施，或者是临时性降价还是定期调控，而在于，药品审批、监管的源头出了问题。  

　　而这方面的一个广为人们引证的事实是，“2004年中国药监局受理了10009种新药申请，而同期美国药监局仅受理了148种”，“各种仿制药改头换面就成了所谓的‘新药’”，“一个新药批文可以卖到几百万甚至上千万元”。显然，如此标准混乱、漏洞百出，并且充满腐败交易的药品审批监管机制，实际上是导致药价虚高、扭曲的重要制度性源头。  

　　其二，在药品使用环节上医院“以药养医”的医疗补偿体制。众所周知，在公共医疗投入不足的大背景下，长期以来，我国医疗机构普遍实行“以药养医”制度，药品利润一般占到医院收入的50%以上甚至更高。在这种体制环境下，再加上医患之间地位的天然不对等以及信息的不对称，医疗机构实际上就成了具有高度垄断性质的药店，那么，出于谋利的考虑，医院医生倾向于引进高价药、开大处方、过度治疗，牺牲患者利益，无疑就是一种必然。  

　　反过来，也正是这种“以药养医”体制下，医院对高价药的强烈需求，又催生了药品生产、经营者巧立名目不断推出“新药”以逃避药品降价措施的利益冲动。  

　　另外，建议对所有药品都要实行即时性、透明化管理，每个药厂生产的每一批药品，其出厂价是多少？去向是哪里？是怎样的一个流通路径？在每一环节加价是多少？在各地的定价是多少？都要像管理股票行情一样，及时通过网络进行公布。

         眼看深秋已到.祝愿看到帖子的朋友们多多保重.可不敢身体有病呀||||||

GRP系统里有的医院品种，实际上是不存在的。
六），套取学术基金。以代表名誉制造假申请，骗总部要开学术会，总部把钱打来以后，弄点假发票就糊弄过关报销了。基本没开过学术会。
七），离职人员一直不回总部办理手续，他就把离职人员的风险金提取出来。
以上几条是把钱捞到分公司，然后，现金会计是自己亲戚，商务代表被自己架空，地区经理被排挤出局外，只有他一个人掌控，想怎么干就怎么干啦。

架空地区经理及主管的主要手段

一），不给你掌握任何经费，你没有钱，代表那里得不到支持，因此他们就对你很不满意，自动离开你。

二），他用金钱政策收买你的部下，甚至指挥你的部下跟你造反。现在好多人都是有奶便是娘啊。很现实的社会。
三），你的死党，亲信，跟你始终抱成一团，利诱不行，就威胁，直到把他们收买通为止。有的实在收买不了的，就干脆排挤你，打击你，让你自己干不下去，自动离职。
四），不给你人事管理的权利，让你无法管理员工，你的作用就是协助代表工作，其他的你没有任何权利。
五），地区经理想去开发医院，不给你足额的开发费用，你问他要钱，他就说没有钱，更可恶的是，他假惺惺的自己掏几百块给你，说自己就只有这么多钱，你看着办吧。
 六），纵容耳目、亲信胡作非为，不把你当人看。表面听你的，背后他们自己说的算。阳奉阴违，气的你七窍生烟啊。
 七），再不老实，就不给你做零售，本来销售计划包括零售和临床，他只向公司报你的临床销量，把零售做到别的办事处帐上。本来计划销量就很高，没有了20%以上的零售，你计划完成率肯定高不到哪里，总部考核时，顺利成章，你就拿不到几个钱的工资。让你赚不到钱，看你还能坚持多久。

架空商务代表的主要手段

1），不允许你碰现金，你不知道分公司到底还有多少钱。
2），帐目交自己亲戚现金会计，你不知道他为什么花钱，反正是他自己给他自己审批各项费用。真不知道他是怎么给自己批字的。
3），重大问题绝对保密， 不允许商代在场。
4），商代的作用就是去医药公司商业单位要要款，月底打流向，平时及时调货。流向出来后，把分公司给的改后的流向输入DRP考核系统。
5），不老实的商务代表，他就整你，骂你。设个圈套让你往里钻，最后被整走。因为有好多的违规操作，所以，商务代表也要承担责任，商务代表更是不敢向上反映。
6)，控制一切人员与公司上层领导接触。领导来了就隔离，把领导安排在宾馆里，不让领导与代表见面，或者尽量少见面，如果领导确实要见，就安排自己的亲信去见。
7)，言而无信是他的看家本领，光说不练，欺骗糊弄，关你小黑屋，让你坐冷板凳。
8)，经济制裁，为所欲为啊，痛苦啊，郁闷啊，你只能忍受。要么你就自动离职被淘汰。
9)，挑起有矛盾的代表之间相互斗，狗咬狗，两个的下场能好到哪里去？

四 衰退期
卸磨杀驴阶段，大部分优秀代表被逼迫离职，个别用了上述手段没逼走的，他就开始给你承诺，然后不兑现，一次次的承诺，一次次的不兑现，气死你， 玩死你，看你走不走啊？！分公司一片凄凉，员工积极性简直是象霜后的茄子！每次开会，基本都能发现新面孔，短短的几个月，老人走的都差不多了，重要市场也都洗牌洗进了自己亲信手里，完成了绝对控制！

 控制了代表，控制了财权，地区经理和主管如同虚设。一个人独揽大权，为所欲为，类似土皇帝，独霸一方。
 销售业绩萎靡不振，总结时把错和责任都推到新代表和目前的环境上，被公司骂的狗血喷头！
 有这样一句很烂的名言，在这个阶段很适用：说你行，你就行，不行也行！
                                                说你不行，就不行，行也不行！

006    

体力有限待后面再发。。。。。请有兴趣得多多留言。

在中国这样的事我们已经看的听得太多了 。。。而且我相信今后我们有可能还会遇到。但是至少请看到这篇文章的人们能够警醒。

我们不是圣贤但是我们决不能熟视无睹。

面对“熊猫烧香”自称杀毒技术天下无敌的众多企业你们在干吗？

“熊猫烧香”的始作俑者落网本是一件大快人心的事情，但笔者内心却感到一丝酸楚：这堪称“惊世骇俗”的“杰作”难道不是对整个网络世界的一个绝妙讽刺么？

　　说到病毒，就必须提到“黑客”，因为病毒的作者们在某种意义上都是黑客。上世纪80年代诞生的黑客群体曾经是光荣的代名词，因为他们的目的完全是向世界展示自己不同于凡人的高超技艺，那时的“黑客”二字充其量是一个中性词。在日本《新黑客词典》中，对黑客的定义是“喜欢探索软件程序奥秘，并从中增长了其个人才干的人。他们不象绝大多数电脑使用者那样，只规规矩矩地了解别人指定了解的狭小部分知识”。但随着网络世界的物欲横流，“黑客”二字已经沾满了铜臭，与这个网络的味道开始融为一体。

　　黑客们的智商只能高于那些专业人员，病毒的制造者无一例外都是天才。但很可惜，这些天才大多数不能被正统的电脑理念接纳，他们剑走偏锋的理念始终被视为异类。但正是这些异类让正统一次一次出丑，正是这些异类让世界一次一次震惊。以至于由于对正统的蔑视使黑客们将玩弄网络当成一种乐趣，甚至当成了牟利的手段。面对这纯属病态的心理，不知道谁应该对此负责。

　　“熊猫烧香”的作者在IT业竟然找不到工作，但他们的才华却让整个网络战栗，这不是一种讽刺是什么？如果是电脑安全企业治服了“熊猫”的话，那么这种讽刺效果还不十分强烈。这出讽刺剧的效果在于全中国甚至世界的知名杀毒软件对“熊猫烧香”竟然束手无策，最后不得不由公安部门出面解决，在某种意义上这并不符合游戏规则。面对实际上胜利了的对手，不知道那些自称杀毒技术天下第一的杀毒厂商们在数钱的同时会作何感想。

　　我们不必去讨论如果黑客们与电脑公司合作会怎样，因为真正的合作几乎不可能；我们也不必去考虑如果“熊猫”们走“正道”会如何如何，因为这种想法毫无意义。“熊猫烧香”的烟雾逐渐散去，但他们得意却又略微有些悲凉的嘲笑之声却依然在网络世界回荡。难道网络世界不应该对此反思吗？

001

 IDEO的工作方式

优秀是卓越的大敌

　　吉姆·柯林斯在《从优秀到卓越》一书中写到：优秀是卓越的大敌。这就是为什么鲜有优秀者实现卓越的主要原因。
　　我们没有卓越的学校，主要是因为我们有优秀的学校；我们没有卓越的政府，大抵是因为我们有优秀的政府；很少人能过上美满的生活，基本原因是过上好生活很容易；绝大多数公司始终未能成为卓越公司，全是因为它们绝大多数都是优秀公司……这些话听起来有些别扭，深究则会发现，寓意极为深刻。设想一下，如果一个人总认为自己不够优秀，总认为自己做得不够好，总是不满足于现状，他就会有很强的进取心和创造性张力，拼命去努力——努力学习，努力工作，努力把自己变得更优秀、更出色，不断挑战自我、刷新自我、超越自我，直至向更高的巅峰——卓越迈进。在一次记者采访中，喜剧大师卓别林说：“我不敢说我是好莱坞最优秀的演员，但我敢肯定我是这里最勤奋的演员。”
　　或许是他认为自己不是最优秀的，所以才会比别人更勤奋、更努力，又因为比别人付出的更多，倾注的心血和心力更多，所以，他收获的成果、取得的成就也更多、更大。反过来，不管是企业，还是个人，陶醉于自我的优秀中，安享“太平盛世”，不思进取，不思发展，沾沾自喜，裹足不前，最终会被自己的“优秀”打败、击垮，由强盛变为衰败，直至消亡。在《圣经》故事里，描述了巨人歌利亚与牧羊娃大卫一战。歌利亚是非利士营中的勇士，他身材高大，凶猛剽悍，头戴钢盔，身披铠甲，他一到以色列人的军营中叫阵，所有以色列人都胆战心惊，唯有一个牧童大卫对其并不惧怕，并决定独自迎战巨人歌利亚。歌利亚见以色列人派出一个手拿牧仗和弹弓，没有穿戴铠甲的毛头小子，很不以为然，十分藐视地对大卫说：“来吧，我将把你的肉喂给空中的鸟和山中的野兽吃。”
　　大卫面无惧色，以同样的话回敬歌利亚，歌利亚极其气恼，向大卫冲来。大卫手举弹弓向歌利亚射去，石子正好打中歌利亚的额头，一直打进他的颅内，强悍的歌利亚当场毙命……非利士人见他们的英雄死了，吓得魂飞魄散，转身就逃，以色列军队乘胜追击，大败非利士人。无论是强者，还是弱者，都是相对的，既有实力上的相对性，也有时间上的相对性。今天看起来实力强大，威风凛凛，不可一世的强者，若掉以轻心，妄自尊大，不强化自我，超越自我，持续进步和突破，也许明天就会被另一个强者所取代，而该强者很可能是由一个以前的弱者成长壮大起来的。强、弱之间的转换，是在一方的自大自满、故步自封、不求改变，而另一方不断刷新自我、发展自我和完善自我中悄悄发生变化的。时刻警惕周遭的变化，永不停歇地快速奔跑，无论对于强者，还是弱者，都是获取生存必修的一课。20世纪初，福特汽车公司生产的T型车以性能可靠，物美价廉，广受当时的消费者喜爱。截止到1920年，T型车共计卖出2200万辆，福特公司的市场份额从零迅速飙升至55%，成为当时汽车工业无可争议的领袖。
　　到20年代后，情势急剧变化，许多消费者开始富足起来，对汽车的偏好不再是：基本的交通工具和安全可靠了。他们更加追求时尚美观、风格色彩各异、款式独特新颖的汽车。然而，亨利·福特却未能敏感地察觉到市场这一变化，更不愿相信和承认消费者的新需求，他固守T型车不改，沉迷于其间，并自大狂地认为，没有谁可以撼动福特的市场地位，依旧向市场不断推出老旧款型的黑色T型车。
　　与此同时，通用汽车公司则开发了价格、功能、款式和色彩各异的一系列小轿车，赢得广大消费者的青睐，并从福特的消费阵营中拉走了众多顾客。以至于20年代后，福特公司的市场份额由55%，暴跌至12%，最终丧失了汽车工业的霸主地位。一个企业短期的辉煌并不难，难的是保持持续辉煌和不败战绩。要做到这点，就必须时刻警惕自己“我绝对不能失败！”，时刻保持创造性张力，把“追求更好”作为企业一贯坚持的行动纲领，并将此渗透到每个员工的意识中去。老鹰之所以能活70多岁，成为鸟中的寿星，就是因其不断改造自我、更新自我，从而焕发活力，获得又一次新生。反观企业也如此，只要勇于改变，愿意放下包袱，不沉迷于过去的成绩，在别人否定自己之前，先否定自己；在别人打倒自己之前，先打倒自己，不断超越和突破自我，就能永葆青春，创造未来，实现从优秀到卓越的演进。正如一位企业经营者所言：“成功，极富诱惑力的字眼，每一个人、每一个企业都在竭力追求，但每一个成功者的背后又都潜伏着失败的危机。要想常胜不衰，只有学‘不死鸟’，自我革命，再赢一次。”有道是“好上加好是卓越，卓越上加好是超凡”。追求卓越的过程，是不断成长、进步和超越自我的过程，是“没有最好，只有更好”进取精神的体现。只要你总有向上摸高的欲望，总认为自己未达到顶峰，总想刷新自己以往的纪录，始终保持着卓越的气质，你就能迈向卓越，保持你无人可替代的强势地位。
　　一个替人割草打工的男孩打电话给一位王太太说：“您家里需不需要割草？”王太太回答说：“不需要了，我已有了割草工。”男孩又说：“我会帮您拔掉花丛中的杂草。”“我的割草工也做了。”王太太答道。“我会帮您把草与走道的四周割齐。”男孩又说。王太太道：“我请的那人也已做了。”“我还会把你的院落打扫得干干净净。”男孩又道。“哦，那位工人也这样做了，谢谢你，我不需要新的割草工人。”王太太肯定地说。男孩便挂了电话，一位同事好奇地问他，“你不是在王太太那里割草打工吗？为什么还要打这电话？”男孩说：“我只是想知道我做得有多好！”每隔一段时间，男孩就会打类似的电话给其顾客，向她们了解他做得有多好。正是这种不断追求卓越的精神，使他总是尽心尽力服务于顾客，不断为顾客提供增值服务，使顾客满意度持续升高，他的业务因此而红红火火。所谓“优秀企业”，就是满足于99.9%成功的企业，它们像昙花一现，在市场上红火、风光了几年便“香消玉殒”了。那些始终追求卓越的企业则不同，它们从一开始就塑造了公司的卓越气质，把“没有最好，只有更好”作为公司的行动纲领，并使每个员工在执行中坚持不懈地贯彻落实，以致其市场竞争力不断提升，市场价值日益走高，企业的生命力愈益旺盛。
　　长久以来，GE公司一直是质量的代名词，但到90年代，GE的质量早已不再是世界级水准，日本公司和摩托罗拉公司已走在其前列，并超越了其一大步。杰克·韦尔奇清醒地认识到这一点，在一次会议上，他强调道：“通过技术改造，升级换代，我们的产品和服务越来越好，但我们不能仅限于此，我们的要求更好。好于竞争对手并不能使我们改变目前的竞争态势，只有世界级水平的公司才能在激烈的竞争中生存下来。我们必须把质量提升到一个全新的水平，希望我们的质量是如此与众不同，对客户如此有价值，对他们的成功如此重要，以至于我们的产品是他们唯一有价值的选择。”为了让公司保持无可替代的竞争优势，1996年1月，杰克·韦尔奇推出了6西格玛计划。实施6西格玛前，GE公司的标准生产流程是每百万次操作中有3.5万次误差，即3.5西格玛水平。
公司的目标是到2000年成为一家符合6西格玛标准的企业，即操作误差每百万次不足4次，也就是说，必须把原有的误差率降低一万倍。为了让全体员工和管理者重视质量问题，杰克·韦尔奇煞费苦心地说：“你们应该疯狂地关注质量问题，对之倾注极大的热情。你们应该竭力落实6西格玛计划，这是你们日常工作的重心所在。对质量的追求不是为了GE公司，而是使你的客户更有竞争力，客户才是真正管理工厂的人！在下个世纪，我们不会接纳或保留任何不具备质量意识的人。外界认为我们在这个问题上似乎有点精神失常，这是个公正的评价，我们的确如此。”正是这种孜孜不倦、永不停息的努力，以及不断追求卓越，锐意进取的精神，使GE公司成为全球最受瞩目和尊敬，市场价值节节走高的公司。诚然，向标杆学习，保持卓越气质，每个员工都像卓越企业一样思考和行动，这样的企业必定会成为人人推崇的卓越企业。

在竞争中快速成长

　　海军陆战队的所有政策都是为了一个目的：随时备战，为获胜做好一切准备。海军陆战队的所有士官和军官，不论在工作上有多胜任，表现有多优秀，立过多少战功，都无一例外必须通过每半年一次的体能测验，未能通过测验者，将经历严格的重新考评，如果仍未过关，其资历发展很可能画上一个句号。
　　因此，无论是刚入伍的新兵，还是久经沙场、功勋卓著的军官，都不敢停顿懈怠，放松对自己的要求，或躺在功劳簿上，过舒心安稳日子，其实在这里根本没有安逸日子。每个人都必须打起十二分精神，时刻保持一级战备状态，并以新人的姿态来训练、打磨和约束自己。正是这种高度的生活压力，才创造出海军陆战队传奇般的经历。每次挪威渔民出海捕捞沙丁鱼，抵港后发现，许多沙丁鱼早已死了。由于死鱼卖不出好价钱，渔民们千方百计想让鱼活蹦乱跳地返港，但种种努力均告失败。只有一艘船总能带着活鱼回来，这是什么缘故呢？原来，这艘船上的渔民捕了沙丁鱼后，每次都要在鱼槽里放一条大鲶鱼。
　　鲶鱼进入鱼槽，总是四处游动，到处挑起摩擦，沙丁鱼发现多了一个“异己分子”，自然会紧张起来，加速游动，以“抗击”鲶鱼。如此一来，沙丁鱼在拼命游动中保持了旺盛的生命力。这就是企业推崇的“鲶鱼效应”。其实，一个企业也如此，如果员工长期处于平稳无波澜的环境中，就会失去生命活力和前进的动力，容易养成惰性，缺乏竞争力。只有有压力、有竞争、有生存威胁，员工才会有紧迫感和进取心，才会像与鲶鱼争锋的沙丁鱼那样鲜活起来。
　　毫无疑问，竞争是企业生存的最大武器，是企业发展的动力与源泉，是促进员工拼搏向上的绝对因素。如果企业没有竞争与淘汰机制，一味使用齐头并进的管理方式，小仁小义的结果只会姑息怠惰，使员工养尊处优、张狂自大，耽误企业的“进化”，使企业在竞争环境中悲壮出局。英特尔公司意识到已有的辉煌都是暂时的，稍有懈怠和停顿，企业就会一溃千里，被其他对手乘虚而入，吞食殆尽。
　　必须持续保持企业的竞争激情，鼓励内外竞争，并让每个员工感受并加入到竞争的行列中，才能确保企业的竞争地位不被他人颠覆。海军陆战队“不晋，则退”的军旅文化，在英特尔公司表现的淋漓尽致。公司每年进行一次员工评估，凡是做同样工作、同等级别的员工，无论身在何处，都参照同样的评估标准，放在一个组里，一起进行评估。从中找出工作表现最好、绩效水平最高的员工，进入人才“快车道”，给他们提供在其职业道路上所需的更多培训，让他们快速成长起来。英特尔人才评估标准遵循六个价值观：（1）以结果为导向；（2）具有冒险精神；（3）良好的工作环境；（4）质量；（5）以客户为导向；（6）纪律。评估结果则分为三类：一类，超优；二类，优秀；三类，需要提高。同时，公司还有一个员工速度的评定。公司要求每个员工每年都有进步，每年都有提高，每年都对企业有所贡献，并对表现尚佳的员工给予积极的表彰和奖励，旨在营造人人奋发向上，不断追求卓越的创新氛围，激发每个员工的旺盛斗志和工作热情，以消除大企业中官僚、自满和怠惰的坏毛病。海尔公司总裁张瑞敏也清醒地认识到：如果员工进入公司后，一帆风顺，容易产生麻痹松懈、骄傲自满的情绪，认为天下太平了，什么事都很简单，不在话下。当这种情绪汇聚起来，形成一种风气，一旦遇上风浪，那是极其危险的。
　　由此，他制定了海尔的生存理念：永远战战兢兢，永远如履薄冰，以打破现有平衡和安逸，使每个员工保持清醒头脑，增强危机感，逃出“周期率”厄运，确保海尔大船高速、安全的远航。海尔公司打破了“没有功劳也有苦劳”之说，推行“人人是人才，赛马不相马”的人才竞争机制，并在赛马中，严格遵循“优胜劣汰”的铁律。即将员工分为三类：试用员工——合格员工——优秀员工，通过科学的赛马规则，进行严格的工作绩效考核，使所有员工在动态竞争中提升、降级、取胜、淘汰。
　　在这里，没有身份贵贱、年龄大小、资历长短，只有技能、活力、创新精神和奉献精神，充分体现了“能者上，庸者下，平者让”的用人哲学，使每个员工在实现集体大目标的过程中，都能找到一个发挥自我才能的位置。所有岗位都可参赛，岗位是擂台，人人可升迁。竞赛中，胜出者，试用工可转化为合格员工乃至优秀员工；未胜出者，优秀员工会降级为合格员工或试用员工。如此一来，人人都有危机感和紧迫感，任何人都不能满足于已有的成绩，更不能自我松懈，都必须有进取心，不断刷新自己的纪录，从一个起点向另一个更高的起点快速进发。因为不进取，就要被他人替代或淘汰出局；不获胜，就不能上升到一个新的、更高的岗位。海尔的人才竞争机制与其倡导的“创业心态”相匹配，海尔的理念是“只有创业，没有守业”，即把自己永远当新人，永远当作刚入行的新手，以创业的心态和激情，去拼搏向上、努力奋进。事实上，无论是可口可乐，还是迪斯尼，或是以速度创新的英特尔公司，以行业标准确立软件霸主地位的微软公司，还是永远保持活力，以做小企业的心态来做大企业的GE公司……这些大大超越行业发展，市场价值大幅增长的企业，都有一个极明显的特质：就是永远将自己看成是一个刚进入市场的新手，总在问自己：“如果我们推倒重来会怎样？如果我们重新开始该怎么做？我们还能做得更好吗？”它们不以竞争对手为基准，而以自己为对手，不断创新，不断给自己设定更高目标，战胜和超越自我，有永不停息的价值创新力！它们不安于现状，勇于打破常规和昨天的思维定势。正是这些不同于其他竞争对手的价值思考方式，使他们站在竞争圈子之外，快速飞奔，并创造出企业持续的辉煌。

把自己永远当新人

　　把自己永远当新人，是成功者必备的素质，是追求进步、追求发展、追求卓越的动力，是企业保持市场竞争力和可持续发展的先决条件。“把自己永远当新人”具有以下四大特征：（1）有强烈的好奇心，对一切新生事物都有浓厚的兴趣，不拒绝任何新思维、新方法、新知识和新变化，并以科学专业的精神去认真对待新事物，这是所有发明、创新不可或缺的品质。霍华德·休斯总是把自己当成一个刚入行的新手，对任何事都充满了强烈的好奇心，并集中注意力，全身心地投入于每一项工作。休斯独自制作电影，从剧本写作到导演影片，再到设计和剪辑，他不停地变换角色和头衔。他对工作的热爱几近疯狂，经常连着工作24个小时，甚至36个小时，他就像一个不知疲倦的铁人，在半夜可以像早晨9点或下午2点那样拼命工作。休斯与其他成功人士一样，对工作浓厚的兴趣和爱好，推动其不断学习和探索，他不受任何规则的约束，更不会止步于已有的成绩，他总是在不断创新和突破中，发现成功的机会和路径，直至获得巨大的成功。
　　2001年5月，美国内华达州的麦迪逊中学在入学考试时出了这么一个题目：比尔·盖茨的办公桌上有5把带锁的抽屉，分别贴着“财富、兴趣、幸福、荣誉、成功”5个标签。盖茨总是只带一把钥匙，而将其他的４把锁在抽屉里，请问盖茨带的是哪一把钥匙？其他钥匙他又如何处置的？学生一看这道题就懵了，不知如何作答。有的学生只字未答；有的学生则写道：“盖茨带的是财富抽屉上的钥匙，其他的钥匙都锁在这只抽屉里。”考试结束，老师告诉学生：“那是一道智能测试题，内容不在书本上，也没有标准答案，每个人都可根据自己的理解，自由回答，但老师可以根据他的观点给一个分数。”同学们到底给出了多少种答案，我们不得而知。但是，据说有一位聪明的同学登上了美国麦迪逊中学的网页，他在该网页上贴出了比尔·盖茨给该校的回函。函件上写着这么一句话：“在你最感兴趣的事物上，隐藏着你人生的秘密。”这便是所有成功者之所以成功的一个公开的秘密！（1）以“空杯的心态”向他人学习，一家企业最终可维持的竞争优势是它的学习能力，以及学以致用的能力。善于学习的组织拥有一项优势：学习会转化为行动，而行动则会促进生产力。通过学习，取他人之长，补己之短，使自己在学习和实践中不断成长和进步。亨利·福特一开始制造小轿车时，就优于其他竞争对手。那些竞争者完全忽略了汽车的重量，甚至认为汽车越重，价钱越高。福特并不苟同此观点，着手设计轻巧而速度更快的轿车——A型轿车。该车投放市场后，仅一年，福特汽车公司就售出了1708辆汽车。
　　福特并不满足于现状，总是告诫自己：“为什么不能做得更好呢？”一次赛车比赛中，一辆法国赛车以极快的速度向前奔驰，远远超过其他赛车，但在一个急转弯处，由于赛手控车不稳，赛车突然冲出车道，连打了几个斤斗，毁坏得极为严重。赛后，福特想搞清楚这辆车为何会跑得如此快，他沿着比赛的车道收集了那辆车残留的许多金属碎片，还拾到一根电子管，它似乎很轻，韧性很好，这不是通常人们所见的材料。经分析检验，这种材料是钒钢。于是，福特与俄亥俄州的一家小工厂合作，找到了在美国铸造钒钢的方法，又大大减轻了汽车重量，并把那些步步紧逼的竞争对手甩得老远。很可惜的是，福特未将这种对新知识的敏感和探索持续下去，固守T型车不变，最终使其丧失了原有的竞争优势和领先地位。不断学习是杰克·韦尔奇管理哲学的支柱之一。
　　他强调：不要狂妄自大，不要以为你什么都知道，其实你总能从他人那里学到东西，譬如：你的同事、你的同行或非同行，以及你的竞争对手。尤其要向你的竞争对手学习！GE公司极为推崇“学习文化”，其核心是：学习并迅速把学到的东西付诸实践的能力，才是企业的最大竞争优势。为此，他们在全世界各地寻找好的点子，并对好点子有发自内心的、永不知足的渴望，他们不断提高标准，并通过与他人交流来达到这点。为了得到好的点子，GE公司定期把不同部门的经理召集起来，大家畅所欲言，共同分享点子和经验，并确保他们的点子都到实施。他们还通过奖励分享点子的员工，鼓励员工多出点子、多想办法，以推动企业发展。公司管理者清楚：“一个好点子并不能获得奖赏，只有与大家共同分享，才能获得奖赏。”正是这种永不知足的学习力，使GE这样一个战绩卓著，有着辉煌历史，如大象般庞大躯体的企业，却有永不枯竭的生命力和旺盛的活力。（2）突破组织惯性，不循规蹈矩和墨守陈规，也不拘泥于现状，敢于打破一切常规和条条框框，嗅觉灵敏，思维敏捷，行动果敢，喜欢改变和创新，喜欢突破和超越。滋生组织惯性有两方面原因：一是，被过去成功经验所累；二是，被以往失败教训所困。无论掉进哪种惯性的怪圈，对企业的破坏性都是潜在而危险的。员工会在组织惯性中生成惰性，故步自封，不求改变和进步；企业则会缺失对环境的敏感度、洞察力和应变力，像个龙钟老太一样行动迟缓，犹豫不决，活力大减，严重桎梏企业的成长。在全球市场的残酷竞争中，企业规模大小不再是决定性因素，大公司必须学习小公司的精神——灵活、高效、敏捷和活力。不要让大企业的特点支配你，不要在成长的道路上迷失了你的心灵，不要沾沾自喜过去的辉煌。记住：成绩永远属于过去，永远只是你向上攀登的起点，而不是让你坐享其成、高枕无忧的资本，否则，市场一定会给你一个不小的教训！为了摆脱组织惯性，清除大企业中的官僚作风，使GE公司更具灵活性和发展的张力，杰克·韦尔奇告诫全体员工：“小公司的行动更迅速，它们知道市场会惩罚犹豫不决的人。我们要在通用电气庞大的身躯里，装上小公司的灵魂，拥有小公司的速度。”杰克·韦尔奇还形象地把GE与街角的杂货店相比较，以激励所有管理者及每个员工，多了解市场的变化和客户的需求。
　　他说：“了解客户喜欢什么、不喜欢什么极为重要，因为客户满意与否直接决定了小公司在明天是成为大公司，还是关门大吉。”美国惠而浦公司在打破常规，寻找创新之路上也有许多可圈可点之处。过去的洗碗机在工作时噪音都很大，震耳欲聋，甚至有人夸张地形容其“足以把死人吵醒”。以至于人们在使用洗碗机时，不得不安排好时间，譬如，在他们到庭院拾弄花草，远离噪音时才使用它。此现象似乎成为这种产品的特质，或称为消费者无奈接受的一种惯例，然而，这种惯例却无法让消费者满意，并在很大程度上影响了该产品的销售。惠而浦公司敏感地捕捉到消费者这一潜在不满，突破行业惯有的思维定势，通过创新，独辟蹊径生产出“安静的伙伴”牌洗碗机，从而赢得了消费者青睐，并与其他竞争对手拉开了距离。把自己永远当新人，就是要突破组织惯性，激活惰性化企业，使其焕发出盎然生机。
　　为此，管理者必须改变心智模式，以一种权变、开放、积极的心态去思考，以创新手段革新员工的价值观，调动员工的积极性和创造性，激活员工的智力资源。同时，教育员工始终以谦卑的态度来对待市场和客户，像个新入市的新手一样，一如既往，充满激情地投入于工作，不断向自己提出更高要求，不断给自己设定更高目标，当目标达成后，不是止步不前，而是又设定一个新的更高目标，并坚持不懈地去实现目标。只有永不停息地刷新自我，向上攀登，才能将企业推上一个新的高度——卓越企业的高度！（3）有吃苦耐劳、敢于冒险的精神和锐意进取的拼搏精神，有闯劲和冲力，敢打敢拼，还有火一般的工作激情和蓬勃向上的活力。永不枯竭的学习力、创新力，以及敢打敢拼的作风，使微软公司由一个名不见经传的弱小公司，迅速演变为软件行业的技术领跑者，并成就其全球软件业无可比敌的霸业。
　　20世纪80年代，美国莲花公司在“莲花1—2—3”研制的基础上，乘势为苹果电脑公司的麦金塔电脑开发软件，命名为“爵士乐”。比尔·盖茨透彻分析和比较“莲花1—2—3”的优劣后，提出了一个大胆的决定——超越莲花公司，尽快推出世界上最高速电子表格软件，并给该软件取名为“超越”，足见其雄霸市场之心。在整个设计过程中，盖茨紧盯莲花的开发进展，唯恐落后于人，并一再加快研制“超越”的步伐，决心抢在“爵士乐”上市之前，吹响“超越”的号角。令人兴奋的是，在全体员工共努力下，“超越”软件比“爵士乐”整整提前5个星期问世。而这关键的5个星期，决定了两个产品完全不同的命运。到1987年，微软的“超越”以89%：6%的悬殊比分，将“爵士乐”远远甩在身后，大大击败了莲花公司。就这样，微软马不停蹄地急速快跑，超越了一个又一个竞争对手，跑在了市场的最前头。
　　但它似乎并不满足于现状，没有停歇止步的迹象，又以自己为假想敌，不断挑战和超越自我，以持续保持不败战绩。微软之所以不知疲倦的快速奔跑，或许是因为每个微软员工头顶悬着一把达摩克利斯剑——微软离倒闭只差18个月！如此强盛的公司都有这样的忧虑，何况一些成长中的弱小公司和日益疲软的大公司？如果它们不能保持创业心态，让每个员工摆脱组织惯性，在危机中前进，恐怕它们离倒闭不是18个月，而是12个月、6个月、3个月……很难想像，一个总喜欢夸夸其谈摆老资格，倚老卖老，夸耀自己的成功历史，沉迷于昨日辉煌，一味恪守前人的经验，不敢突破和创新，惧怕和厌恶改变，被组织惯性束缚的企业，它的成功能维持多久？它的成就又会有多大？而一个故步自封，养尊处优，安于现状，不思进取的员工，又能在个人事业上有多大突破和发展？又能为企业创造多少财富和价值？美国一位成功企业家曾说：“成功企业的员工，心中总是想着：怎样改变才会比现在更好？而失败企业的员工；却总是想着：怎样去保持现状，才不至于没有饭吃？”这或许揭示了以下问题：为何有些企业总是获胜，而有些企业总是吃败仗？为何有些企业总能保持不败战绩，而有些企业则起伏不定？为何有些企业长盛不衰，而有些企业只能风光一时？为何有些企业能保持卓越品质，而有些企业只能在优秀与平庸中徘徊？一家企业为了激活员工的斗志，想出了一个奇招：每天下班前举行一次健身活动——集体爬楼。从一层爬到二十八层，对每天枯坐在办公室里的员工来说颇为刺激，最耐人寻味的是，几乎每一层楼梯转角处都贴有制作精美的警句：一层：不劳无获（全员共勉）；二层：人生就像爬楼梯，告诉自己：加把劲，一直向上行。（员工阅读）三层：行动创造机会。（全员共勉）四层：兴趣是成功之母，快乐工作，才能保证做好它。（员工阅读）七层：想大才能做大，你的志向决定你成就事业的�