[原创]知识管理 之 K文化

蓝凌研究院 夏敬华博士

台积电董事长张忠谋认为企业最重要的三件事是“策略、愿景和文化”。正面、强势的组织文化不仅提供了组织成员思考和行事的准则，通常也是造成良好绩效的关键动因。台积电同时也是一个在知识管理领域享有美誉的企业，这和张忠谋积极推进学习和分享的文化非常有关系，他一看到什么好文章，随时拿出来与同仁共享，即使是出国，也不忘吸取最新的知识。这种自上而下的行为，很好地引导了一种良性组织文化的形成。

而据一项学者的研究调查发现，有高达54%的企业主管认为知识管理的最大障碍来自于组织文化层面，由于缺少相匹配的组织文化支撑，组织里面通常会呈现出以下几种典型的不良现象。

 “独行侠”现象，这是一种以个人成功、英雄为本的文化。很多公司主张创造而非共享，员工希望发明独创的知识，而不是利用已存在的技术。他们甚至相信，向他人寻求帮助，就是证明自己不如别人。这就造成员工不愿意向他人学习和借鉴，也不愿分享自己的知识。

 “孤岛群”现象，表现为缺乏交流、关系与共同观点。员工相互隔绝，大家只关注于自己，并不知道其它人在做些什么，甚至连周围存在什么都不知道。很多部门囤积并独占信息，很害怕其它人利用这些知识取得超过自己的成就，从而造成了大量的知识孤岛。

“书呆子”现象，这是一种过度仰赖外显知识却偏废内隐知识的现象。很多公司认为知识管理就是要建立一个强大的集中式知识库，就像网上电子图书馆一样。但最终知识库往往成为一潭死水，他们没有真正认识到有很多隐性知识是无法被编码和储存的，也没有意识到形成知识流动的机制比建设集中的知识库往往更为重要。

“想当然”现象，表现为不允许或不鼓励花出额外时间学习、分享或相互协助。这些公司相信只要在每个人的日常工作中，增加转移和共享知识的职责，并提供必要的技术手段，就能达到期望的效果。很不幸，除非营造合适的组织文化，上述措施往往也很难取得持续的成效。

为什么文化的作用如此重要？还在于文化就如企业的空气一样，其质量状况如何，直接会影响到所有员工的身心健康。由于其辐射圈很大、继承性很深，要想净化它却并不容易，而一旦得以净化则会对企业所有员工的行为规则产生影响。它既是组织中传达的感觉或气候，也会成为组织成员所共有的意识形态、价值观、信念、假设和规范。Petrock从弹性程度和外向程度两个维度将企业文化分为四种类型。

一是家族型文化。组织气氛开放、和谐，有大家庭的感觉。组织中具有高度的支持和信任，重视员工参与和团队精神。但行为态度较为保守，不会接受较大的风险和变革。

二是阶层型文化。组织非常正式以及结构化，依据程序来管理人们所做的事情，此类文化通常建立在控制和和权力的基础上，行为态度谨慎保守，规避风险和变革。

三是活泼型文化。组织工作环境相当开放，重视员工的创新和挑战性，组织中也有高度的支持和信任，尊重员工个性，容许冒险和尝试错误。同时也十分外向，接纳风险和变革。

四是市场型文化。组织以成果为导向，主要观念是将事情完成，重视绩效和讲究效率，个人、部门之间的竞争较激烈，能够接受风险和变革。

研究表明，不同的组织文化会对采取知识管理的倾向有影响，活泼型、家族性的组织文化通常比阶层型、市场型的组织文化更愿意接受知识管理，同时其实施知识管理成功的可能性也更高。

因此，组织如果要实施知识管理，还是有必要先了解一下自己现有的文化类型，看自身的文化特性是否和知识管理倡导的精神相一致。如果不一致，应该对原有文化类型作什么的改善和补充，尤其是应该加入什么样的“K文化”的调料。只有这样，知识管理才有更大的成功可能，也只有这样做了，知识管理才有可能真正带来组织文化的净化。

而“K文化”的核心正在于形成组织在知识方面的一种良性人际活动方式。我们发现，优秀的“K文化”所倡导的组织人际活动应该有助于达成两种效果：一是作为个体的每个成员要有更强的能力，并能够充分发挥这种能力；二是作为群体的组织应该充分发挥知识聚集效应，使个体的能力能够上升为组织能力。

那么如何成就个人能力和组织能力的同步增长，有什么样的“K文化”要素能够促成这样的增长呢？

首先是“专业与分享”。很多企业在传统的阶层管理模式下，作任何事情都习惯于领导安排任务，领导没有任务安排反而无所适从了，但个人学习成长永远不可能仅仅靠“领导安排”去提升，所以企业首先需要有“专业和开放”的精神，解决问题和提供意见要以专业为导向，勇于突破部门壁垒、层级壁垒，不能困于职权导向的藩篱中难以自拔。在“专业和开放”的基础上，要努力促成各种形式的“经验分享”行为，比如麦肯锡公司就要求资深管理者要去促成一种文化，让每个专业人员都能够去和他们的同事分享知识和经验，并帮助他们去建立更广泛的人际网络，扩大其影响力。

其次是“学习与支持”。Kimball在研究知识工作者的学习时，发现组织文化会影响个人的学习，组织在推行知识管理时，常常需要创造一个鼓励学习的文化，而且，如果组织文化不容许多元意见的话，则会降低员工们的学习意愿，反之，在一个信息传递开放且诚实的环境则学习机会较高。因此，“学习与支持”可以具体体现为员工个体身上的“主动学习”意识和公司层面的“信息提供”环境。公司员工对新知识是否敏感？是否普遍具有不学习就落后的意识?等等，都反映了员工在“主动学习”上的表现。而公司是否建立了诸如内部导师制、内部讲师、培训积分等管理机制？是否提供了有效的网上学习系统？是否愿意花费提供员工相关外派培训、交流等学习的机会？等，则表现了公司的“信息提供”水平。

再者是“创新与授权”。一个公司的管理者们是否愿意接受新观念与新事物，且愿意承担员工创新的风险，就反应了一个企业“强调创新”的程度。因为只有这样，员工才会能比较主动地提供工作意见及创新的点子。和创新紧密相关的则是“授权自主”，如果领导对员工能力始终抱着不放心的心态，而不能给予相应的授权，则员工很难去发挥自己的主观能动性和创造性，会造成“领导不说、我就不做”、“不敢越雷池一步”的工作作风，创新根本无从谈起。

最后，是“信任与合作”。如果员工之间只是简单、硬性的工作关系，那很难保证员工间“灵魂”深处的沟通交流，这种情况下，真正重要的隐性知识很难在员工之间共享，因此组织需要创造出“信任与合作”的环境。前提是“关系和谐”，关系和谐的核心在于信任，因为只有相互信任了，组织内才有可能打破坚冰，建立起如同家人朋友一样的融洽氛围。表现形式则是“紧密合作”，因为“没有完美的个人，只有完美的团队”，个人价值通过团队这个载体才能得到更大的释放。

“分享”是知识管理的核心理念，是团队建设的基础，也是知识管理成败的难点和重点；“学习”是组织管理和技术水平提升的客观要求，也是每个员工成长的内在要求；“创新”则是推动企业发展的动力，也是组织实施知识管理的最终目标；“信任”则是知识管理的内在保障，信任一旦逝去，就难以补救。

每个想实施知识管理的企业，都可以拿起“K文化”这把镜子照照自己，看着你的现在，想像你的未来。