CMM，一种过时的东西

程序员:我想知道您对CMM的态度。您认为CMM对哪些企业会有帮助？又会有哪些副作用？

TDM：帮助？CMM？对于如今的软件企业，CMM有百害而无一利。

程序员:我记得您曾经说过，在长期说来，CMM有助于提高生产率，只是在短期内会造成阻碍。

TDM：你记错了，我说的是“过程改进”，不是CMM。你知道吗，CMM已经有超过20年的历史，它的成功经验都是在1985年前获得的。CMM试图将一个固定的模型强加于一个日新月异的行业之上，它鼓励你效仿IBM在1970年代所采用的软件开发方式。僵化，不敢面对变化，这是如今的软件业最忌讳的。所以我要说，对于绝大多数的软件开发，CMM毫无帮助。

当然，一定的过程是有必要的。但是，在这个变化的时代里，过程也必须拥抱变化，否则就不是好的过程。你一定还记得，CMM2级的特征是“可重复”，我认为这根本就是一个悖论：我们的每个项目都完全不同，我们的开发环境每年都在更新，如何去寻求一个“可重复”的过程呢？你看，所有伟大的软件企业，有哪一家做的事情是“可重复”的呢？

程序员:可是有那么多人、那么多企业热衷于CMM呢。

TDM：他们根本就是无可适从——他们无法适应变化，他们无法在这种全新的环境中找到自己的位置，所以他们总得给自己找点什么东西来信仰。William Clifford曾经说过，人们常常会根据自己的愿望而虔诚地相信一些东西，但愿望的强烈并不能使信仰变得可靠。

不过，对于只做外包项目的企业（例如很多印度软件公司）来说，CMM倒是一个不错的能力衡量标准。只有对于这种不需要动脑筋、不需要创新的企业，CMM才有意义。如果让我来评价，我会认为CMM是软件企业的耻辱符：等级越高，说明企业越缺乏创造力。

让员工偷一点懒吧

程序员:我注意到您最近出了一本新书Slack，这个书名很是有趣，能不能请您简单介绍一下这本书？

TDM：其实这本书原来的名字叫《敏捷企业的秘密》（Secrets of the Agile Organization）。在我看来，要让企业具有适应新世纪、新经济所必须的敏捷性，需要做四件事：1）给员工一点点偷懒的时间；2）帮助员工减轻压力；3）注重对员工培养的投资；4）评估风险、控制风险。

程序员:难道偷懒也能帮助提高生产率吗？这不是违反直觉的吗？

TDM：对呀，你应该让员工每周七天、每天十二小时地拼命工作，这样效率最高了——如果他们的工作是搬砖头的话。

你必须首先搞清楚，要让你的员工为你贡献什么，然后再决定如何安排他们的工作。对于软件开发者，我们需要他们贡献的是创造力，是他们的点子，是他们的聪明才智，所以，我们必须让他们常常放松，有自由思考的时间，这样他们才能把自己的才华发挥出来。

软件本质

程序员:Fred Brooks说过，软件中的关键问题导致“没有银弹”。但是，难道每种软件的关键问题都是一样的吗？比如说操作系统和ERP系统。

TDM：Brooks说，软件的关键问题就是“找出需要做什么”，而“怎么做”则是次要问题——所有的技术、工具和过程解决的都是这个次要问题。我完全同意他的观点。在“怎么做”的问题上，我们取得了极大的进展；但是，在“做什么”的问题上，几十年来情况似乎并没有太大的改善。我想，这是由于软件的本质造成的。

程序员:那么，什么是软件的本质呢？

TDM：我们的世界是模糊的、连续的、不精确的，但软件是精确的、离散的、形式化的，这就注定了软件不能完全描述现实世界。因此，我们需要知道描述哪些部分、忽略哪些部分，这就是软件的本质问题。显然，这是一件机器无法完成的工作，软件的本质意味着开发人员的存在意义。

程序员:您认为对软件业最好的比喻是什么？是工程学？是艺术？还是工艺学？

TDM：都是，但又都不准确。软件中有工程学的成分，有工艺学的成分，也有艺术的成分，所以它才如此复杂。

在过去的几十年中，我们在“软件工程”这条路上做了大量探索，并且取得了极其可观的成果（很荣幸我在其中也做了一些贡献）。但是，现在看来，边际效用递减律正在起作用，对软件工程进行更多的探索所能收到的效果正在变得越来越少。所以，我认为应该去考虑另一些以前很少考虑的问题。比如如何营造良好的工作环境，如何将新手培养成熟练的开发者……以前很少有人系统地考虑这些问题，所以如果在这上面投入努力也许能获得更大的效果。