从项目临时性和独特性特征定义可以看到目标对项目是最重要的因素,目标不同是项目管理和日常运作最大区别.所以项目管理适合进行目标管理,目标管理要得到高层支持才可能真正产生效果.项目另外一个特征就是渐进细化,所以这和活动定义中的控制帐户,规划包,滚动式规划概念是吻合的.范围细化是已知要做这个事,只是还没有细化出来.而范围蔓延是范围定义就没有考虑到要做这个事情.所以范围细化是允许的,而范围蔓延和镀金是要尽力控制和避免的.

 

PMO和项目经理最大的不同就是追求的目标不同,项目经理追求的是单个项目目标.而PMO考虑的是整个组织的效能,总体的风险和收益,各个项目之间的关系.

 

范围,进度和成本三要素很重要.具体优先级根据干系人分析确定.
1.范围变更肯定影响进度和成本.而成本和进度变化不一定影响范围
2.产品范围肯定影响到项目范围,而项目范围变化不一定影响产品范围

项目质量处于三要素的中央,质量往往是不允许随便降低的,所以出现成本和进度问题往往考虑最多的还是削减范围.当范围出现变更时候并不一定要影响进度基准,如可以赶工或快速跟进或其它方法压缩进度.另外范围变更也不一定会影响到成本基准,如可以使用应急储备.

 

对于问题解决是整体管理常考内容,重点是理解PMI对问题解决的推荐思路,首先是项目经理要以开放积极的态度,以解决问题的态度而不是走极端推卸责任的态度.遇到问题的第一是要谨慎的分析问题(了解影响,评估影响,团队讨论,考虑可选方案等是常用词语),在问题没有确定或分析清楚前不应该轻易下结论,问题分析清楚后再考虑解决问题,解决问题思路要尽力控制问题升级(如找高层管理,找客户等),先考虑项目现有资源能否在满足项目目标情况下能否解决,不能解决再升级问题.所以这类问题见客户往往都不时最佳答案.发起人,高层管理一般不是帮你分析和解决问题的,他们角色更多的是授权和批准你的问题.所以在拿出问题解决方案后需要找高层管理批准,设计到变更的则需要走正式的整体变更控制流程.当项目经理得到授权后才能够行动,首先是通知干系人,然后才是行动.

 

项目生命期由项目阶段组成,一般为CDIT,产品生命期一般包括多个项目生命期.项目管理生命期就是指五大过程组,对所有项目都一样.每个项目生命期都包含五个项目管理过程组.产品生命期或项目生命期因行业的不同而不同,而项目生命期则相对一致.项目生命期和管理生命期交互重叠,项目开始时候风险大影响小,而结束时候风险小影响大.开始时候主要是优先级冲突,结束时候主要是进度冲突.开始时候干系人影响大变更代价下,结束的时候干系人影响小,变更代价大.

 

项目干系人在项目管理中是一个很重要的要素,项目经理作用就是整合干系人的需求并达到和维持一种平衡,使干系人各方都满意.干系人识别一般由项目经理和项目发起人共同来识别,但干系人管理由项目经理负责.项目经理需要识别干系人的知识和技能和性格特点用于项目团队组建,用于项目进度的安排.需要识别干系人的沟通需求,用于沟通管理计划的制定.当干系人间发生冲突的时候,应该朝有利于客户的方向努力.

应该按沟通管理计划向干系人汇报
职能经理提供项目资源,项目计划应该得到他们认可
矩阵组织的多重汇报机制由项目经理管理
团队成员对每个可交付成果负责,而项目经理对产品交付负责

 

变更控制工具是配置管理系统和变更控制系统,由文书工作,授权等级和跟踪系统组成.CCB变更控制委员会对变更有最终的批准权和否决权.CCB一般有项目重要的干系人组成.变更流程首先提出申请,然后进行变更影响分析,CCB批准变更,通知相关干系人和执行变更.最后是记录和归档变更.变更原因很多最常见仍然是范围变更和计划疏漏.变更请求可以是口头或书面的,但都是正式的.变更单必须是书面的.对于变更控制系统而言最重要的是变更程序和方法,其次是会议和组织过程资产.

 

项目收尾包括了合同收尾和行政收尾,两者都包括拉产品核实.合同收尾涉及到产品客户验收,付款和采购审计.行政收尾重点是项目相关过程文档和产出物的归档,经验教训总结,组织过程资产更新.因此归档完成一般作为项目收尾完成,客户的正式签字验收做为合同收尾完成.项目的收尾可以在每个阶段结束后进行,对于分包合同也不用等到整个项目结束再进行收尾.