家园推荐了这不书，周末花时间读了一下。感觉比前几年读《惠普之道》的时候感悟多一些。很多道理或理念很多书都在讲，或者说大家一看也都觉得很有道理，但真正能够很好的实施下去却并不是一件很容易的事情。特别是国内的企业有很多潜规则的存在，国内企业的企业文化和国外企业也有些差别，所以很多也只能说按着这个目标努力。

 

前些日子到南京出差和我同学的一个同学有过一面之缘，他在HP工作了二三年感觉压力还是很大，各种考核也很多，并不是像书中所说的那么人性化和完美。

 

 

招聘是一场理性的婚姻。”这句话有两层涵义：一方面，要找到真正适合公司文化和职位要求的人才，就必须在招聘中将理性进行到底；另一方面，招聘要像对待婚姻一样慎重，因为就像不幸的婚姻一样，招错人的结果是两败俱伤，公司和个人都是痛苦的。(招聘上成本一定要舍得投入，否则很难发现优秀人才。大型外企常采用的内部举荐是很好方式)

 

有了这个员工个人发展计划，就很容易把公司的目标与个人的目标挂钩，成为员工激励的有效工具，从此员工努力工作，首先是为自己，然后才是为公司。这就是人们常说的：主观为自己，客观为别人。如果一个企业不能把公司的利益与个人的利益挂钩，而一味地希望员工奉献，是不现实的，甚至是违背人性的。因为每个岗位的人都必须回答这样一个简单的问题：我为什么要努力工作？干好干坏有什么不同？

 

在一个企业里，“德”就是企业提倡的价值观念，即对好坏、对错、善恶的评判。能力再强的员工只要不认同企业的价值观，就不是好员工。 (这点太重要了)

 

好的管理者总是站在公司的立场上去看问题，能做到顾全大局，能屈能伸，而不是只考虑个人或部门利益。 (很难，除非改进绩效考核)

 

在跨国公司里面，衡量一个管理者有没有本事，不是看他自己能不能解决问题，而是看他能不能教会部下解决问题，让部下具备解决问题的能力，这是一个原则性的问题。我们所提倡的“造钟”，就是要教会员工做事情和思考问题的方法，而不是直接给出答案。在跨国公司里，会“造钟”的管理者才算是好的管理者。一个问题，我教会你如何思考了，就可以一劳永逸，员工就不会再回来问下一次了。管理者的角色是“造钟”而不是“报时”，即启发部下找到解决问题的途径和方法，而不是简单地告诉部下如何去做。

 

一个好的管理者必须是一个好的老师，“师者，传道、授业、解惑者也”，所以管理者必须学会分享知识，带好徒弟。 (下属成长了自己才可能成长)

 

对管理者来说，凡是自己做不到的事情，不能要求别人去做。否则就不会赢得部下的尊重和信任。

 

一个好的领导者必须善于倾听，所以说管理者的“耳朵”比“嘴巴”更重要。善于倾听可以避免“想当然”地做判断，下结论。

 

在开会讨论的时候可以发扬“民主”，各抒己见，但是一旦形成决策就必须“独裁”，没有商量的余地，这才是真正的民主集中制。

 

每个人都是主观为自己，客观为别人，所以企业不应当要求员工为了公司的利益而牺牲个人的利益，必须找到这两者的结合点，员工离职不是背叛。 (要辩证的看)

 

人才是一个相对的概念，在一个企业不合格的员工换个地方就可能是优秀员工。所以企业可以辞退一个人，但是不能否定一个人。

 

末位淘汰绝对不能随便用，因为它类似于“外科手术”，经常搞会使员工有严重的危机感，在未掌握其要领前，不能轻易搞末位淘汰。

 

员工对企业是否忠诚要看企业是否给员工提供了四个机会:做事的机会，学习的机会，赚钱的机会，晋升的机会。 (这很大程度决定了公司制度策略是以激励为主还是惩罚为主)

 

培训员工是公司的义务，是对员工负责的表现，也是赢得员工忠诚的重要手段。公司的培训体系越健全，员工的忠诚度越高。 (重要,培训覆盖面应该长远些而不是单纯工作技能的培训)

 

先做人，后做事，这是企业应当提倡的用人之道。企业要用社会上最高的职业道德标准来要求员工，启发员工的善心。 (不仅仅针对企业，对每个人也应该是这样的人生观和价值观)

 

让专业的人士做专业的事情，是现代社会分工合作的基本原则，只有让有专业技能的人才发挥出水平来，工作质量和工作效率才比较高。

 

企业文化涉及到价值观念，行为准则，决策机制，领导艺术，人际关系，经营理念与管理方式，而不是一些动听的口号和醒目的标语。