[原创]再谈管理的五项作业

想结合德鲁克的管理者的五项作业和未来管理者的七项任务来谈谈对管理趋势的理解。对于德鲁克的著作，所提出的管理者的五项作业比最早法约尔所提出的管理五要素已经有很大的进步。管理的本质是资源的最有效匹配和利用，创造最大的价值。而我们所拥有的最核心的资源就是人，管理的很多内容都必须围绕目标和人展开。从德鲁克的书里我感悟比较大的就是，对于知识工作者每个人都是自我管理者，另外一个就是管理管理者的概念。

管理者的第一项作业是确定目标，这和德鲁克提出的目标管理是密切吻合的。而法约尔谈的是制定计划，目标和计划是两个重要的概念，但是没有目标何来计划，所有的计划都是围绕目标展开的。对于管理其实也就是人和事两方面的内容，事是目标，人是资源，两者要最优化匹配。而目标则是关注事，而事发展到后面其趋势都会衍生为项目，因为项目本身就是有明确目标和独特的事。

对于事的管理，其通过多年的发展我们看到已经有两个最基础的支撑管理方法论和体系，对于未来的管理者必须要熟悉这两个方面的内容。即项目管理和流程管理，对于谈对任何事的管理，基本上都离不开这两个方面的内容，这两个方面让我们在做事情能够有法可依。

管理的第二点我们谈到管理者要从事组织工作，或者说管理需要组织架构来支撑的。随着管理事物的越负责，我们需要的人越多，我们越需要考虑如何考虑团队和组织的架构。而我们后面谈的目标分解，沟通渠道，绩效等诸多内容都必须要以组织架构为基础展开。

对于组织架构里面就是涉及到一个重要内容，即管理管理者的概念，需要形成一种管理团队。随着组织架构层级的不断增加，我们提出两个方面的方式来解决该问题。一个是压缩组织结构的垂直层级，即我们说的组织机构要扁平化，这是一个方面的内容；其次是要打通部门壁垒进行更多的横向沟通，这就是我们说的跨部门的项目或虚拟团队运作。

而随着信息技术的不断发展，对组织架构提出的最大挑战就是异地虚拟团队，这是传统的管理基本不会考虑的问题。互联网和Web2.0让我们有了异地和在线协作的可能，而虚拟团队应该是如何一种组织结构是我们必须要考虑的问题，而出发点就是这种组织结构能够和虚拟团队日常的沟通和运作真正的匹配。

沟通和激励是德鲁克谈的第三点内容，我们看到这两项内容都真正关注到人本身。沟通和激励本身是不创造价值的，但是这些活动却促进团队和人创造最大的价值。一个管理者必须是一个好的沟通者，而沟通的目的是促进团队精神的形成，促进个人绩效的改善。沟通的过程中涉及到团队和个人的激励，因为管理者意识到对于知识工作者只有自主自发才可能创造最大的价值。现在管理者关注个人的行为方式，动机，关注心理学等方面的内容，都是为了真正的能和团队成员建立一种联系和心理契约。

各种即时通讯和在线协作工作让我们实现了随时随地的在线沟通，沟通本身并不会存在太多的障碍。但是我们面对面的沟通却少了，因为我们讲的沟通是双向的，不是说教的，我们意识到沟通的作用更多的是启发式的谈话，其目的是自我思维和意识的转变，大家就某些问题的看法达成一致。

有目标就一定会谈绩效衡量标准，否则我们的目标就无法监督和控制。但是绩效用不好可能就是毒药，在前几年的一篇文章《绩效主义毁了索尼》中谈到了绩效的量化和流程化带来的是激情集团消失了，挑战精神消失了，团队精神消失了。虽然该文有些偏颇，但是时刻让我们必须要认真对待一个问题。你再怎么去客观的设计绩效体系，这个体系都无法真正的能够和你追求的目标划上等号，在这种情况下绩效体系越量化，越容易将团队成员带入到追求绩效的数字游戏上，而忽视了真正的目标。

最后一点，管理者必须要培养人，德鲁克将这一点作为管理者的五项作业之一，足见该点的重要性。为了达成我们期望的目标，我们需要一个有战斗力的团队，而人正是团队的核心竞争力。培养人就是要管理者要做好教练，要懂得言传身教，但是这仅仅是一个方面的内容。管理者还应该意识到培养人不仅仅是个人英雄主义，不是一个人两个人的事情，有了这个意识我们就会去关注形成一种科学规范和流程化的培训体系和团队学习体系。而自适应团队需要的正是这种学习型的组织，没有什么是困难的，仅有的困难就是大家都不愿主动去学习，去分享，团队在这点上必须寻找突破，转变自我价值观。

在《管理的实践》中德鲁克谈到了未来的管理的七项基本任务，对原有的管理者的五项基本作业进行了扩展，在这里不再展开论述，只是强调些重点。

首先是将科学决策专门拿了出来，作为一个基本任务。科学决策是管理者的一项重要内容，而什么是科学决策？这就涉及到决策的方法和流程的结构化上，也就是说决策不是完全凭借经验和一时的灵感，而是需要遵循一定的方法和步骤。而科学决策的根本就是我们一直谈的分析和解决问题的能力，虽然管理者往往并不会真正的去解决实际的问题，但是仍然需要这种能力，因为确定方向也是决策。

其次我们看到了另外一个重点就是系统论或系统思维。因为有一项任务谈到了管理者应该将企业作为一个整体并将其工作整合到企业中。如果你是一个部门的管理者，你往往关注的部门的管理和绩效，而现在你需要的是跳出部门，从企业目标的角度来看待自己部门的管理。企业整体效率低的原因往往就是部门各自为营，只关注自己的绩效而无法达到一种整体绩效的最优。

系统思维是管理者必须开始考虑的内容，平衡是随时都无法回避的一个行为。企业和员工，短期和长期，成本和收益，企业发展和个人成长，管理者随时都在平衡这些内容。而平衡的重点是什么？比如企业和员工利益的平衡，如果你将自己做为老板或作为员工都是无法驾驭这种平衡的。旁观者清，你只有跳出来才能够更加系统的看待各种因素。

最后，我们看到一个趋势，就是在未来可能并不会真正存在单纯管人的行政管理，而是管理者也必须扎根于一个业务领域，管理者要懂得自己的产品，只有懂自己的产品才能够谈得上市场和经营。如果一项管理不会业务领域或具体的技术结合起来，往往是无根的。