导航↓ 相册|收藏博客|加入友情链接|给博主留言
我要啦免费统计阅读使人充实,会谈使人敏捷,写作与笔记使人精确。史鉴使人明智;诗歌使人巧慧;数学使人精细;博物使人深沉;伦理之学使人庄重;逻辑与修辞使人善辩。-培根
黑猫大队长
2018-1-15 21:46

™™™
2017-10-18 10:12
™™™
2017-10-18 10:11
™™™
2017-10-18 9:52
Z浪迹天涯
2017-10-16 1:3
sunnyrl
2017-9-13 12:2
pangdan2007
2017-7-10 19:54
  • 创建:2007/2/23
  • 文章:973
  • 评论:5127
  • 访问:975394
  •  
关键字:CMM

好的过程质量不一定带来好的产品质量,其原因究竟在哪里?如何形成以结果导向的过程改进,如何真正将过程和结果更好的结合起来?这个问题是需要一直去思索的问题,也是我们都面临的需要改进的问题。

1.如果一件事情一开始就走错,往往结果也是错
软件产品一开始的错体现在哪里?需求人员没有很好的理解用户的真实需求,没有进行需求开发和挖掘。用户想要的是秋千结果给用户的是轮胎,如果这样即使再好 的轮胎也没有用。由于需求的错误再加上用户确认环节没有迭代,导致中间过程各种质量保证都是保证错误的结果的质量。因此抓好需求的源头控制,输入正确了, 开始方向对了,再加上好的过程才能输出好的结果。这也是为何强调软件开发系统分析员往往是最核心的团队成员。

2.群体的失明
过程规范和过程成熟一定不是代表过程中的人不重要,也不是强调过程中的人都不需要思考。如果一个群体都因循守旧,生搬硬套而缺乏了最基本的思考,批判,创 新和质疑。那么平静的团队往往带来的就是平庸的产品。因为一个群体不同岗位角色,在软件开发生命周期各个阶段都不去质疑或者说都提不出有价值的问题,都不 愿意思考,那么最终的产品质量是无法让用户满意的。

3.过程本身有问题
过程本身存在问题是无法通过过程预测结果的很大原因。过程不是静止和一成不变的。而是需要通过迭代的持续改进。通过产品质量问题来反思和改进过程,通过结果导向来优化过程。过程是为产生好结果服务的,如果不能带来好的结果一定要思索过程本身的问题。

编辑 | 阅读全文(5521) | 回复(6),人月&神话 发表于 2009-1-20 21:1

2008-12-27 21:41 | [原创]CMMI的格物智慧

格物即穷究事物的道理,大学的三纲八目里面讲格物致知,诚意正心,其基础仍然是格物。物格而后知至,知至而后意诚,意诚而后心正,心正而后身修,身修而后 家齐,家齐而后国治,国治而后天下平。宋代理学家程颐将格物作为认识论的重要问题讨论,他认为格犹穷也,物犹理也,犹曰穷其理而已也。朱熹在程颐思想基础 上,提出了系统的认识论及其方法。他说,知在我,理在物,这我、物之别,认为连结认识主体和认识客体的方法就是格物致知。格物就是穷尽事物之理。他认为格 物的途径有多端,上至无极、太极,下至微小的一草一木、一昆虫,皆有理,都要去格,物的理穷得愈多,我之知也愈广。由格物到致知,有一个从积累有渐到豁然 贯通的过程。要贯通,必须花工夫,格一物、理会一事都要穷尽,由近及远,由浅而深,由粗到精。博学之,审问之,慎思之,明辨之,成四节次第,重重而入,层 层而进。而王阳明提出的心学,则是心即理,通过知行合一而致良知,其曾经写到过无善无恶心之体,有善有恶意之动,知善知恶是良知,为善去恶是格物。

事和理正好是格物的两个方面,有时候是需要穷究事物来知其道理,有时候又是先知其理才通过自我的实践来最终顿悟。而在佛里面,理是佛的知见,无上正等正 觉;事是日常生活和周围的事物,是入世。而我们真正的自我修炼则是以事上的有为法,来契入理上的无为法,由事入理、由理入事,最后达到事理圆融,事理无 碍。小乘渐悟渡己,由事入理;而大乘则是由理入事,顿悟渡人。

上午又听了何丹的一个培训,讲到了CMMI的格物智慧,谈到了CMMI方法论和过程改进实施中过的一些核心思想和理念。在此还需要简单的做一个记录,其中包括目标管理,持续改进,他山之石和系统思考几个方面的内容。

目标管理是我们谈的比较多的一个词,对于项目管理强调的最重要的一个就是目标驱动的意识,而目标驱动的意识又包括了凡事即要有计划,大目标需要分解,里程 碑要监控以纠正偏差,……
    编辑 | 阅读全文(2944) | 回复(0),人月&神话 发表于 2008-12-27 21:41

    2008-12-27 14:31 | [原创]谈CMMI之道

    关键字:CMMI
    CMMI是过程能力成熟度模型,其核心仍然是方法论和管理思想的体现,CMMI是一套完整的体系模型,包括了组织,人,流程,方法工具这些多方面要素的集 成,而集成的目的仍然是为了满足组织的过程改进目标或者说商业目标,集成最核心的体现仍然是系统工程。易经里面的简易,变易和不易原则正式系统思维的体 现,一阴一阳谓之道,天之道,损有余而补不足。因此系统思考是CMMI最核心的道,包括了方法论,从顶向下的流程体系建立,结构化的流程,宏观和微观,过 程和目标,短期和长期,风险和机遇,成本和收益,各个PA间的相互约束,组织和个体等诸多思考。学完CMMI能够理解这套方法论和模型,基本就有了基本的 工程系统思考,让你能够跳出盒子,以旁观者和宏观点的眼光来看待过程改进和组织里面这种动态平衡。

    过程和目标的关系,我认为是学习CMMI需要理解清楚的第二个核心内容,否则就会误入歧途走弯路。CMMI是过程能力成熟度模型,过程成熟目的是什么呢? 过程成熟的目的仍然是为业务目标服务,过程越成熟我们对达成目标越有信心。如果我们的过程成熟仅仅体现在体系结构成熟,模板和规范成熟而不能带来目标的达 成和提升,这种过程是毫无意义的,有失CMMI过程改进的本意。对于CMMI过程改进,我们既不能渡河弃筏,更不能上岸拽筏。我们做事情要讲究方法,过程 和工具的使用,但是不能沉迷到过程中而忘记了我们最终的目标;执指为月让我们把过程或工具当成了我们追求的目标,而弃指求月又让我们单纯的追求目标误打误 撞,而我们真正需要的往往是要肯定指头带给我们的方向,同时又要时刻的意识到我们追求的是月亮。或者说过程是渐修,目标和结果是顿悟,但是没有渐修往往是 很难顿悟的,有了渐修的量的积累,数据的积累,我们才有了顿悟的可能,而顿悟本身又不是终点,顿悟往往是下一轮渐修的开始,以促进我们持续改进。

    过程和人的关系,是CMMI需要理解清楚的另外一个……
    编辑 | 阅读全文(3243) | 回复(1),人月&神话 发表于 2008-12-27 14:31
    关键字:CMM 过程改进
    早在06年就看过了主任评估师何丹博士的关于CMMI的相关文章,听了何丹老师最后的预评估总结后,感觉老师关注的很多内容跟我很类似,也关注国学,也学 佛信佛。也关注CMMI过程改进给我们真正带来的收益和效果,也再次重申了人的重要性,过程改进绝对不是固化和僵化了人,否则也谈不上他文章里面谈到的期 许伟大了。在06年的博中何丹老师就谈到了过程和改进真正的目标只有一个,就是为企业带来实实在在的价值,价值的直接体现就是利润的增加或成本的降低。在 过程改进的过程中我们要做的是烛光而不是法官,我们要通过自我的积极参与和持续改进去影响别人,而不是成为一个指手画脚的批判者。

    在过程改进中我们时刻都要关注目标,我们要拒绝平庸,关注真正的价值创新。只有能够给公司带来实际的利润和价值的过程改进,才能够持续长久的保持强大的生命力。

    爱因斯坦在16岁时很贪玩,有好几门功课都不及格。一天他正要和朋友们去钓鱼,父亲拦住了他,问他为什么不用功补习功课?他告诉父亲其他一起去钓鱼的同学也不及格。父亲提醒他:你是独一无二的,不要复制别人的平庸。爱因斯坦的智慧在那一刻被猛然点醒,我不需要按照别人平庸的生活方式(流程)来生活,我需要创新。从此一个全新的爱因斯坦出现了,给世界带来了巨大的精神财富。 
      

    模仿和超越
    模仿的目的仅仅是加快我们的启动的脚步,前人多年的经验和总结我们需要去学习和吸收,我们需要站在巨人的肩膀上。但是模仿必须要拒绝平庸,在模仿过程中我们一定要时刻关注自身的特点,要拿来主义中我们必须具备这种批判精神,我们需要时刻的总结和反省,只有这样才能够超越。

    流程和思想
    思想是灵魂,流程是外在。往往僵化的模板让我们放弃了思考,丢失了思想,而遗留下来的只是僵化的执行。没有的思想的流程是不可能有任何的生命力的。流程如 同是一个躯壳,它的灵魂是流程使用者的心。一个优秀的流……
    编辑 | 阅读全文(2621) | 回复(12),人月&神话 发表于 2008-10-26 12:56
    关键字:CMMI OPP QPM IT项目经理
    1.识别能够支持企业业务目标和改进过程和机会
    • 清楚的定义企业的战略计划和执行过程
    • 通过使用QFD或者过程目标组合矩阵,识别增值最大的改进过程和机会
    • 定义组织,职能和项目的平衡积分卡(前导和后导过程)
    • 开发度量框架(不同等级-前导和后导过程)
    • 定义项目的PPB,选择稳定项目定义组织PPB
    • 根据需要定义PPM过程性能模型
    • 识别在项目级和组织级定义需要进行统计学控制的改进过程
    • 定义高成熟度的过程
    2.组织机构调整
    • 使用业务目标的仪表板来重新审视过程
    • 对于EPG组的过程顾问最好是6Sigma的绿带或黑带,对SPC有深入理解
    • 给管理者和项目团队进行统计学知识和量化管理的培训(SPC,ANOVA,回归,CB工具)
    2.对工具的需求和掌握
    • MindManager-系统思维,头脑风暴和知识管理
    • Minitab-必须的工具
    •   开发PPB和建立PPM模型
    •   过程的稳定性和性能分析
    •   相关性分析,正态检验,回归和方差分析
    •   SPC统计过程控制(控制图)
    • CrystalBall-水晶球,必须工具
    •   使用蒙特卡洛分析和模拟来分析和预测项目性能
    •   通过敏感性分析来来识别关键的X和Y
    •   使用精益6Sigma来实现价值再造
    •   通过What-if分析来匹配目标和过程要素间关系
    3.对知识的需求和掌握
    • 正态性检验和假设检验-必须
    • 方差分析和卡方分析(ANOVA,Chi-Square)-必须
    • 多元和一元回归分析,相关性分析-必须
    • SPC统计过程控制(特殊原因和一般原因,I-MR控制图,X-bar图,过程稳定,异常判定)
    • 蒙特卡洛技术-必须
    • 平衡计分卡和6Sigma-高成熟度等级必须
    4.高成熟度等级的一些关键点
    • 项目内的过程或子过程是否是稳定的?项目是否建立了自己的PPB和UCL和LCL数据?
    • Y=f(x1,x2,x3)因此……
    编辑 | 阅读全文(2995) | 回复(0),人月&神话 发表于 2008-7-24 8:23
    关键字:CMMI PPM
    1.PPM将过程或子过程当前的行为和环境和过程的最终结果关联起来。PPM通过可能和实际的各个因子的变化来对过程的最终结果进行预测(比如采用What-if方法)。在这个预测过程中模型中涉及到一个或多个子过程的过程单元和影响因子。

    2.PPM过程模型中使用的各个影响因子最好是可以控制的,以便于项目可以采取各种纠正措施以影响最终的过程输出。在自然界更多的是统计和概率分布而不是 确定的唯一数据,QPM量化项目管理即是用统计学的方法来解释偏差,并且通过建立模型来预测当过程模型中的影响因子变化的时候过程的最终结果的波动范围。

    3.关于PPM模型,对于高成熟度等级的组织不能仅仅是建立基于挣值管理和度量的项目成本和偏差预测,而是要建立一套关于过程性能模型的集合以预测过程性 能和产品质量目标是否能够达成。(质量,成本,周期,缺陷逃逸,客户满意度,过程有效性)。特别是为了要能够预测项目质量和过程性能目标,需要使用到多个 子过程中的各个因子数据,而这些子过程可能涉及到计划,开发,实施等项目生命周期的各个阶段。

    过程性能模型PPM怎么用,PPM的主要作用就是用于对结果的预测,由于过程性能目标和质量目标在过程性能模型中受到多个其它子过程参数因子的影响。因此 有了PPM我们可以考虑为了达到某各目标值Y,如何去对X进行监控和改进,只有X受控和改进了才能够达到较为理想的目标值。在这个过程中需要通过What -if分析(借助水晶球工具)来确定如何去调整和改进X,这本身就是一直蒙特卡洛模拟的方法。同时在执行的过程中又需要对X或对影响X因素进行监控,保证 过程是受控和稳定的,当所有因子都是受控和稳定的,自然可以达到我们要求的目标值。所有对于PPM不仅仅是用于对结果的预测,而是模型给了我们一个持续改 进的机会,如何去通过改进X达到我们期望的目标。

    回归和相关性分析在哪里用?是在建立PPM的时候用,……
    编辑 | 阅读全文(2876) | 回复(2),人月&神话 发表于 2008-7-13 21:21
    关键字:CMMI
    过程性能是对遵循某各过程后所达到的实际结果的度量。注意过程性能的度量包括了两方面的内容,一方面是对过程的度量(工作量,评审效率,缺陷移除等),一 方面是对产品质量的度量(故障数,缺陷密度)等。虽然过程性能包含了质量,单是为了强调质量在过程域里面我们常用的词仍然是质量和过程性能目标,该目标覆 盖了产品质量,服务质量和过程性能。

    组织预期的过程性能可以用来建立项目的过程性能目标,也是和项目过程性能实际数据进行比较的重要基准。这些信息是项目定量管理的基础,同时执行了定量管理的项目又为组织的过程性能基线提供改进数据。

    一旦组织有了关键产品和过程特性的度量值、数据和相应的分析技术,就可以做以下工作:
    • 确定过程的行为是否一致,过程本身是否稳定(即可预测)
    • 识别各个过程实施小组之间按照一致的性质范围执行的那些过程
    • 建立准则,识别某个过程或过程单元是否要实施统计管理
    • 如果要进行统计管理,确定用于统计管理的度量项和统计方法工具
    • 识别那些显示出无用的(例如零散的或不可预料的)行为的过程
    • 识别组织的标准过程集合中可以加以改进的过程
    • 识别那些可能是最佳惯例的过程实施
    SG1建立性能基线(PPB)和模型(PPM)。建立并维护用于表征组织标准过程集合的预期过程性能的基线和模型。
    • SP1.1 选择过程
    • SP1.2 建立过程性能度量值
    • SP1.3 建立质量和过程性能目标
    • SP1.4 建立过程性能基线
    • SP1.5 建立过程性能模型
    组织的过程由一套标准过程组成,每个过程又包括相应的子过程和过程单元。这些过程不可能都实现定量管理,因此选择过程就是要根据业务目标和组织的过程改进目标来选择哪些过程和子过程要进行定量管理。

    选择了过程后,就是要对过程的性能进行度量,需要选择那些能够很好的对过程性能进行评价的度量指标。度量值的选择标准是可用的,客观的,能够很好的反映和 组织业务目标的关系,能够客观的评价过程的……
              编辑 | 阅读全文(3062) | 回复(0),人月&神话 发表于 2008-7-13 21:18
              关键字:CMMI
              对于CMMI过程改进高成熟度等级的常见误解如下:

              1.如果我们能够度量更多的事情,而且使更多的人都能够来评审和使用这些度量数据,我们最终就可以达到四级水平。(无法体现四级的过程稳定和可预测两个基本要求)

              2.达到四级的关键是要度量正确的事情,并且使用正确的技术来分析和使用度量。

              3.在我们准备实施高成熟度等级要求的各种实践的时候,我们必须要得到有足够多的正确的数据才能够开始行动。(在三级实施的基础上,已经能够找到在过程在项目内基本稳定的项目即可开始行动)

              4.在成熟度四级增加了控制图使用的目的是度量的实践和对结果的分析。(控制图的作用在四级是发现特殊原因并解决,保证结果的可预测性)

              5.所有的我需要做的就是使用控制图来分析关键子过程的输出,这样我就能够控制它们。(控制图仅仅是一种统计过程控制的方法,控制的目的是发现特殊原因,使过程可控,这样结果才可预测)

              6.我们的组织仅仅只有项目周期很短的项目,因此我们是不能够实施QPM的。

              7.在你能够达到成熟度四级之前,必须要一个最小数量的子过程组合,这些子过程必须得到统计管理。

              如果你有如下想法,你可能对四级的OPP过程域有误解:

              1.一个可以显示项目各个阶段缺陷的表格对你来所就是过程性能模型PPM。(注意过程性能模型是基于历史数据总结出来的对未来结果预测的参数模型。类似于y=f(x1,x2,x3,x4)这种情况。对于估算中常用的Cocomo模型就可以理解为一个过程性能模型。)

              2.公司中的每位员工的每天的编码行数在一年的平均值对你来说就是过程性能基线和过程性能模型。(注意PPB的形成需要对收集组织中多个项目的数据,首先 对于单个项目来讲必须编码生产率是稳定的,才能够作为计算PPB的项目。另外选择的项目还需要是同种类型的项目,项目的数据间应该服从正态分布,应该剔除 掉异常点。这些工作都做了才能……
                  编辑 | 阅读全文(3655) | 回复(1),人月&神话 发表于 2008-7-13 21:18
                  关键字:CMM


                  SP1.1 建立和维护项目的质量和过程性能目标

                  这里很类似6Sigma里面的VOC到CTQ的转化过程。项目质量和过程性能目标不是凭空产生的,而来源于具体的商业目标,客户需求,组织目标等。如果根据组织和商业目标转化为项目的质量和过程性能目标,这就涉及到两个问题,一个是要确定出需要定义哪些质量和过程性能目标,一个是要确定出这些目标和优先级和权重。最适宜的工具SP1.1里面已经谈到就是采用QFD质量功能分解。

                  项目目标分为质量目标和过程性能目标。MTBF平均故障间隔,关键资源利用率,发布产品故障数被做为了项目的质量目标;而缺陷移除率,缺陷密度,返工百分比被作为了过程性能目标。通过这种分法可以看到两者最大的区别在于过程性能目标是在项目进行的各个阶段都存在的,这些目标存在中间目标和项目进行中期可以跟踪的值。而质量目标则是无法分解,项目执行过程中无法跟踪。

                  通过QFD的商业目标和项目质量过程性能目标矩阵,可以对项目的各个质量过程性能目标进行打分和赋予权重。SP1.1第六点还专门强调了要解决项目质量和过程性能目标间的冲突和关系,比如为了进一步提供项目质量就会牺牲项目的进度。这个通过QFD的的屋顶展开是很容易实现的。

                  整个SP1.1做完最终得到的就是包括了具体权重的项目质量和过程性能目标定义。

                  SP1.2 选择子过程组合成项目自定义过程

                  这里其实涉及到了IPM过程域裁剪的内容。但到了CMMI四的时候对裁剪要求更加细化了,裁剪的定义必须要到子过程,对子过程的选择必须依据于历史数据的稳定性和项目能力数据。

                  组织级已经定义了一标准的项目子过程,但一个特定的项目究竟选择哪些子过程必须要有具体的选择准则,这个选择准则中最重要的就……
                  编辑 | 阅读全文(3713) | 回复(6),人月&神话 发表于 2007-7-20 22:7

                  2007-7-17 13:20 | CMMI三级预评估准备

                        明天正式进行CMMI三级的预评估,项目经理主要关注PP,MA,PMC,RSKM,IPM几个过程域。上周完成了PIIS表证据的收集。现在主要在把自己日常项目管理工作规程和思路理一下。并根据PIIS项目准备的证据情况进行回顾。
                   
                        1.你是如何做项目计划的。
                        首先是根据用户需求和产品计划书确定项目的目标和范围,分析项目计划牵涉到的向干系人,制造计划的计划确定出项目计划阶段的活动。然后根据组织过程定义确定是否需要定义项目自定义过程对标准过程进行裁剪,如果不需要裁剪则仅仅确定项目的生命周期模型即可。然后根据项目目标和范围制作WBS,根据WBS的输出进行估算(估算主要采用专家法进行,并使用项目历史经验数据),并根据估算情况对WBS进行调整,在项目估算做完成后,对项目资源,进度进行确认后指定项目的详细进度计划(其中需要考虑关键资源和关键路径),根据进度计划确认检查点和里程碑,然后分析项目的风险确定项目的风险管理计划。在这过程中包括了假设和约束,资源计划,跟踪承诺机制,资料管理计划,度量计划,项目质量目标等内容的确定。
                   
                        2.在计划阶段使用何方法来预测项目性能
                        通过过去的历史经验数据和专家判断
                   
                        3.如何给项目活动分配工作量,有无依据
                        通过估算,通过历史项目的工作量,缺陷分布数据,生产率数据,采用组织级的估算模板,以用例为……
                  编辑 | 阅读全文(2733) | 回复(2),人月&神话 发表于 2007-7-17 13:20

                  2007-7-17 13:20 | CMMI的一些问题

                  最近公司也在进行CMMI的三级评估,公司实施CMMI确认可以提高组织级的能力成熟度。这里我不想去谈论CMMI的优点,仅想去分析下CMMI带来的问题。CMMI只会告诉你要做什么而不好告诉你如何做, CMMI无法保证项目的真正成功,这些就不多说了。
                   
                  1.CMMI扼杀优秀人员的效率,激情和创造力。
                  程序员最大的乐趣在于思考和创造,而CMMI的一大堆规程和过程无疑会极大的阻碍我们的这种激情。现在组织要求你的就是按照规范按部就班的去做事情,然后输出一大堆的文档,往往你工作的60%或者更多的时间会花费在写文档上面而不是花费在思维的乐趣上。你不用去考虑这里有没有更优化的算法,可以采用的新技术,你只用按照组织已有的技术和规范去完成你的工作。所以在这里我们更能够体会到生产和创造的不同,生产就是要求你完成一个产品后完全以葫芦画瓢的方式去重复的拷贝,而创造却是会给你足够的空间去分析和考虑事物,找到解决问题的优化方案。
                   
                  2.CMMI忽略人的主观能动性。
                  一个机器每天能够产出多少基本没有偏差,而一个有独立意识的人生产率确千差万别,首先是不同的人生产率差别很大。其次是同一个人生产率差别也会很大。今天遇到一个技术难题要查资料,可能会延误2-3天或者更长的时间,今天自己遇到什么事情心情不好可能编码效率只有平时的20%,这些都是完全真实发生的事情。而这些我们是很难估计和预测到的。
                  CMMI假定每个个体都会按照制订的规程去认真的完成每一件事情,而这个假设往往又是很难成立的,工作责任心强的会认真的去完成,而工作责任心差的只会敷衍了事。就如CMMI要求你要进行工件的评审和制订相关的里程碑和检查点,但CMMI确无法保证你能够很好的达到评审的效果,评审的效果究竟如何很难衡量。
                   
                  3.CMMI重视文档轻视沟通。
                  沟通是传递和交流信息最简洁高效的方式,一个我们通过10分钟能……
                  编辑 | 阅读全文(2275) | 回复(2),人月&神话 发表于 2007-7-17 13:20
                  公司现在正在过CMMI三级,我的一个项目也是评估项目,所以最近一段时间会专门在我的Blog上面发些CMMI评估和项目实践经验的一些文章,希望对其它公司或人有所帮助.
                   
                  再说明下的是CMMI强调的是你要做哪些事情,也有关键的PA也会给出一些参考的实践方法,但项目究竟如何去做则给项目的实际项目情况关系很大,另外一个就是项目做后能够达到什么效果,这个CMMI并没有给出很明确的量化评估方法.这就是我们常说的你是知其然并知其所以然,还是简单的依样画葫芦,最后大家可能都能够过CMMI三级,但是最终对项目,对我们软件产品的质量能够改进多少则可能不同项目差别很大.我会把这方面的一些实践和经验逐步的写出来供大家参考.
                   
                  现在先列出项目的自我简单评估情况,主要列出项目经理关注的过程域:
                   
                   
                   
                   
                  编辑 | 阅读全文(2037) | 回复(0),人月&神话 发表于 2007-7-17 13:19
                   
                  编辑 | 阅读全文(1721) | 回复(0),人月&神话 发表于 2007-7-17 13:19

                  2007-7-17 13:19 | CMMI三级的DAR过程域

                  DAR( Decision Analysis and Resolution)决策分析和解决方案是CMMI三级的一个PA,DAR的目的在于运用结构化方法对所确定的候选方案进行决策。结构化决策过程可以减少决策中的主观影响,能够以比较高的概率选择出能满足共利益者的多种需求的解决方案。运用结构化决策过程主要是技术上的考虑,不过,“决策分析和决定”过程也适用于许多非技术论题。拥有多项候选解决方案和评价准则的非技术论题本身也适宜于结构化决策。非此即被的二元判定不适用。
                   
                  先搜索了下结构化决策和非结构化决策的具体定义:
                  1.结构化决策,是指对某一决策过程的环境及规则,能用确定的模型或语言描述,以适当的算法产生决策方案,并能从多种方案中选择最优解的决策;
                  2.非结构化决策,是指决策过程复杂,不可能用确定的模型和语言来描述其决策过程,更无所谓最优解的决策;
                  3.半结构化决策,是介于以上二者之间的决策,这类决策可以建立适当的算法产生决策方案,使决策方案中得到较优的解。
                   
                  这里问题是究竟二元决策算不算结构化决策,如是否采用O/R Mapping技术,某个功能是自己开发还是外购?按我的理解这种决策如果可以给出具体模型或语言进行描述和定量分析,仍然是结构化决策。
                   
                  DAR的几个关键活动步骤如下:

                  1.建立评估备选方案的准则
                  强调的是你如何去决定项目中哪些问题需要走DAR正式的评估过程,DAR有成本,而且一般较正规的DAR耗费时间,所以仅仅会对高风险和大影响的问题运用DAR,所以这里你要把DAR的应用准则拿出来。不是随便什么想用就用。
                   
                  评估的准则主要应该从方案本身的风险,实施成本,实施时间,收效等几个方面来考虑建立,并对各项准则的优先级和重要性进行估计后进行排序。
                   
                  2.识别备选解决方案……
                  编辑 | 阅读全文(3802) | 回复(1),人月&神话 发表于 2007-7-17 13:19
                  (共 49 条) 上一页 1 2 3 4 翻页至

                  仅列出标题