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黑猫大队长
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关键字:思维 习惯 问题

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编辑 | 阅读全文(5709) | 回复(17),人月&神话 发表于 2007-8-18 19:26
关键字:时间管理

时间管理必须有目标,个人计划做好某件事情或者完成某项工作的目标,没有目标就谈不上时间管理。很多时候我们看不到目标,当前该做事情或今天的事情都已经做完了,没有什么可以做的了,时间还剩余很多或很充裕。原因是我们更多关注的是紧急重要的事情,而不容易看到对自己重要而不紧急的事情,是被动接受事情而不是主动找事情。出现这个问题后该考虑个人的目标,个人目标和日常工作事务的关系,个人发展和职业发展关系。

人无完人,每个人都有惰性。所以从完全消除个人的惰性上来看有时候并不能很好执行。挤时间,重复利用零散的时间到一个度就可以了。不去考虑开源而过多的去考虑节流,就可能造成舍本逐末,开源的方法就是要不断的去提高自我的效率。那如何才能提高自我效率呢?则需要首先知道我们哪些地方效率低,有待改进,要知道这个信息则需要去分析自己时间使用,要分析时间使用则首先要记录时间。只有带着为了提高自我效率的目的去记录时间,记录的时间数据才可能真正发挥作用。

时间管理是一种技能和方法论,已经突破了守时,做事情有计划等个人习惯的范畴。从方法论角度可以看做是PDCA循环,不断持续改进;从目标上类似于目标管理,必须要现有计划和目标;从事情安排上类似于统筹方法论和项目管理中的任务依赖排序;而做事情不拖延又涉及到个人习惯和态度。要做好时间管理需要了解和熟悉更多领域的知识和方法。

时间管理从哪里开始,我们通常讲要从记录个人的时间开始。刚才已经说了记录时间目的是发现自己效率低下的地方,我们是否已经到了要通过详细记录时间才能发现自己效率低下的地方?很多时候情况是根本都还没有记录就很容易发现自己效率低下的地方,发现自己爱浪费时间的地方,那这个时候说明已经到了PDCA循环的A可以直接先采取行动提升效率,这个循环发展到后面才会到记录时间的高度。
编辑 | 阅读全文(3054) | 回复(2),人月&神话 发表于 2007-8-18 19:24

1.想学习某方面的知识,但拿到一本书却看不懂,最终无从下手而打消学习念头?
2.不清楚自己为何要学习某个知识或理论,该知识对自己起的作用?
3.对某一个知识,想入门,想提高,想拓展,想精炼,如何着手呢?
4.不清楚自己站在知识体系中的哪个位置,也不清楚自己要走到哪里去?
5.为何要学习一个基础理论,掌握一项技能需要学习哪些基础理论?

我理解的知识地图应该包含两方面的内容,一方面是知识的多维分类属性,另一方面就是知识间的相互关联和依赖。关联是说知识点间有联系,内涵往往相同只是表 述形式不同,方便你触类旁通,各知识学习没有强制或明确的先后步骤;依赖则是知识点间存在约束,在要学习一个知识点前必须要学习相关的前导依赖知识,前导 知识还存在前导前导知识,学习知识和遇到问题的时候要懂得去回溯。


简单的资源管理器对于建立知识间的依赖关系又是无法做到的,必须要依赖相关的工具来建立知识依赖图,在学习任何一个知识点的时候,事先都要先分析自己现在的位置和整个知识网络图。

项目管理按照PMBOK的分法,分为9大知识体系,我们将进度管理过程展开可以得到如下结构。从这个图可以比较明确看到系统工程和运筹学在进度管理中的作 用。学以致用并不代表我们在学习过程中可以忽略一些基础知识和方法论,我们没有遇到问题会使用一些理论可能是我们没有遇到足够复杂的问题,也可能是我们追 求的仅仅是一个个人满意的解而没有站在追求最优的高度。进度的项目进度计划自己可以安排出来,但到了一个大规模的涉及跨多年上千人的进度计划不按照一定的 方法论来做是无法制定出来的。


编辑 | 阅读全文(2844) | 回复(5),人月&神话 发表于 2007-8-10 20:7
关键字:知识管理

1.我如何找到麦肯锡关于电信行业战略咨询的资料?
2.我最近想把我标记为非常重要而又没有读的供应链相关资料读下?
3.我想找下关于薪酬管理方面的培训资料?
4.我想找关于质量管理实施方法论的资料?
 
今天意识到这点是近期对资料收集和整理的一个重要收获,即如果数据仓库的维度分析一样,每一份文档资料都具有这种多维属性,有了这种多维性才可能真正做到帮我们快速的定位想要的资料和知识点。

我们利用资源管理器,通过目录分类来管理资料只能实现资料的一维管理,要实现资料的多维管理需要借助相关的工具来实现。只有先实现资料和知识点的多维管理,才能够谈第二个层次的关键字和标签的管理。

编辑 | 阅读全文(3537) | 回复(7),人月&神话 发表于 2007-8-6 18:42

所谓战略,就是在企业还不优秀时,就像优秀企业一样思考,或者在还不是很优秀时,就像很优秀的企业一样思考。

前瞻性、预见性的思考能让企业提前占有资源、提前占据战略要地,少走弯路、少走错路。
国内最著名的文摘类杂志的《读者》前身是《读者文摘》,早在20世纪80年代初,《读者文摘》就已经成为全国杂志的第一品牌了,但美国《读者文摘》(Reader's Digest)于1982年在中国把"读者文摘"注册为商标。随后美方要求中国《读者文摘》停刊,并交出订户名单。中国《读者文摘》为了避免法律纠纷,又不引起更名带来的震动,于1989年9月改名为《读者文摘月刊》,并注册了同名商标。但美方又对这一商标的相似性提出质疑,中国《读者文摘》自感理亏,于1993年7月改名为《读者》,相应地英文名称改为"Readers"。但是美国《读者文摘》已用"Reader's Digest"在世界94个国家和地区注册,中国《读者》意识到在这些国家和地区出版发行都会遇到商标纠纷。于是从1998年1月起,放弃英文名称Readers名称,改用汉语拼音"DUZHE"。
  一家由摆地摊卖装潢材料发展起来的民营企业总裁说:"前几年企业规模比较小,尽管发展很快,但我们按开第一家店时的习惯,所有的东西都用最便宜的,甚至免费的。例如,公司和分店的VI系统、电脑和信息系统、电话和分机系统、等都是最便宜的,也只能适应当时的最低要求,每向前发展一步都要在原有基础上小修小补,现在已经完全不适应了,必须推倒重来。要是当时有前瞻性和预见性,进行超前的规划和投资,其实所需投入并不多,但可以在好几年中不必改来改去。"
  
2、超前太多,反受其害

前瞻性、预见性的思考是至关重要的,但是在预测和分析未来市场或经营模式变化趋势时,如果预测出现错误,企业的损失也是惨重……
编辑 | 阅读全文(2962) | 回复(5),人月&神话 发表于 2007-8-6 18:40

原文:http://www.itpmi.com/web/crm/archives/2007/915.html

IDC知识管理项目高级研究分析员Greg Dyer说:“今天,企业启动知识管理项目最普遍的原因是想增加收益和利润,维持企业的关键能力和专家知识,改善客户服务。”根据IDC的预测报告“知识管理过程:实践方法”的研究结果表明,企业正在通过实施KM(Knowledge Management知识管理)项目来实现他们的商业目标。这类知识管理项目都强调知识共享、最佳实践和客户关系管理(CRM)等的应用。

CRM是一种旨在改善企业与客户之间关系的新型运作机制,它实施于企业的市场营销、销售、服务与技术支持等与客户有关的领域。CRM解决方案着力于以产品和资源为基础、以客户服务为中心、以赢得市场并取得最大回报为目标,通过信息的有效继承为基础进行的客户快速反应,给予客户一对一、交互式的个性化服务,达到商业过程自动化并改进业务流程。其根本宗旨是拓展市场、提高效率、发展客户,以提高企业核心竞争能力,最终为提高企业的效益服务。

CRM与KM的关系

目前CRM包括的内容中大多渗透着知识管理的概念,充分利用CRM的功能,并以知识管理(KM)的思想辅以实施,效果会更好。

CRM中的基本信息有大量的记录可供共享,这些信息主要是客户信息、联系人信息、服务项目信息、在整个客户生命周期中同客户交往的过程信息(如电话、E-mail、面谈、建议书)、竞争对手信息。通过对这些信息的记录和共享,可达到三个方面的目的:防止信息的丢失;知识积累;重点客户的跟踪监控。

例如,对客户的信息收集,是每个企业都在进行的工作,但这些客户信息一般都被不同的部门所有,信息往往不是连续变化的,企业在进行营销决策销售时很难用好这些客户信息。在已实施CRM的企业中,客户的信息就象原材料一样,被专门的组织……
编辑 | 阅读全文(2222) | 回复(2),人月&神话 发表于 2007-7-22 20:54

2007-7-17 13:20 | SWOT分析

SWOT分析法(自我诊断方法)是一种能够较客观而准确地分析和研究一个单位现实情况的方法。利用这种方法可以从中找出对自己有利的、值得发扬的因素,以及对自己不利的、如何去避开的东西,发现存在的问题,找出解决办法,并明确以后的发展方向。根据这个分析,可以将问题按轻重缓急分类,明确哪些是目前急需解决的问题,哪些是可以稍微拖后一点儿的事情,哪些属于战略目标上的障碍,哪些属于战术上的问题。它很有针对性,有利于领导者和管理者在单位的发展上做出较正确的决策和规划。
 
SWOT四个英文字母代表Strength,Weakness,Qpportunity,Threat。意思分别为:S,强项、优势;W,弱项、劣势;0,机会、机遇;T,威胁、对手。从整体上看,SWOT可以分为两部分。第一部分为SW,主要用来分析内部条件;第二部分为OT,主要用来分析外部条件。另外,每一个单项如S又可以分为外部因素和内部因素,这样就可以对情况有一个较完整的概念了。
 
SWOT分析是一种对企业的优势、劣势、机会和威胁的分析,在分析时,应把所有的内部因素(包括公司的优势和劣势)都集中在一起,然后用外部的力量来对这些因素进行评估。这些外部力量包括机会和威胁,它们是由于竞争力量或企业环境中的趋势所造成的。这些因素的平衡决定了公司应做什么以及什么时候去做。可按以下步骤完成这个SWOT分析表:
A.把识别出的所有优势分成两组,分的时候应以下面的原则为基础:看看它们是与行业中潜在的机会有关,还是与潜在的威胁有关。
B.用同样的方法把所有劣势分成两组。一组与机会有关,另一组与威胁有关。
C.建构一个表格,每个占1/4。
D.把公司的优势和劣势与机会或威胁配对,分别放在每个格子中。SWOT表格表明公司内部的优势和劣势与外部机会和威胁的平衡。
在你的企业计划中,一定要把以下步骤都写出来:
A.消除到既是风险又是劣势……
编辑 | 阅读全文(5497) | 回复(2),人月&神话 发表于 2007-7-17 13:20

2007-7-17 13:20 | 方法论和模式


方法论和模式最近谈的比较多的两个词语,两者究竟是否是一回事情?首先发表下我自己的一些看法:
 
首先方法论是我们针对一个行业或领域提出的分析和解决问题的方法,是我们在总结和实践过程中高度抽象出来的理论,是着重体现过程和步骤的理论。所以我们现在经常说的学习方法论,咨询方法论,实施方法论,教学方法论,管理方法论等。而什么是模式呢?其实模式应该也是方法论,我们用方法论去实践和解决某一类特定问题的时候,我们经常会碰钉子或不适用的地方,或者由于问题存在的某些特殊性需要增加一些特殊的处理方式进行处理,我们把我们在解决问题后的经验教训重新进行总结和归纳,给出了你以后如果遇到某一类特定的问题时候你应该采用什么方法,所以模式更类似于最佳实践概念。
 
我们举个简单的牙疼看病的例子,方法论可能教你的是生病了需要吃药,看病,严重的话要住院治疗这些内容。而模式告诉你的是,如果你是龋齿而且经常牙疼,应该拔牙。而如果突发一次牙疼,牙齿本身也没有坏毛病,应该是吃止痛片。你是龋齿的时候也可以吃药短暂解决问题,但是后续可能会带来其它更多的问题,你后续疼痛和金钱的投入可能更多。
 
方法论是较为宏观的理论,只教给你一个总体的思路和方法,但你在使用方法论过程中遇到的实际问题方法论不会教你如何解决。模式是针对特定或某一类问题提出的方法或原则,所以你如果遇到前人已经解决过的特定类问题,可以直接应用模式。
 
方法论强调过程和步骤,而且各个步骤之间相互影响和制约,要分析和解决一个问题可能需要遵循一系列的步骤去实践,这样才能够取得成功。条条大路通罗马,对于方法论中的每一个步骤可能又有很多的处理方式和手段,方法论可能会告诉你不同的阶段你可以采用哪些分析方法或工具,但方法论很难告诉你在分析阶段你进行了价值链和3C分析,对应的设计和实施阶段你应该采用什么方式,因为不同的……
编辑 | 阅读全文(2821) | 回复(0),人月&神话 发表于 2007-7-17 13:20

2007-7-17 13:20 | 《形而上学》读书笔记

亚里士多德(前384-前322)是最后一个提出完整世界体系的人,亚里士多德集中古代知识于一身,恩格斯称他是“最博学的人”。 在哲学方面,亚里士多德最大的贡献在于创立了形式逻辑和三段论推理。
 
《形而上学》是古希腊哲学家亚里士多德(Aristotle,公元前384一前322年)的重要的哲学著作。中文译名“形而上学”取自《易传》中“形而上者谓之道,形而下者谓之器”一语。
 
读了下《形而上学》的第一卷,摘录如下:
 
原文:在业务上看,似乎经验并不低于技术,甚至于有经验的人较之有理论而无经验的人更为成功。理由是:经验为个别知识,技术为普遍知识,而业务与生产都是有关个别事物的;
 
这里我们应该先搞清楚三类词,第一类是理论和知识,通过理论学习我们可以获取到知识;第二类是经验,通过实践我们可以获取经验;第三类是技术和技能。
技能获取有两种途径:
理论+实践 =技能
实践 = 技能
这里应该再说明如下:
1.单独的理论不能转为技能,但单独的实践可以转为技能,只是积累曲线漫长。
2.单独的实践获取的技能一般在技能的初级阶段,而理论加实践获取的技能可以达到技能的高级阶段。
3.理论学习后进行实践周期应该在半年以内,否则学到的理论为空洞理论终究被遗忘。实践后转学理论的周期最好在1-2年内,否则影响技能的进一步提升。
 
我们可以用下图来模拟下各种方式下的技能增长曲线:
 
 
原文:凭经验的,知事物之所然而不知其所以然,技术家则兼知其所以……
编辑 | 阅读全文(4792) | 回复(1),人月&神话 发表于 2007-7-17 13:20

2007-7-17 13:19 | 什么是模式

什么是模式?模式就是经过无数次的实践和失败总结出来的,解决特定场景下的特定问题的解决方案和最佳实践。
 
对于模式,Pattern Alexander给出了经典定义:
 
每个模式都描述了一个在我们的环境中不断出现的问题,然后描述了该问题的解决方案的核心,通过这种方式 你可以无数次地使用那些已有的解决方案 无需再重复相同的工作。
 
模式作为现实世界中的一个元素,都是以下这三者之间的关系,它们是:特定的情景,在该情景下反复出现的特定压力系统和使这些压力能够自我释放的空间配置。
 
作为语言的一个元素,模式是一条指令,说明了如何重复地使用这个空间配置,一旦给定的情景适当就释放给定的压力系统。简而言之,模式是一种出现在现实世界的事物,同时它也是一条告诉我们如何创建,何时创建该事物的规则。它既是一个过程, 又是一种事物;既是对一个存在事物的描述 又是对生成该事物过程的描述。

模式具有双重性,它既是生成的,又是描述的。因为它既是对重复生成的架构元素的描述,又是对如何以及何时创建该元素的规则。从本体论的观点来说,生成的属性指模式的内容,即指反复出现的事物的自身;从认识论的观点来说,描述的属性指模式的形式,是我们捕捉并表述这一事物的方式(问题->情况->压力->解决)。 简而言之,设计模式的核心是问题描述和解决方案,问题描述说明模式的最佳使用场合,解决方案以及它将如何解决问题,解决方案是用一组类和对象及其结构和动态协作来描述的。
 
因此每个模式一定要包括问题,场景,压力和解决方案四个要素。
 
问题:你遇到了什么难以解决的问题?
场景:你是在那种场景下遇到的问题,不同场景下遇到相同的问题也可能采取不同模式。
压力:有哪些影响方面,哪些约束,由于问题……
编辑 | 阅读全文(2857) | 回复(1),人月&神话 发表于 2007-7-17 13:19
 
学习的混沌法则:
 
正如蝴蝶效应,微小的变化可能带来巨大的差异。不积跬步,无以至千里。混沌法则含义在于如何学会充分利用琐碎的时间,把自己变成个多线程的机器,形成一套自我学习模式。
 
分形时间:积少成多,如何充分把琐碎的时间充分利用起来?
信息工具:你每天或每周都要花较多时间去重复进行的工作,你考虑自动化了吗?
社会网络:这是每个人的终身资产,需要不断的经营和完善。

学习的建构法则:
 
告诉我的我会忘记,给我看的会记住,让我参与的我会理解 -- 亚里士多德
 
你学习了某个公式或理论不叫学习的建构。建构是需要你去实践,去分析,思考和理解。把理论转化为自身的技能,去指导你的后续活动。
 
持续改进:自我是良好的反馈机,需要不断的去总结经验,改进和完善自己。
丰富经历:讲究学习的方式,在体验中学习,在创造中学习。
新技术:不要忽视了外部工具对建构过程的加速作用。
多样性:高级思维的建构往往更重要,单一思维应该朝横向思维转变。 
 
学习的互联法则:
 
学习就是优化自己的内外网络 -- 杰·克罗斯
 
 
需要知道,今天的终身学习者有了完全不同的学习环境,管理和优化自己的学习网络是每个学习者必须掌握的技能。困难的是,这种技能几乎……
编辑 | 阅读全文(3413) | 回复(0),人月&神话 发表于 2007-7-17 13:19
甲乙都是公司人才,不过各自有把柄抓在对方手中,如果被揭发可能被开除而对方则可能获得升迁。
 
我们先从乙的角度来分析这个问题:
 
如果甲告发乙,这个时候乙如果不告发甲,则乙会被开除。如果乙也告发甲,则公司不愿意同时失去两人,可能只是简单惩罚下。所以乙觉得应该告发甲。

如果甲不告发乙,这个时候乙想如果自己也不告发甲没有好处,如果自己这个时候去告发甲,这很可能甲被开除自己立功升迁。
 
所以乙分析了不管哪种情况都应该去告发甲,而甲也同样想法。最终结果是两人都受到惩罚没有得到任何好处。而如果两人都不告发则各自相安无事。显然选择沉默才是两人最佳选择。
编辑 | 阅读全文(1672) | 回复(0),人月&神话 发表于 2007-7-17 13:19
IT项目的度量,跟踪控制都是很重要的,但更重要的是对收集的数据进行有效的分析,然后及时的采取纠正偏离的行动。而我们的行动和应对措施必须是针对问题根源的,必须要分析到问题的本质和内因。所有数据分析一般需要通过多个指标来共同分析,充分考虑到数据的相关性,同时在分析的过程中不断的对得到的结论进行验证,保证分析到了问题的根源。然后再根据问题的根源来采取纠正行动和应对措施。
 
现在仅仅对系统测试比预计的测试时间长导致整个项目进度延后进行分析(这里假设需求和实现阶段的进度都和预计一致)
 
这里用思维导图进行分析如下:
 
 
分析完成后你可能发现引起测试进度延迟的真正原因在项目经理自己,可能由于你压缩了需求和设计的工期,而导致了后期大量返工,导致了评审没有有效进行而缺陷大量泄漏。导致开发为了在规定实际完成任务根本不可能仔细做自测和单元测试。进度本身不合理性到测试阶段才发现出来的话,项目经理已经回天乏术了。
 
其它还有很多可能和问题根源,或许为了避免下个版本的测试进度延迟,你仅仅是和你的一个需求人员一起吃了顿饭,沟通了感情而解决问题。
编辑 | 阅读全文(1898) | 回复(0),人月&神话 发表于 2007-7-17 13:19

2007-7-17 13:19 | 方法论的切入点

方法论是可以解决特定场景下的问题的一系列方法,过程,工具,技术的集合。而学习方法论往往更应该从小问题出发,学习相关步骤和其系统思维的方式。然而对于小问题我们往往一眼就看到了答案,而忽略按部就班的去使用方法论,去积极的锻炼自己的思维过程,或者是先想到了答案再根据结果再反推着具体的步骤和方法。这样导致我们遇到复杂的问题时候往往感到无从下手,因为这个时候缺乏的已经不是步骤的问题,更多的是缺乏系统的思维模式和实践。
 
当爬一个小山坡的时候,还没有爬可能就看到了顶点,看到了中间的亭子等重要里程碑,所以爬的时候也不会去考虑什么方法,也不用去思考也能够正确的爬到顶点。而当你爬一座高山的时候,顶点要不可及,或者连中途的里程碑点都无法看到,所以这个时候你爬的时候心里面没有底,也不知道自己是否偏离路线,也不知道按现在方式能否成功爬到山顶。可能到这个时候你才会真正意识到了在爬小山坡的时候没有注重这些步骤和技术的练习,所以你始终处于爬山的初级阶段。
 
当平时遇到简单问题解决起来得心应手,而一遇到复杂问题就感到无所适从的时候是否该反省和总结下相关的方法论。
 
当对于简单的系统或功能设计和开发起来游刃有余,而遇到复杂的系统却无法进行分析和设计的时候,是否该考虑下系统化进行分析和设计的思维方式和逻辑。
当遇到小问题的时候,如果能够考虑按照方法论或过程定义我应该如何解决,方法论为何推荐我们这样去思考的时候,或许这才是我们最需要的思维锻炼过程。
 

 
编辑 | 阅读全文(1476) | 回复(0),人月&神话 发表于 2007-7-17 13:19
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