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2008-2-20 19:40 | [原创]SaaS软件服务提供商服务对比 (入选推荐日志，加10币)

关键字：Web2.0 互联网运营 saas 软件即服务 金算盘 友商 铭万 神码在线
对以上四家SaaS服务供应商提供的一些在线软件服务进行了免费的体验。总体感觉还是在现阶段仍然是金算盘和铭万具有一定的优势地位，其优势的原因都是在网络营销即网上做生意这个概念上信息化的很好，SaaS的用户之间真正的能够交流和互动起来，这是SaaS的一个重点，也是全程供应链的核心。而整个要形成良性循环又依赖于SaaS用户资源的持续积累，因此金算盘和铭万占据了先入为主的优势，阿里软件凭借多年的B2B用户资源积累也是优势明显。
 
在现阶段，金算盘的全程电子商务已经能够看道实质性的进展，所以金算盘提供的软件服务更类似于e-scm电子供应链，真正能够实现电子的采购和销售，而采购和销售又很好的和系统提供的网络贸易商铺等功能很好的协调起来。铭万现在在客户关系管理前端已经实现电子化销售，但是在电子化采购后端还看不到明显的进展，整个全程供应链没有打通。对于金蝶友商刚进入SaaS领域，虽提出全程电子商务概念，由于用户数积累不够已经软件本身太过于简化，导致跟前两家差距还较大，短期的发展策略估计还是应该通过社区和在线商铺积累人气，通过低价的在线财务销售吸引用户。对于在线进销存这块过于简单，而且灵活性和定制性都还差距太大，是属于独立封闭的业务系统，短期很难吸引到大量用户。
 
神码在线去年刚推出的时候我还是很看好，一个是软银投资，一个是神码原来本身也有ERP方面大量经验和用户。但是现在神码在线正在朝SaaS软件集成商和平台服务商转化，大量提供的SaaS软件服务都来源于第三方产品的集成，这就导致了诸多的软件服务系统风格和操作不统一，数据也很难互通，而且单纯的将单机的或原来按企业定制实施的软件朝SaaS平台上般，很多提……
编辑 | 阅读全文(1979) | 回复(9),人月&神话 发表于 2008-2-20 19:40

2008-1-13 22:36 | [原创]杂谈IT规划和行医看病

关键字：IT战略规划

最近看了不少IT规划方面的文章，最近也正好在做IT方面的规划，谈谈对IT规划的一些看法。IT规划本身是一项系统工程，是一项由企业总体战略规划和业务目标驱动的规划，需要考虑的绝对不仅仅是IT方面的问题，而是考虑IT规划和IT信息系统本身的建设说带来的价值和创造的效益。

有IT规划的好处就是要真正从企业自身出发，根据企业制定的战略目标，根据业务目标和流程的优化得出总体的业务解决方案和业务总体模型，然后根据业务解决 方案来确定信息化规划和信息化总体技术架构，再根据短期长期平衡，局部整体平衡，投资收益平衡来分阶段规划IT系统的实施，这是一种企业自身推到的信息化 规划。但企业往往一开始并没有相关的业务和战略规划，也没有信息化建设和规划的经验，因此需要引入咨询公司协助进行业务流程优化和IT规划，咨询导入方式 往往则是以系统导入的反向操作，由系统导入自然带来的业务流程的重组和改进，至于重组的业务流程只能说是业界的最佳实践，是否适合企业先阶段的情况往往并 没有人来验证。

平时我们看病医生并不会告诉你该吃什么药，而是要先对你进行诊断，中医的话望闻问切，给你把把脉，询问你哪里不舒服，询问你最近的饮食起居诸多问题。只有 搞清楚了你痛在哪里或病根在哪里才可能给你开出药方。而药方又是先要解决你当前的痛苦，先解决你的生存问题，然后再开药方给你慢慢疗养，彻底治根。中医和 西医都有诊断，当西医依据的是一系列的化验，中医依据的是望闻问切。西医看似科学确忽视了人本身的个体差异性，认为一种疾病就应该是一整套的标准治疗方法 而跟人无关，这样容易大体小做，容易带来更多的副作用。

企业在做IT规划或信息化建设的时候，往往最喜欢问自己应该先上什么系统？先实施ERP,还是先实施PDM，在这个问题上没有最佳实践，要搞清楚先后顺序只有先搞清楚自身迫切需要解决的问题。在这里问题主要有两个方面，一个是重要紧急的问题……
编辑 | 阅读全文(563) | 回复(2),人月&神话 发表于 2008-1-13 22:36

2007-12-23 13:15 | [原创]PACE-管道管理学习笔记

关键字：PLM PDM IPD PACE 管道管理 研发管理
核心小组、阶段评审和结构化开发保证单个产品成功，但竞争压力迫使企业需要的是整体管理和超越项目级的成功。组合项目管理方法可以帮助企业决策究竟应该选择怎样的项目组合，但无法回答一个关键问题，即需要具体怎样做才能够将理想的项目组合迅速的推向市场。

管道管理将产品战略与项目管理和职能管理联系起来，从而更加合理的部署与企业产品开发相关的资源(人力，资金，设备)。管道管理中的战略平衡、管道载量和职能部门间协调三个活动必须同时展开。使大家的注意力从单个项目或职能部门的最佳表现过渡到对整个产品开发的整体表现上。

 
管道管理是TOC约束理论应用的一个很重要的表现，资源是有限的，在企业的总体战略目标一定的情况下如何使现有的资源在管道中发挥最大的效用，创造最大的效益是管道管理考虑的重要内容。三要素中战略是目标，负载是约束，职能协调是协调纽带。

战略平衡

项目管理的系统观强调平衡，对于企业的战略管理同样强调平衡。企业的战略目标是确定的，但影响目标的要素却是多种多样和相互影响的，这些要素平衡的目标仍然是为了目标价值的最大化。

1.短期目标和长期目标的平衡
2.高风险和低风险之间的平衡
3.专一性和多样性之间的平衡
4.开发新产品和改进旧产品之间的平衡

组合项目管理在做决策的时候可能不顾及企业的现实和资源约束，而战略平衡必须考虑资源约束，考虑短期与长期，风险和收益两个核心要素的平衡。战略平衡的目的就是要改善管道长期高负荷运转或低饱和运转现象，同时将企业的战略从短期目标转移到长期目标上。

战略平衡中需要用到项目总体进度表，管道载量分布图和职能部门同步预算三种工具。总体进度表是一个优化的开发主导计划，是产品战略的具体化，资源的调配需要和主体进度一致……
编辑 | 阅读全文(822) | 回复(1),人月&神话 发表于 2007-12-23 13:15

2007-12-23 13:12 | [原创]PACE-阶段评审和决策学习笔记

关键字：PDM IPD PACE 阶段评审 研发战略

注：该图有ppt里面画成。其中不规则部分的底色的处理，是用自选图形->线条->任意多边形来画，画好后右键编辑顶点再做局部调整。两条曲线也用自选图形->线条->曲线来画成。

高层领导是有意愿介入到产品开发流程的，关键是在什么时间介入，以什么方式介入，介入是否起到作用。因此阶段评审是需要结构化的流程来保障的，评审过程涉及到决策，而要做结构化的决策又必须有数据来保障。因此阶段评审将产品开发流程和高层领导决策真正结合起来，通过结构化的流程和数据又来保障整个评审和决策的科学性和有效性。

让高层知道他们在产品开发流程中的作用和角色，让他们清楚什么时间点介入，让他们不陷入细枝末节，让他们有足够的数据和流程来保障进行科学决策。通过这些解决的问题就是高层领导确定方向和领导产品开发。高层领导的作用不是解决后期产品开发中大量问题的，而是需要做出有效的决策，高层领导介入产品开发的时间应该大幅提前到制定战略决策和确定项目方向之时。

决策迟缓或错误将导致严重的代价，这里不仅仅是投资等方面的直接成本，更可怕的是研发进度上损失的时间间接成本。

产品审批委员会PAC是一个正式的组织，是一个跨市场，物流，研发等多职能部门的组织。PAC的作用一方面是组合项目管理中的项目筛选和优先级排序，另一个方面是管道管理中的资源(资金投入和人力资源调配)统一调度和分配，保证管道的最有效负载。

阶段评审可以看做一个漏斗，在这个过程中项目被不断的评审和决策，不断的筛选。使剩余下的项目更能够满足市场的目标和公司的产品战略。获得成功。阶段评审流程一般分为0-概念评审 1-设计和规范 2-开发 3-测试和评审 4-推出产品五个大的阶段。在每次阶段评审都必……
编辑 | 阅读全文(295) | 回复(1),人月&神话 发表于 2007-12-23 13:12

2007-11-29 23:9 | [原创]有感于IT系统的实施

关键字：IT实施 软件实施
为何要实施一个IT系统，比如ERP,CRM,PDM等等是需要首先搞清楚的问题。最差的就是人云亦云或者盲目攀比，主流想法一般是基于通过提高效率和管理水平而创造效益和节约成本，还是一种驱动力应该是真正从提高企业的核心竞争力入手。

如果核心竞争力在销售则应该首先实施CRM，核心竞争力在物流和供应链则应该首先实施ERP或SCM系统，核心竞争力是研发则应该首先实施PLM或PDM系统。真正将IT的预算和投入放到提高企业核心竞争力上才可能使IT系统投资发挥长远效益。

IT系统的实施往往都伴随着业务流程重组，但对于BPM必须高度的警惕，有些BPM是必须的，也融入了国外的很多先进的管理思想。但存在总是有其合理性， 要看清楚有些流程重组完全是IT软件提供商不会为你的特殊性定制开发，为了让企业的流程或业务完全跟着已有的IT系统走，这是一种不现实的做法。也说明了 IT系统应该和企业先阶段的管理水平匹配，太先进的东西往往并不一定有用，并不一定能创造效益。

上系统失败原因往往不仅仅是企业信息化水平弱，更多的科学管理的水平差，没上系统前企业往往纸面的一些流程都不标准，规范和顺畅。因此我们寄予更多希望给 IT系统，期望IT系统实施后使我们的管理更加科学和规范，这是一种不现实的做法。IT系统只是管理思想和方法论的固化，具体如何管还得人自己想清楚。

系统的实施最好分阶段实施，由简到难，由点到面，前面试点和阶段经验积累的越充足，后期遇到的困难就越少。而且在系统正式上线前存在着大量的历史数据整理和迁移工作，大量前期导入式的培训，任何一个环节做不好都会导致系统上线后问题大量爆发。

系统实施过程完全可以作为一个独立的项目来管理，必须做好实施计划，进度控制，问题跟踪，风险分析等诸多内容。一个好的项目实施计划和风险监控机制将有利于项目实施成功。
编辑 | 阅读全文(749) | 回复(4),人月&神话 发表于 2007-11-29 23:9

2007-7-17 13:20 | 信息化咨询

在当今经济全球化和信息技术飞速发展的时代，市场机会稍纵即逝，企业如果提高自己的快速反应能力？如何加快内部各业务部门信息的高效传递流通是必须要面对的问题。而这些都必须要依靠企业信息化去完善和实施，当今市场竞争要求企业必须是数字化的企业，企业需要依赖内部的信息化系统去优化和固化业务流程，去提升生产和工作效率，去降低成本和快速响应。
 
让我们考虑下企业在信息化过程中经常遇到的问题：
1.企业现在的信息化处于一个什么样的阶段和位置(认清自我)
2.企业现在的信息化存在哪些问题？哪些需要迫切解决，具体的解决方法？
3.应该有多大的IT投入，成本是多少？IT带来的显性和隐性的收益是多少？
4.如果规划企业的IT发展，遵循何种发展思路？应该如何分阶段，先建设哪些系统？
5.IT系统如何选型，如何选择适合自身的IT系统
6.是自主开发IT系统还是单独购买成熟的商业软件？如何评价各自优缺点
7.选择了一个IT系统后如何根据企业的自我特点去实施，如何衡量实施是否成功？
 
而这些可能可以通过信息化咨询得到答案。企业信息化咨询是指企业内部利用信息技术再造业务流程，本质是企业内部的变革，信息技术只是手段。管理的信息化首先要求的就是管理方法科学化。因此IT咨询是一类复合型的咨询，这里面既有管理咨询，业务流程咨询，又有IT规划建设的咨询。只有管理，业务和信息化技术的密切配合，才可能完成一个完整的信息化咨询，为企业带来真正的变革，提升企业核心竞争力。
 
企业的信息化平台框架大致可以做如下分析：
 
企业信息化建设一般……
编辑 | 阅读全文(281) | 回复(4),人月&神话 发表于 2007-7-17 13:20

2007-7-17 13:20 | [原创]咨询知识体系结构

关键字：方法工具
编辑 | 阅读全文(519) | 回复(7),人月&神话 发表于 2007-7-17 13:20

2007-7-17 13:19 | 国内现在有哪些快速应用开发平台

国内现在的快速开发平台很多，但完全遵循MDA思路的还暂时没有。更多的是从数据库逆向的思路进行了，整个分析和设计过程是没有融入到平台工具中的。
 
金富瑞:UCML快速开发平台 http://www.ucml.com.cn/
简评：仍然是后天数据库逆向驱动思路，工作流功能不够强大。
 
思维加速：协同软件 http://www.justep.com/
简评：思路和理念完善，产品较成熟
 
普元EOS:面向构件的中间件
简评：面向构件中间件平台，有良好的体系结构保证,融入部分需求分析，建模和MDA思路。
 
世雄EMP:http://www.centuryemp.com/emp.htm
西安协同:http://www.synsoft.com.cn/
点击科技:http://www.goto2008.com/index.htm
 
编辑 | 阅读全文(153) | 回复(0),人月&神话 发表于 2007-7-17 13:19

2007-7-17 13:18 | 企业信息化关键词汇

数据仓库(DW)
 
“数据仓库之父”W.H.Inmon 对数据仓库的定义是：数据仓库（Data Warehouse）是一个面向主题的（Subject Oriented）、集成的（Integrated）、稳定的（Non-Volatile）、随时间变化（Time Variant）的数据集合，用于支持管理决策。对于数据仓库的概念我们可以从两个层次进行理解，首先，数据仓库用于支持决策，面向分析型数据处理，它不同于企业现有的操作型数据库；其次，数据仓库是对多个异构的数据源有效集成，集成后按照主题进行了重组，并包含历史数据，而且存放在数据仓库中的数据一般不再修改。
 
数据仓库并没有严格的数学理论基础，也没有成熟的基本模式，且更偏向于工程，具有强烈的工程性。因此，在技术上人们习惯于从工作过程等方面来分析，并按其关键技术部份分为数据的抽取、存储与管理以及数据的表现等三个基本方面。
 
商业智能(BI)

商业智能(Business Intelligence)是对商业信息的搜集、管理和分析过程，目的是使企业的各级决策者获得知识或洞察力，促使他们做出对企业更有利的决策。商业智能一般由数据仓库（或数据场）、数据分析、数据挖掘、在线分析、数据备份和恢复等部分组成。
商业智能的实现涉及到软件、硬件、咨询服务及应用，其基本体系结构包括数据仓库、多维分析和数据挖掘三个部分。其中数据仓库用于抽取、整合、分布、存储有用的信息；多维分析可全方位了解现状；数据挖掘则是发现问题、找出规律、预测将来，达到真正的智能效果。

因此可以说商业智能的核心就是数据仓库系统。从系统的观点来看，商业智能的过程是这样的：从不同的数据源收集的数据中提取有用的数据，对数据进行清理以保证数据的正确性，将数据经转换、重构后存入数据仓库或数据场（这时数据变为信息），然……
编辑 | 阅读全文(154) | 回复(1),人月&神话 发表于 2007-7-17 13:18

2007-7-17 13:17 | 国内PDM专业资讯推荐网站资源-转载

名称： 01 E-works
网址：http://www.e-works.net.cn/ewkArticles/pdm.htm
评点：基本上将国内各网站上PDM文章收录在本栏目内，文章收录是最全，并且提供了适当分类，帮助读者选择。最可贵的是一直坚持定期更新。作为国内资料最全的网站，文章难免鱼龙混杂，如果能够从现有文章中推荐出精品系列就更加方便网友使用。
推荐指数：★★★★★
 
名称： 02 PDM实验室
网址： http://www.cmgt.ntut.edu.tw:2000/pdmlab/html/browse.html
评点：台湾网站，一个PDM网上课程班，非常值得学习的研究方式。缺点就是繁体看着别扭。
推荐指数：★★★★★

名称： 03 PDMIC
网址： http://www.pdmic.com/
评点：包罗万象，唯一的缺点是咱们中国人看起来太累。
推荐指数：★★★★★

名称： 04 CIMData
网址： http://www.cimdata.com/index.htm
评点：又一个英文站点，似乎更侧重PLM一些。
推荐指数：★★★★★

名称： 05 产品研发管理研究中心
网址： http://www.prdm.net/
评点：一个知道的人很少的网站，但是非常专业，原创而且不时有更新，整个网站内容也很完整。
推荐指数：★★★★

名称： 06 IT之源
网址：http://www.iturls.com/EnterpriseInfo/EI_97.asp
评点：网站PDM文章专栏特色是提供了一套完整的PDM外文文献资料，缺点是没有后续更新。该网站对于想了解计算机技术的朋友是一个不错的选择。
推荐指数：★★★

名称： 07 cadstudy.……
编辑 | 阅读全文(145) | 回复(0),人月&神话 发表于 2007-7-17 13:17

2007-7-17 13:17 | ERP中的物料清单BOM(参考Oracle ERP)

美国APICS协会的定义是制造某一母项目(包括最终装配成品、次装配件、制程零组件及半制程零组件) 所需所有直接零件(次装配件、零组件、半制程零组件、原料) 的种类与数量清单.所以BOM包含了父项和子项及其之间的组成数量和关系。

父项和子项都是独立的Item,而他们之间的组成关系和数量则形成了BOM.因此一般是先申请Item,再创建物料清单。在父子项关系上除了存储所需的子项数量外还需要存储子项的生失效时间，计划百分比，损耗率，位号等相关信息。对于BOM的父项还有单独的生失效时间，在后台数据存储中父项和子项是一种非精确的模型，而加上生失效时间控制后在某一时间点就可以确定出精确的BOM模型来。

为了创建和维护BOM的方便性，有时把一类材料定义为一个虚拟件，虚拟件不存在具体的实物，因此不存在具体的出入库操作，也没有具体的库存。另外在ERP中还可以建立相关的替代关系，替代有两个层次，一个是Item级的替代，一个是BOM级的替代。对于BOM级的替代则只在该BOM中起作用，而对于Item级的替代则在所有BOM中都起作用。

在BOM分解中经常提到独立需求和相关需求。独立需求是指与公司的库存中其它料品的需求无关的成品或组件的需求,因此独立需求一般是客户对成品或服务的订货，而相关需求是需要考虑在BOM分解过程中的半成品库存,在途和在制情况的。

在ERP中存在工程BOM和制造BOM.其中工程BOM是还处于研发试验阶段的，还无法完全量产的BOM.而对于制造BOM则是已经可以正式量产的物料清单。工程BOM和制造BOM分别存在于工程环境和制造环境，类似于PDM的研发视图和制造视图，对于工程环境的BOM如果需要转换为制造BOM必须手工传递到制造环境形成制造BOM.

在ERP中常见的BOM类别有计划BOM,模型BOM和标准BOM.对于计划类料单一般用于……
编辑 | 阅读全文(887) | 回复(0),人月&神话 发表于 2007-7-17 13:17

2007-7-17 13:17 | ERP中的主生产计划

与其说一个系统是否称得上为ERP系统还不如说该系统能否真正算得上一个MRPII系统。MRPII的核心数据基于ITEM和BOM,以此实现物流，信息流和资金流的完全整合。所以一个MRPII系统至少应该有基于BOM分解的MRP运算功能，同时考虑资源约束形成闭环的MRP，但MRP关注的是很细节的源材料需求计划，所以关注点在细节和近期。而MPS主生产计划则是一个较粗的关注产品或可配置的半成品在各个时段的具体需求的计划，因此MPS有效的衔接了销售模块和MRP,通过运行MPS才能够实现由计划驱动的一体化控制模式。因此有无MPS主生产计划功能已经是否考虑资源约束是ERP系统另一个重要特征,只有MPS主生产计划可行的情况下，才应该进入计划的细化，运行近期的MRP物料需求计划和能力需求计划。
 
为什么要先有主生产计划,再根据主生产计划制订物料需求计划?是否可以直接根据销售预测和客户订单来制订物料需求计划?概括地说:MRP的计划方式就是追踪需求。如果直接根据预测和客户订单的需求来运行MRP,那么得到的计划将在数量和时间上与预测和客户订单需求完成匹配。但是 ,预测和客户订单是不稳定、不均衡的,直接用来安排生产将会出现时而加班加点也不能完成任务,时而设备闲置很多人没有活干的现象,这将给企业带来灾难性的后果,而且企业的生 产能力和其他资源是有限的,这样的安排也不是总能做得到的。加上主生产计划这一层次,通过人工干预,均衡安排,使得在一段时间内主生产计划量和预测及客户订单在总量上相匹配,而不追求在每个具体时刻上均与需求相匹配,从而得到一份稳定、均衡的计划。由于在产品或最终项目(独立需求项目)这一级上的计划(即主生产计划)是稳定和均衡的,据此所得到的关于非独立需求项目的物料需求计划也将是稳定和匀称 的。因此,制订主生产计划是为了得到一份稳定、均衡的生产计划。
 
……
编辑 | 阅读全文(243) | 回复(0),人月&神话 发表于 2007-7-17 13:17

2007-7-17 13:17 | ERP中的物料需求计划(MRP)

物料需求计划（Material Requirement Planning 简称MRP）是当代国际上一种成功的企业管理理论和方法。其基本思想就是通过运用科学的管理方法和现代化的工具──电脑，规范企业各项管理，根据市场需求的变化，对企业的各种制造资源和整个生产、经营过程，实行有效组织、协调、控制，在确保企业正常进行生产的基础上，最大限度地降低库存量，缩短生产周期，减少资金占用，降低生产成本，提高企业的投入产出率等，从而提高企业的经济效益和市场竞争能力。
 
对于MRPII而言，重点在于以下三点改进，一是增加了MPS主生产计划实现计划控制过程一体化，一是充分考虑了能力和资源约束，最后是高度实现了信息流，数据流和资金流的整合。MRPII中的销售，计划，采购，生产，库存，检验，应收，应付，总帐等核心模块完全实现数据流的高度整合，基本是迁一发而动全身。
 
MRP运算有很多最基本的重要输入，在没有MPS的时候可以直接输入订单和预测。在有MPS的时候输入为MPS的输出结果。另外重要的输入是就BOM和库存信息。MRP需要安装BOM层次结构逐层展开分解，同时在每一层都需要考虑相应的提前期和半成品库存。MRP的输出回答现在需要采购什么和现在需要制造什么两个问题，因此输出为采购计划和生产计划，采购计划是形成采购订单的基础，而生产计划是形成加工单的基础。
 
对于多层BOM的时候，运行MRP第一步就是首先要得到原材料级的各个时间点的需求信息。在这里对多层BOM的分解可以通过递归的方式一直分解到最底层，具体递归方式为
1.将当前父项根据BOM分解为子项的需求
2.该子项如果已经是原材料直接扣减库存后形成需求返回
3.该子项是半成品时候
 3.a如果半成品库存满足需求，直接扣减半成品库存返回
 3.b如果不满……
编辑 | 阅读全文(368) | 回复(0),人月&神话 发表于 2007-7-17 13:17

2007-7-17 13:15 | 咨询工具箱－常用矩阵分析

波士顿矩阵

波士顿矩阵是由美国大型商业咨询公司——波士顿咨询集团（Boston Consulting Group）首创的一种规划企业产品组合的方法。问题的关键在于要解决如何使企业的产品品种及其结构适合市场需求的变化，只有这样企业的生产才有意义。同时，如何将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去，以保证企业收益，是企业在激烈竞争中能否取胜的关键。
波士顿矩阵认为一般决定产品结构的基本因素有二个：即市场引力与企业实力。对于市场引力，销售增长率是决定企业产品结构是否合理的外在因素。对于企业实力，市场占有率是决定企业产品结构的内在要素.销售增长率与市场占有率既相互影响，又互为条件：市场引力大，销售增长率高，可以显示产品发展的良好前景，企业也具备相应的适应能力，实力较强；如果仅有市场引力大，而没有相应的高销售增长率，则说明企业尚无足够实力，则该种产品也无法顺利发展。相反，企业实力强，而市场引力小的产品也预示了该产品的市场前景不佳。
通过以上两个因素相互作用，会出现四种不同性质的产品类型，形成不同的产品发展前景：


明星产品(stars):它是指处于高增长率、高市场占有率象限内的产品群，这类产品可能成为企业的现金牛产品，需要加大投资以支持其迅速发展。

现金牛产品(cash cow):它是指处于低增长率、高市场占有率象限内的产品群，已进入成熟期。其财务特点是销售量大，产品利润率高、负债比率低，可以为企业提供资金，而且由于增长率低，也无需增大投资。

问号产品(question marks):它是处于高增长率、低市场占有率象限内的产品群。前者说明市场机会大，前景好，而后者则说明……
编辑 | 阅读全文(536) | 回复(0),人月&神话 发表于 2007-7-17 13:15

2007-7-17 13:14 | 库存管理学习

重要业务逻辑
根据采购订单入库(蓝单)
1.源单只能选择有效未关闭的采购订单
2.同一个采购订单可以分多次入库
3.入库分为接收->送检->入库三个环节
4.采购订单明细需要设置接收数和记帐数,一接收成功累加接收数量
5.采购在途数量=订购数-接收数-记帐数,应关联采购订单动态算
6.到了入库环节后应该设置每个物料入的库位
7.一个物料可以入多个库位,有默认库位入默认库位
8.修改和删除入库单应重算对应的采购订单明细的接收量
9.录入到库位的入库动态分配到采购单明细(按交期排序)
9.入库成功则减接收数量,加记帐数量
10.入库成功应该生成条码,生成条码库存信息
11.送检完就可以生成条码
根据采购订单入库(红单)
1.选择源单仍然是采购订单
2.入库单明细为该采购订单已经入库生效的蓝单的所有明细行
3.条码库存明细为该采购订单已经入库生效的蓝单的所有条码库存
4.红单应该输入每个条码库存的出库数量
5.红单出库数记录到入库红单明细挑条目上,代表已做过红单出库数
6.红单生效应重算条码库存,释放采购订单数(??)
根据散料入库
1.散料入库不存在红单的问题
2.直接录入要出库的散料,每个散料从哪个库位出.
3.入库成功应该生成条码,生成条码库存信息
根据加工单入库(蓝单)
1.单据应该是一保存就要锁定加工单入库信息
2.入库成功只需要生成条码和条码库存,不用再处理加工单
根据加工单入库(红单)
1.选择源单是加工单
2.入库单明细为该加工单已经入库生效的蓝单的所有明细行
3.条码库存明细为该加工单已经入库生效的蓝单……
编辑 | 阅读全文(206) | 回复(0),人月&神话 发表于 2007-7-17 13:14
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