人月神话的Blog

1.项目章程里面有个重点就是赋予项目经理管理项目的权力。

 

2.不要简单的把项目管理手册理解成为项目管理方法论，项目管理方法论是硬工具和软工具的集合。

 

3.目标式管理(MBO)，最好是从工作分解结构(WBS)开始实施目标式管理，因为他将项目细分为若干个容易完成的部分。实施目标管理包含三个步骤:A.知道明确现实的目标。B.定期评估项目目标的实现情况。C.在评估的结果的基础上采取行动。

 

4.项目初步范围说明书需要关注的重要内容
A.项目的目标
B.项目的验收标准
C.项目的边界
D.约束和假设
E.初步识别的项目风险
F.进度里程碑
G.初步的工作分解结构
H.量级费用估算

 

5.制定项目管理计划：注意的是项目管理计划是一份综合和全面的计划，他可能包含了范围，时间，进度，质量，人力资源，风险，沟通等多个相关的子计划共同组成。　

 

6.工作的绩效信息就是我们的任务完成情况，资源和成本的消耗情况的综合信息。

 

7.紧急情况下的变更可以不用批准如自动变更，但所有的变更都最后都应该有评价。

 

8.变更应该由专门的变更控制委员会CCB来批准或否决。但不是所有的项目都需要设置CCB.

 

9.收尾包括了行政收尾和合同收尾，收尾的顺序是
A.完成所有的收尾活动
B.发布所有需要的，与收尾相关的报告
C.收尾所有外部供应商的合同
D.完成所有项目文件的归档(组织资产更新)
E.释放资源给其它项目

1.项目管理是通过以下五个过程组进行的：启动，计划，执行，控制和收尾。

 

2.PDCA循环，计划－>执行->检查->行动.

 

3.项目管理过程组与PDCA循环的对应关系图。

 

 

4.每个过程都包含三个部分的内容

A.输入－作为行动的依据文件或可以记载成文的事项
B.工具和技术－作用于输入，以完成输出的机制
C.输出－过程结果文件或可以记载成文的事项

 

5.项目管理过程图表。(牢记)

1.一个项目过程会划分为若干个阶段，这些阶段统称为项目生命周期，项目的生命周期用来定义一个项目的开始和结束。

 

2.项目的阶段是一个或多个可以交付成果的完成为标志的。(必须要有形的，可以验证的输出物)

 

3.项目生命周期主要包括概念(Concept)，规划(Development)，执行(Implement)，收尾(Terminate)四个阶段

 

4.项目干系人是视为持有对项目有价值的东西的人。干系人不一定参与项目本身，但他们影响项目，或者受到项目的正面或负面的影响。

 

5.项目干系人对项目的影响随着时间而改变，项目刚开始时候影响较大，而项目后期影响较小。

 

6.项目组织结构分为职能型，矩阵型和项目型三种。其中矩阵又分为弱矩阵，平衡矩阵和强矩阵。职能型官僚，项目型难以保证资源的充分利用。强矩阵较复杂，但用好的话效率很高。

1.项目是提供独特产品，服务或成果所做的临时性努力。

一个项目必须满足以下四个标准：A.具体的目标;B.临时性，有确定的开始和结束时间；C.独特性，项目有相似性，但任何两个项目都不可能完全相同；D.相互关联的活动，项目活动前存在依赖。

 

2.日常运作和项目的区别
日常运作是持续不断和重复进行的，而项目则是临时性和独特的。项目管理以目标为导向，而日常运作强调的是效率和有效性。

 

3.项目是逐步完善和渐近细化的。

 

4.项目管理是将各种知识，技能，工具和技术应用与项目活动，子项目，及计划以达到项目的要求。项目经理是负责实现目标的个人。

 

5.项目管理是通过以下五个过程组进行的：启动，计划，执行，控制和收尾。

 

6.项目本身的层次结构：项目组合->大型项目->项目->工作分解结构WBS->工作包。

 

7.产品范围和产品生命周期包括了产品后期的维护，报废和返修等过程，而项目有明确的结束时间，一般不会包括这些过程。产品关注的是最终的产出物如产品或服务，而项目包括达到这些目的的所有活动。如提示项目组开发技能的培训可能并不会有明确的产出物，但由于要完成产品，项目成员技能需要提高，它需要作为项目的重要活动。

 

8.PMO项目管理办公室，负责多项目的处理协调和资源的管理等。

 

9.有效的项目管理要求项目管理团队理解和利用至少5个专业知识领域的知识和技能(这里我后期会整理为IT项目管理知识体系结构和IT项目管理能力成熟度模型)

A.项目管理知识体系
B.应用领域知识，标准和规章制度
C.理解项目环境
D.通用管理知识和技能
E.处理人际关系的技能(领导，沟通，协调，激励，问题分析和解决

 ……

风险是一种不确定的事件或状况，一旦发生会对至少一个项目目标如时间，费用，质量或范围产生积极或消极的影响。

 

应该包含在项目管理计划中，包括风险识别方法，风险参数的定义，具体风险应对措施等方面的内容。

 

1.风险识别

2.风险的定性分析

3.风险的定量分析

4.风险的应对计划

5.风险监测和控制

 

PMI认为风险识别应该在项目开始之初首先完成，然后贯穿于整个项目生命周期定期更新。

PMI认为WBS是项目识别风险源的一个重要工具

专家法，面谈，风险库，风险检查单，头脑风暴都是风险识别好工具

 

通过分析风险发生的概率，以及风险发生后对项目的影响程度，对已经识别的项目风险进行优先级排序和评估。

定性风险分析技术有:敏感性分析，概率分析，决策树分析

PMI认为敏感性分析是最简单的风险分析方法。

 

 

风险暴露度 = 风险概率(P)*风险影响(I)

 

使用一套结构化的工具来帮助决定哪些风险事件应该保证用哪种应对策略。PMI考试会有大量风险量化的通用工具内容，但一般不需要复杂计算。

最简单的定量风险工具是蒙特卡洛模拟。

 

1.规避:使风险不发生

2.转移:将风险转移给第三方，如保险，保证书

3.减轻：降低风险发生概率或减轻其发生的影响后果。

4.接受(主动接受和被动接受):主动接受一般如准备备用件等。

 

1.人力资源规划 (计划阶段)

2.项目团队组建 (执行阶段)

3.项目团队建设 (执行阶段)

4.项目团队管理 (监控阶段)

 

项目经理一般不管具体的报酬，所以以下三个是最重要的人力资源职能

1.职业生涯规划

2.培训

3.团队建设

 

职能型，矩阵型，项目型和复合型

其中矩阵型又分为了弱矩阵，平衡矩阵和强矩阵

 

1.制定计划，安排进度和进行估算

2.绩效，成本和趋势分析

3.进展报告

4.维护与客户/顾问间的关系

5.后勤管理

6.成本控制

 

1.整合者

2.沟通者

3.团队领导

4.决策人

5.氛围缔造者

 

1.项目管理领域的知识和经验

2.专业领域的知识和经验

3.领导力和团队建设能力

4.沟通协调能力

 

PMI认为，来自于项目优先权，人力资源，技术性问题，以及进度安排问题等方面的冲突对项目环境形成最大的压力。

冲突主要又直接面对解决，折中，强制，强制，缓和和撤退等几种方式。

 

PMI认为，在项目一开始就应该进行项目团队建设。

项目团队建设的基本原则

1.及早开始

2.在项目的整个生命周期过程中持续进行团队建设

3.招募可以获得的最佳人选

4.确保每个将会对项目做出重大贡献的人都属于团队

5.项目经理应该以身作则，树立榜样

6.不要试图强制或操纵团队成员

7.定期评估团队的努力

 

1.马斯洛的需求层次理论(生理-安全-社会-尊重-自我实现)

2.麦克格里格的X理论和Y理论

3.大内的环境理论(把Y理论人放在较好……

Walter A Shewart - 质量控制之父

W Edwards Deming - 管理概念(14点),注意质量体系建设,PDCA循环

Joseph M Juran - 质量三部曲(计划，控制，保证)

Joseph B.Crosby - 零缺陷，从开始就把事情做对，质量成本

Kaoru Ishikawa - 鱼骨图(石川熏图),因果分析，质量控制循环

Shigeo Shingo - 质量的查错检验和差错原因的校验

Yoshio Kondo - 质量与人的关系；动机

 

质量是内在系列性满足要求的程度

质量是既符合各项要求/规范，又具有适用性。

 

质量保证具有一种管理功能，它为项目符合相关质量标准要求树立信心而在质量系统内实施的各项有计划的系统活动。

质量保证只对质量过程有效对产品无效

质量保证是组织级提供，质量控制是项目确保

 

一致性成本：COGQ 预防性质量过程成本，如评审，测试

非一致性成本:COPQ 质量失败的成本，如返工。

 

质量控制是一项技术手段，包括为项目建立技术性基线，收集详细数据，并用此数据测量质量是否与基线一致。PMBOK对质量控制定义：

监视项目的具体结果，确定其是否符合相关的质量标准，并判断如何杜绝造成不合格结果的根源。

 

标准差是一项正态分布的平均值两侧的数值范围。1-68.3% 2-95.5% 3-99.7%

 

持续的改进质量以减少超出顾客期望的预期结果发生

它基于假设：90%的质量问题是与过程相关的，而不是与人有关。

重点是数据收集，分析，流程图和因果图

 

流程图和……

1.挣值是以成本为出发点来考量项目的综合绩效。

 

2.即使再好的计划都是建立在预测的基础上的，因此不要追求过多的零偏差。而是要让我们的偏差处于在一个可以接受或可以控制的范围内。

 

3.项目控制的根本是需要同时关注成本偏差和进度偏差。

 

4.储备的目的是当风险发生时候，降低或减少成本超支或进度拖延的机会。储备分为应急储备和管理储备，应急储备是已知的不可预见的，而管理储备是未知的不可预见的。

 

5.挣值相关的术语解释和计算

 

 

EV:挣值，已经完成工作的估算成本

PV:计划值，计划完成工作的预算成本

AC:实际成本

CV:成本偏差，CV=EV-AC

SV:进度偏差，SV=EV-PV

CPI:成本绩效指数，CPI = EV/AV

SPI:进度绩效指数，SPI = EV/PV

OPI:总体绩效指数，OPI = CPI*SPI,衡量进度和成本两方面效率

BAC:竣工预算，项目总的估算成本

EAC:竣工预算，计算公式为 BAC/CPI

ETC:尚需竣工估算，ETC = EAC-AC

TCPIC:尚需竣工绩效指数(成本的), = (BAC-EV)/(BAC-AC)

TCPIS:尚需竣工绩效指数(进度的), = (BAC-EV)/(BAC-PV)

TCPIO:总体绩效指数。 = TCPIC*TCPIS

 

6.衡量工作绩效的方法

A.做一个明智的猜测

B.跟踪里程碑的绩效

C.利用50-50规则

 

7.资金是有时间价值，因此需要搞清楚内部收益……

1.进度表/活动/活动属性/里程碑
2.滚动式规划(Rolling Wave Planning)
3.PDM，紧前关系绘图法，单代号网络图,AON,四种依赖，活动在点上。
4.ADM，箭线绘图法，双代号网络图，AOA，一种依赖，活动在线上。
5.GERT:图形评审技术，解决PDM和ADM不支持条件和回路等问题
6.帐目表和帐目编码的区别
7.三种依赖关系(硬逻辑,软逻辑和外部依赖)
8.提前量和滞后量的概念
9.CPM关键路径(最长路径,最短时间,浮动为零)(计算题)
10.次关键路径的概念和使用
11.求ES,EF,LS,LF四值,正推法和反推法.
12.总浮动(EF0-ES0)和自由浮动(ES1-EF0)
13.类比估算/参数估算/专家判断/三点法(PERT)
14.进度压缩的方法(赶进度和快速跟进)
15.赶进度一般会引入新的风险和返工
16.学习曲线的概念(提高生产率降低成本)
17.关键路径和关键链的区别(关键链重点考虑资源约束)
18.资源平衡的概念,资源平衡可能增加工期
19.甘特图或说横道图不能表示活动的逻辑关系.

费用管理Chapter7
1.挣值管理:PV,AC和EV
2.一个挖土工作100立方，预算100元，每天计划挖10立方，计划10天挖完。到了第三天完后实际挖了18立方，付款24元。
AC = 24(实际给的)
PV = 30(计划给的)
EV = 18(应该给的)
CV = EV-AC = 18-24 = -6
SV = EV-PV = 18-30 = -12
CPI = EV/AC = 18/24 = 0.75 (成本绩效)
SPI = EV/PV = 24/30 = 0.8 (进度绩效)
ETC和EAC的计算应该基于CPI进行
EAC = ……

1．选择好的参考书：
<<PMBOK 96>> www.pmi.org 重要 描述PMI 知识体系的框架，说明PM要做什么，但一般没具体说怎么做

<<Project management development guide>> 最重要 PMI 知识体系怎么做的知识点，考试重点/难点，PMI的理念

<<如何准备PMP考试>> 机械工业出版社 非常重要 很好地归纳PMI 知识体系知识点，考试重点/难点，其近300道模拟题中有不少难题居然和真题几乎一样

<<PMP 模拟试题>> 非常重要 通过做题发现自己的不足，对考试当然很有帮助

<<IT 项目管理>> 机械工业出版社 一般 依据PMBOK写的IT项目管理案例，对初学者理解PMBOK很有帮助

 

2．时间安排
准备时间大概2个月
1)1个星期快速读一遍《PMBOK 96》
2)10天详细读《Project management development guide》
3)1个星期详细读《如何准备PMP考试》
4)1个星期 做PMP 模拟试题，并在《Project management development guide》，《如何准备PMP考试》查找做错了的题所涉及的知识点。
5)1个星期将做错了的题所涉及的知识点重点复习一遍。
6)1个星期详细读一遍《PMBOK 96》
7)2天时间把PMBOK 的术语表背一背
8)考试前3天时间PMBOK九大知识模块的输入，输出，工具和技术背一背

3．读书重点
1)必须熟悉项目管理术语，考试题中很多术语的缩写
2)重点在质量管理，风险管理，项目人力资源管理，沟通管理，这几章有很多情景题，一不小心很……

Chapter1
1.项目的定义：临时，独特
2.项目是逐步完善和渐近细化的过程
3.日常业务是可重复和持续不断的，而项目不是
4.组合项目->大项目->项目->子项目 Portfolio->Program->Project->Sub Project
5.项目管理的定义，项目的范围，时间和费用三重约束．都对项目质量造成影响
6.项目四个阶段，五个项目管理过程组，9个知识领域
7.处理人际关系技能：沟通/领导/激励/谈判和冲突管理/解决问题
8.项目管理办公室(章程，协调，经验库，组织资产，培训)
9.权力和政治：权力是外在约束，政治是内在自发
10.假设和约束
11.正式和非正式：正式是任何成为项目记录的一部分

 

Chapter2
1.项目四个阶段，可交互成果是阶段结束的重要标志
2.项目利害关系者：对项目有积极和消极影响的组织或个人．Stakeholder
3.组织机构(职能型，矩阵型，项目型，综合型)
4.职能向项目转化的一个重要标志是是否出现全职的项目管理人员
5.项目管理团队来识别利害关系者，而不仅仅是项目经理
6.激发项目的推动力量一般是问题，机会或经营要求(P20)
7.项目阶段末审查一般称为放行口，阶段关卡或验收站(Kill Point)
8.组织文化往往对项目有直接影响，如价值观，权力，办事方针和道德

 

Chapter3
1.戴明的PDCA循环(计划->执行->检查->行动)
2.项目管理过程组(启动->规划->执行->监控->收尾)
3.启动过程组只有两个小点，项目章程和项目初步范围说明书．
4.计划过程组共21个小点，执行7点，控制12，收尾2点．共44项目管理过程(P58)
5.Ro……

1.WBS工作分解结构
除了是创建WBS过程的输出外，还是范围控制的输出，主要是批准的变更的影响．
是活动定义的重要输入，WBS最底层是工作包，再朝下才是活动
是费用估算和费用预算的输入，便于自下而上的估算和汇总预算

 

2.Work Performance Information(工作绩效)
是人力资源管理中绩效报告的重要输入
两个执行过程组的输入:管理项目执行和实施质量保证
项目收尾的输入
除了范围核实和利害者关系管理两个外，是其它所有监控过程组的输入(这一点上应该也很容易理解，我们的监控过程就是要监控项目实际运行的项目四要素的数据信息，而这些信息就属于工作绩效信息)

 

3.Approved Change Requests(批准的变更请求)
两个过程组都可以输出：整体变更控制和利害者关系管理
变更请求要影响到项目的范围，进度，质量和风险控制．
涉及计划阶段的只有三个：范围定义，创建WBS和活动排序

 

4.项目范围说明书
是范围定义的输出，但整体变更控制,创建WBS和范围控制有可能对其修改
基本上是所有计划过程组的输入，除了(活动资源估算，人力资源计划，风险应对计划，发包规划)
设计到控制过程组的只有三个：整体变更控制，范围核实，范围控制

 

5.请求的变更
对于监控过程组的，除了团队管理，利害者关系管理外，是其它所有的输出
是范围定义和创建WBS的可能输出
是活动定义，排序和资源估算的可能输出
是费用估算和费用预算的可能输出

 

6.项目管理计划
因是综合计划，所有基本是其它所有相关子计划的输入
是除了范围核实外的所有监控过程组过程的输入
是项目执行，实施质量保证和供方选择三个执行过程组的输入

 

沟通管理Chapter10
1.沟通模型(编码/信息/媒介/干扰/编码)
2.绩效报告(状态,进度,预测和偏差)
3.沟通渠道的计算(n(n-1)/2)
4.沟通技术的概念
5.沟通管理计划主要内容(干系人,频率,渠道,上报机制)
6.信息发布的工具和技术(沟通技能，检索系统,发布系统)
7.绩效衡量基准(包含项目四要素参数)
8.绩效报告常用形式(表格,条形图,直方图,表格)
9.面对面是最佳的沟通和解决问题的方法
10.会议无效果原因(领导，参与者，会议计划)
11.项目经理75-90%时间花在沟通上,其中50%以上是非语言沟通
12.沟通常见的四种类型
13.问题记录单的ITTO

 

风险管理Chapter10
1.风险的定义
2.风险管理计划的内容
3.风险喜好型和风险厌恶型
4.风险的分类(技术/过程/外部/项目管理)
5.风险的参数(概念，后果)
6.风险识别是一个反复和持续过程
7.风险识别常用的工具和技术
8.头脑风暴
9.SWOT分析(优势，弱势，机会，威胁)
10.风险根源分析常用方法(鱼骨图)
11.风险登记册的内容
12.定性风险分析(概率，影响程度，优先级)
13.概率和影响矩阵(关键风险)
14.定量风险分析(主要是量化概率)
15.定量风险分析技术(决策树，蒙特卡洛模拟)
16.预期货币价值分析(EMV)
17.消极风险的应对策略(减轻，转移，规避，接受)
18.积极风险的应对策略(开拓，分享，提高，接受)
19.权变(Walkaround)对风险的无计划应对
20.风险监控的内容

 

采购管理Chapter11
1.合同的类型
2.固定总价合同(卖方的风险大)
3.CPPC成本加百分比合同(总价不固定，买方风险最大)
4.合同费用的计算
5……