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黑猫大队长
2018-1-15 21:46

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2017-10-18 10:12
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2017-10-18 10:11
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Z浪迹天涯
2017-10-16 1:3
sunnyrl
2017-9-13 12:2
pangdan2007
2017-7-10 19:54
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APS是应用启发式的方法和线性规划模型(LP)制定基于约束的供应链计划.因此APS的重点是基于约束理论对整个供应链系统进行优化.一个企业要实施APS至少应该MRP或MRPII实施的比较完善而且沉淀有2-3年的时间,ITEM/BOM等基础数据完备而且具备较高的数据准确性(90%以上).如果这些基本条件都无法达到,APS是很难实施成功的.

现在大型的ERP系统如OracleSAP等本身就有APS功能,单独的APS提供商中I2是比较专注做APS这块的,很多500强企业上APS时候基本也选择的I2的解决方案.过来的联想和华为也采用的I2的解决方案,I2有专门的ODS,实施的时候重点是要采用ETL工具对数据进行抽取和整合.联想用的SAP系统而华为用的Oracle ERP,可见I2本身对大型ERP系统的集成是比较好的.

上APS的目的就是要进行供应链的优化,我们谈集成供应链就是要从系统的角度出发,从整个供应链过程去寻找最优化方案而不是单纯的去追求某一点上业务流程的最优化.对于一个两个月后要交付的订单,以下是常见问题

1.按正常途径能否履行承诺(ATP)
2.如果延误其它订单是否可以满足承诺(需求优先级)
3.是否使用替代物料增加采购成本可以满足承诺?(替代)
4.增加设备,增加工人加班或替代工艺路线是否可满足承诺?
4.全球化时候客户订单应该选择在哪个工厂生产是最优的
5.需求和供应间能否进行有效的追踪?(MRP运算逻辑)
6.能否用历史的产品销售数据来指导后期预测?(预测模型)
7.设备的产能和现有资源能否很好满足订单履行(CP)
8.订单数量太大供应商产能能否满足?
 
APS重点就是通过模型运算得出参考数据,给出多种可选方案协助你进行各种决策.在MRP分解这一块,传统的MRP逐层分解并按时间点进行归并,再进行库存冲减和能……
编辑 | 阅读全文(3465) | 回复(2),人月&神话 发表于 2007-7-17 13:17
在生产运作与管理中库存是谈论较多的话题,大家都知道库存是灾难,但又经常不得以设置安全库存,计算EOQ定时补货.库存往往不仅仅是流动资金的占用,库房和人力资源的消耗,对于某些物料特别是对一些半成品还会经常形成呆滞料或直接报废.库存管理的理论和EOQ等概念在上世纪30年代就提出,但真正发展是随着二战运筹学和物流的发展.到了1970年丰田推广JIT生产方式和看板管理,再到DELL的完全按订单生产,使零库存成为了一种可能追求的目标和境界.
 
按订单生产是一种Pull方式的拉式生产,而按预测生产是Push方式的推式生产.只有生产模式中存在预测,即我们的计划模式是预测生产或按订单和预测混合生产,则库存是无法避免的.除非预测是100%的准确,但100%的准确预测是根本无法实现的,大多数的生产制造型企业的预测准确度往往只有40%甚至更低.我们在做IT项目管理中经常需要估算,估算也是一种预测,它的准确性是动态变化的,估算随着项目进行,越来越多的支持数据会可以获取,估算也会变得越来越准确.所以在生产计划中的预测也是一样的道理,预测的准确性会随着时间的迁移而逐渐变化,近期的预测往往具有更高的准确性和可信度.
 
有了这两个概念就很清楚了降低库存的两个关键点
一个是需要不断的提高预测的准确性,而预测准确性提高的重点就是历史销售数据的积累,预测必须是基于历史数据的,历史数据越多预测准确性就越高.有了历史数据的积累后需要对数据进行相关性分析,剔除异常数据,同时考虑某些特殊影响(如季节相关性,节日相关性等).这些完成后可以通过各种统计工具对数据进行拟合,选择恰当的预测模型如回归,移动平均或指数平滑等.预测不准不是藉口,在预测不准确的情况下更需要通过历史数据的收集去不断改进预测技术.

第二就是尽可能的压缩提前期.要知道一个半年后的需求你现在预测其准确度可能只有20%甚至更低,但如果是三个月后再进……
编辑 | 阅读全文(2895) | 回复(1),人月&神话 发表于 2007-7-17 13:17
对于采购管理而言,我们经常把注意力放在规范化采购业务流程上面.但这个对采购而言并不是最关键的地方,真正起至关重要作用的是我们的采购策略,有了策略才谈上业务流程,有了流程才谈得上通过IT系统固化.
 
物以类聚,人以群分.实施差异化和分类管理是最基本的采购管理策略.因此在我们的业务流程上也必须考虑这些差异化,这些策略的驱动源仍然在降低整个企业供应链成本上.整个供应链运作的关键点就在于在满足ATP交付承诺的情况下尽可能的降低整个供应链运作成本,从IBM推广的ISC(集成供应链)可以看到供应链优化要基于系统的思维;参考SCOR供应链运作参考模型又可以清楚看到,整个供应链绩效的提升又需要考虑时间,服务,成本等多方面综合因素,要依赖于各个子系统或子流程绩效的不断改进.
 
再罗嗦下一般的采购业务流程,在PMBOK中的采购管理中有对采购的一些介绍,但这种采购基本上是一次性采购,而生产制造企业的采购一般使用的原材料和供应商相对固定,是一种长期多次的采购关系.所以这里首先需要做的是供应商的认证和材料的认证,形成相关的合格供应商清单和合格材料清单,并且建立起供应商可以供哪些原材料的对应关系.这些数据就是我们常说的最基本的采购基础数据.有了基础数据后可以组织相关的招标流程,与中标的供应商签署中长期的供货协议或叫Blank Order(只规定一个总的数量和协议有效期).有了这些数据后对于MRP运算的采购计划,系统可以按照供应商和交期等信息自动生产相应的采购请求PR(考虑批量,最小起订和包装),PR在经过人工调整和审批通过后直接成为正式生效的采购订单.对于没有这种中长期的供货协议的临时采购行为则需要供应商Source,招标,询价,洽谈等多个业务流程,最后才能够形成正式采购订单.
 
采购分类管理的关键在于从多个维度去分析和考虑采购原材料的关键特征,如单件采购金额,采购周期就是两个……
编辑 | 阅读全文(3090) | 回复(6),人月&神话 发表于 2007-7-17 13:17
我们经常将供应链和物流两个概念一起再讨论,而且物流这个词早在几年前也就用滥了,就如IT这个词一样。由于我读研方向是物流工程,工作又是做IT,刚好这两个滥词都我碰上了。物流包括了企业内部物流,外部物流,逆向物流等,重点是空间是时间上的位移。但现在大家一说物流多理解为企业间的实物流动,所以还好可以说下供应链这个词,供应链强调企业与其客户和供应商的协作和网链关系,强调从原材料采购到产品交付整个增值流程,但其本源仍然在企业内部生产和运作。一个企业内部生产运作都没做好的是没太多资格来谈供应链优化的。
 
个人认为供应链管理的核心思想就是系统思维,这个在《第五项修炼》中谈到的啤酒游戏有很好的说明,供应链管理和优化追求的是长期的成本降低和绩效的提升,而不是局限在眼前或局部的利益。但我们又经常无法避免牛鞭效应,或者是畏首畏脚的错失良机。SCOR里面谈到服务,成本,质量和时间构成了最基本的供应链绩效评估准则,而这四个准则进一步简化就是长期的成本节约和利润增长的考虑。计划模式,库存和采购控制策略,质量方针,产品特点,生产模式,IT系统支持等都是重要的影响因素。这些因素会转化为诸多相互影响和管理的指标,如订单按时履行,库存周转,产品质量,满意度,成本降低等。针对任何有历史数据积累的企业都可以针对这些指标建立供应链绩效的评估模型,而这个模型就为我们找到了供应链优化的持续改进的目标。
 
对于简单的问题人脑可以很快的想清楚,但对于复杂的系统必须借助相关的模型或工具,特别是当这个复杂的系统还是一个动态的系统时候。对应供应链系统的优化其一就是根据我们的改进目标建立线性或组合规划的模型,这个模型的基础支撑就是约束理论。输出协助我们进行跟着决策的结果(例如不借助模型和工具你很难区分清楚是缺货一月的成本代价大还是高价调货的代价大,订单无法履行时候应该采取那种应对措施才是最优的).但当一个系统过于复……
编辑 | 阅读全文(2985) | 回复(1),人月&神话 发表于 2007-7-17 13:17
 
1.订单要用来冲减预测,订单要考虑订单本身优先级,再考虑时间优先级.都经过排序后按照排序的先后关系进行冲减,入MPS的数据流为确认后的订单信息和冲减后的净预测信息.
 
2.除了订单和预测外.MPS的输入还有确认后的已经下达的请购申请,在制.成品和半成品的库存.对于ATO装配型企业MPS一般要做到半成品层,这时候MPS需要考虑计划BOM分解.对于其它一般考虑分解到产品层,得到产品分时段需求和计划下达量信息.
 
3.MPS和MRP不直接交互信息,MPS主计划的结果仅验证主计划和能力的可行性.这里需要人工干预,即在主计划验证可行后具体的需求请购信息仍然人工下达,需求请购既用于主计划的MPS的扣减,也用于MRP的入口信息.
 
4.MRP的分解原则分两步进行,首先第一步全部分解到最底层的原材料级别的需求,这里源头是需求请购,除了要考虑库存和加工周期外,还要考虑执行中的WIP和在途的采购订单.第一步完成后再考虑原材料这块的采购提前期和库存约束,供应商和物料约束.当我们需要考虑产能的时候也应该是首先运行无限产能计划,再考虑产能约束计划.
 
5.为了更好的进行供应链协同,往往跟供应商间还需要及时的交换和共享预测信息,MRP信息和库存信息.供应商反馈的库存信息会额外增加为运行供应链计划的约束条件.只有真正实现了这种信息的及时协同,才可能最大化的压缩采购周期和降低库存.
 
6.几个没有想的很清楚的问题.如果要考虑需求计划和采购订单的一一对应关系,则要增加相关的资源锁定功能,跑增量MRP还好办,如果是跑全量的MRP则还需要考虑历史对应关系信息,非常……
编辑 | 阅读全文(3120) | 回复(1),人月&神话 发表于 2007-7-17 13:17

2007-7-17 13:17 | 对CRM系统基础的学习

准备把CRM的基础知识理一下,发现前期读过的《输赢》简直就是对客户关系管理的最好诠释,从前期市场和客户分析,目标锁定,竞争对手分析,到后续的市场策划和客户获得的安排,客户关系的发展,再到后续的投标准备和报价。这不得不再重新审视下crm系统应该提供的功能,比如说联系人管理功能,记录到基本的联系的手机,地址和岗位是不够的,还要记录到联系的爱好和兴趣。记录到这可能还不够还要记录到联系人的圈子其他成员信息,包括亲属和重要朋友的信息等,所以看来做CRM系统的虽不一定要做过市场和销售,但看看商战小说,品品摧龙六式还是有必要的。
 
CRM的背景
 
1990年前后,许多美国企业为了满足日益竞争的市场需要,开始开发销售力量自动化系统(SFA),随后又着力发展客户服务系统(CSS)。1996年后一些公司开始把SFA和CSS两个系统合并起来,再加上营销策划(Marketing)、现场服务(Field service),在此基础上再集成CTI(计算机电话集成技术)形成集销售(Sales)和服务(Service)于一体的呼叫中心(CallCenter)。这样就逐步形成了我们今天熟知的CRM。特别是Gartner Group正式提出CRM(Customer Relationship Management)的概念,也加速了CRM的产生和发展。狭义来讲,CRM客户关系管理的技术载体就是Call Center,1998年以后随着电子商务的兴起,CRM向eBRM/eCRM方向发展。
 
CRM的概念
 
CRM是一个获取、保持和增加可获利客户的过程。CRM是首先是一套先进的管理思想及技术手段,它通过将人力资源、业务流程与专业技术进行有效的整合,最终为企业涉及到客户或消费者的各个领域提供了完美的集成,使得企业可以更低成本、更高效率地……
编辑 | 阅读全文(2390) | 回复(1),人月&神话 发表于 2007-7-17 13:17
我原来的思路是将SRM和E-Procurement分开的。看来广义的SRM是包含了E-Procuement的。明基这个系统应该是比较全的SRM系统应该具备的功能。SRM强调的是和供应商的战略合作伙伴关系,是一种长期的关系以支持长久的采购。供应商的认证,材料的认证,管理商的管理,材料的管理,品牌的管理,供应商能够供哪些材料,供应商的绩效考核,问题反馈和索赔,电子化采购等应该是最基本的功能。

u SRM(供应商关系管理)系统是一套完整的供应链采购端解决方案。Guru SRM为企业构建全面的供应商管理平台,从供应寻源,到采购协同,到供应优化,提供了一套科学、高效的全面供应商关系管理的思路,让供应商同企业无缝集成,针对生产、市场的变化,敏捷应对、随需而动。

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编辑 | 阅读全文(3013) | 回复(2),人月&神话 发表于 2007-7-17 13:16
该文内容来源于网上下载资料的摘录
 
企业管理的目标放在了以利润为中心的成本管理上。但是,成本是不可能无限压缩的,当在一定的质量前提下成本的压缩已经到了极限,而企业利润要求仍然无法得到满足的时候,成本再压缩必然会带来产品质量的下降或者说提供给客户的价值降低。至此,企业不得不在此审视自己的管理思想,于是顾客的地位被提高到了前所未有的高度,顾客中心论被确立。(看下大企业的一些企业文化和宣传词:诺基亚的以人为本,东软的软件创造客户价值,小天鹅的全心全意每一天等)
 
纵观企业管理思想的发展历程,我们可以看到一种从内到外,从以产品为中心到以客户为中心的转变。市场营销,作为企业经营活动的主要部分,其发展过程也和企业的管理思想具有类似的特点。“营销学之父”——菲利浦"科特勒在它的《营销管理》中总结了营销观念的5个发展阶段,即生产观念、产品观念、推销观念、营销观念和社会营销观念。(可以看到社会或关系营销是营销发展的高级阶段)
 
可以说,产生于20世纪70年代的社会营销非常明显地体现了企业经营管理从内到外的变化。在此之前,传统的营销理论认为,企业营销实质上是企业利用内部可控因素,对外部不可控因素做出积极的动态反映,进而促进产品销售的过程。所谓内部可控因素主要是指企业的产品、价格、分销和促销决策,也就是营销学里经常被提到的4P。比如说生产观念的营销重点是在于大量生产,以产品的低价格来吸引顾客。产品观念则注重产品的完善和质量的改进。由于社会化大生产的发展,生产效率迅速提高,出现了供过于求的买方市场,企业在产品销售上出现了激烈的竞争,因此随后的推销观念强调如何使用各种推销和促销手段来刺激顾客的购买。
 
20世纪70年代起出现的社会营销观念在此基础上更进一步,不仅要求企业的经营活动满足消费者的需求,而且必须考虑消费者和社会……
编辑 | 阅读全文(1660) | 回复(2),人月&神话 发表于 2007-7-17 13:16
近年来,由于消费者需求日益多样化,原材料价格与人力成本逐渐提高,全球领域的市场竞争日趋激烈,使得传统的生产方式面临着严峻的挑战。寻求新的生产方式以及新的生产管理技术以求下一世纪的生存和发展,已成为各国企业界和学术界高度关注的问题。
 
在这样的背景下,瓶颈管理(TOC)于90年代在西方国家迅速发展起来,并远远超越了生产管理的范围,已经在理论研讨、企业应用、软件开发、咨询、教育培训等领域均形成了相当大的规模和声势。“瓶颈管理”,也就是“约束理论”,是Theory of constraint的中文译名,简称为TOC。瓶颈管理是一套管理理念与管理工具的集合,它把企业在实现其目标的过程中现存的或潜伏的制约因素称为“瓶颈”或者“约束” (Constraint),通过逐个识别和消除这些“瓶颈”,使得企业的改进方向与改进策略明确化,从而达到帮助企业更有效地实现其目标的目的。
 
瓶颈管理涉及九大管理原则。瓶颈管理的基本思想在九条管理原则上得到了具体体现,这九条原则是实施瓶颈管理的基石。与瓶颈管理相关的生产计划与控制的算法和软件,也是按照这九条原则提出和开发的。此外,这些原则也可以独立于软件之外,直接用于指导实际的生产管理活动。下文将逐条分析这九条原则。
 
原则l 追求物流的平衡,而不是生产能力的平衡追求生产能力的平衡是为了使企业的生产能力得到充分利用。
 
因此在设计一个新厂时,自然会追求生产过程各环节的生产能力的平衡。但是对于一个已投产的企业,特别是多品种生产的企业,如果一定要追求生产能力的平衡,那么即使企业的生产能力充分利用了,但是产品并非都能恰好符合当时市场的需求,必然有一部分要积压。瓶颈管理则主张在企业内部追求物流的平衡。所谓物流平衡就是使各个工序都与瓶颈机床同步,以求生产周期最短、在制品最少。它认……
编辑 | 阅读全文(1538) | 回复(4),人月&神话 发表于 2007-7-17 13:16
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