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黑猫大队长
2018-1-15 21:46

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Z浪迹天涯
2017-10-16 1:3
sunnyrl
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pangdan2007
2017-7-10 19:54
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关键字:问题与建议


1.提供的博客模板真的很难找到几个让自己特别满意的。有些提供的模板明显就根本无法使用,颜色的搭配效果很难满意。
2.高级定义处的颜色处如何输入?无任何相关指导和帮助,相信很多人都不清楚如何使用。
3.文章管理中的我的文章列表没有标题或关键字搜索功能,要管理自己的文章很困难。
4.我的空间->我的文章->有新回复的帖子功能不好用,回复多的时候要看具体的回复还得一篇篇文章点进去看。
5.博客搬家的一个大毛病,搬家过来的文章不按照时间逆序排列。老文章全部排在了前面。

 

 

编辑 | 阅读全文(2010) | 回复(3),人月&神话 发表于 2007-7-20 12:51
关键字:IT项目经理

It is hard to find good project managers because they need to maintain a balance of attitudes. Tom Peters, in his essay "Pursuing the Perfect Project Manager,"(6) calls these conflicting attitudes paradoxes or dilemmas. This name is appropriate because different situations require different behavior. This means that a project manager needs not only to be aware of these traits, but also to develop instincts for which ones are appropriate at which times. This contributes to the idea of project management as an art: it requires intuition, judgment, and experience to use these forces effectively. The following list of traits is roughly derived from Peters' essay:
 
项目经理遇到自相矛盾或进退两难问题时候才会真正意识到平衡的重要性。或者可以说项目管理本身就是平衡的艺术。不同的环境需要项目经理表现出不同的行为特征。而项目经理的自觉,判断力和经验都将有效的保证项目成功。
 
老子谈大道无为,无……
编辑 | 阅读全文(2583) | 回复(1),人月&神话 发表于 2007-7-19 19:2

资源平衡是一种进度网络技术,用于已经利用关键路径法分析过的进度模型中。资源平衡的主要目的就是在满足交工日期的情况下,尽可能的平衡项目各资源间的负荷,达到资源的均匀和平衡使用。

关键路径的计算的最早开始时间和完成时间,最迟开始时间和完成时间是没有考虑资源的可用数量的。而实际情况是任何项目团队每种岗位角色的人力资源数据在某是时间段都是有限的,因此需要通过资源平衡来解决资源在某个时间段超负荷工作的问题。资源平衡的结果往往会导致项目的预计进度比根据关键路径计算的项目周期长.

资源平衡的操作原理是将核心和稀缺资源尽可能的分配给关键路径上的任务,充分利用非关键路径上的浮动时间来灵活调整各个资源的使用。资源平衡也可以借助Project项目管理软件进行,具体步骤为:

1.在Project中分岗位角色录入不同的资源
2.设置各种不同资源和资源最大允许的加班量设置不同的资源日历
3.对任务进行排序,根据估算结果将各任务类型设置为固定工时
4.通过跟踪甘特图,找到Project网络图中的关键路径以及关键路径上的任务
5.将稀缺资源优先分配到网络图中的关键路径上
6.通过Project的资源使用情况和资源直方图观察是否存在资源超负荷的情况,如果存在则将个别任务重新调整并分配到工作量不饱满的其它资源上。
7.不断执行第6步直到项目资源使用基本均衡并达到有效利用。

另外在资源平衡过程中应该注意由于为了资源平衡往往会延迟非关键路径上的任务的开工时间和资源分配,这样往往会导致出现新的关键路径,因此在资源平衡的过程中要时刻关注关键路径是否发生了变化。
编辑 | 阅读全文(3470) | 回复(4),人月&神话 发表于 2007-7-18 21:19
序言部分:
    1.强调以原则做事情:公正,诚信,守时,尊重他人,履行诺言都是应该遵守的原则。原则是我们做事情的根本的行为准则。社会公德,业务行规等是标准规范和原则,在符合标准规范和原则的基础上可以有我们自己的额外行动准则。
    2.关注圈和影响圈:你的目标是扩大自己的影响圈缩小自己的关注圈。多去影响他人而不是经常被他人影响。你是主动的去工作和生活,而不是被动的去接受。
    3.发展的三个阶段:发现的三阶段:依赖期,独立期和互赖期是发展的三个阶段;只有达到互赖期才能够真正体会到双赢和共同的发展。
习惯1-积极主动
    1.主动是根据自己的价值观和行为准则选择的结果,被动是受外界环境的影响,消极的接受。积极主动是自己的意愿,自己需要对自己的行动负责任,而不是归咎于他人和外部环境。
    2.从自我做起,而不是去埋怨外部环境或他人,主动去迎接挑战,主动享受生活。 3.想法要付诸于行动和实践,而不是仅仅停留在主观意愿上。
习惯2-以终为始
    1.没有终点只有起点,当前目标的达到即是下一个人生目标的起来,这是一个持续的过程而不是仅仅停留在某一个阶段。
    2.生活核心:每个人都应该有自己的生活核心;工作,家庭,金钱和享受等多方面的内容如何抉择和平衡,每人都应该有自己的准则,如以事业为核心的人事业上可能会取得巨大成功但会牺牲很多家庭幸福和家人共渡时光。每个准则都有得有失,你需要对自己选择的准则负责任。
习惯3-要事第一
    1.要事是指重要紧急的事情:要事第一是时间管理的重……
编辑 | 阅读全文(2577) | 回复(1),人月&神话 发表于 2007-7-17 13:20
关键字:案例交流
作为项目经理自身应该具备细节

    第三方面想从我做项目经理自身的一些体会出发来谈谈,项目经理在平时项目团队建设中自身应该在哪些方面不断提高。以下要谈到的一些内容可能自己也没有做到,但这些方面内容应该是我们建设一个高效团队都应该关注的内容,应该是我们项目经理努力去达到的一些个人改进目标。

    勇于承担责任:在余世维博士的成功经理人讲座中,也重点强调了经理人要勇于承担责任。一个项目没有不好的项目成员,只有不好的项目经理,项目经理要多从自身的角度出发去找原因,去分析问题。因为很多问题的根源确实是我们项目经理某方面工作没有做好,导致了我们的项目成员不能够很好的完成工作。但这里强调的是项目经理不应该是盲目的承担责任而不做后续的分析和改进,这次出现的问题项目经理承担了责任后,应该对问题做全面细致的分析,或制定相关规范,或当面单独和项目成员沟通,以保证不再发生类似问题。
    积极主动沟通:项目经理在项目中更多的担任的是协调员工作,因此更需要定期主动的和项目成员进行沟通,了解每个项目成员的真实想法,以对自己工作进行改进。项目中的每个角色对项目同等重要,因此项目中各岗位包括项目经理都没有主次之分或领导关系,项目经理只有认识到这一点才可能做到与项目成员间将心比心的沟通,项目成员也会拿项目经理做朋友,说出他们的一些真实想法。

    尊重个性:每个项目成员都有一些不同于他人的工作方式和工作技巧,在项目实际运行过程中只要这些个性不违背公司规定,不违背中心的规定和SQA的检查规范,项目经理就应该尽可能的尊重这种个性。在没有达到软件工厂目标时候,我们软件开发就是一门艺术,是团队中每个项目成员都需思考的艺术,项目成员在满足规范情况下,可以尽情发挥自己的才智,使用对自……
编辑 | 阅读全文(1390) | 回复(0),人月&神话 发表于 2007-7-17 13:20
关键字:案例交流
激发每个项目成员的工作积极性和工作热情

    第一点中所谈的内容更多的是偏原则的内容,这些应该是每个人都清楚的内容,但往往就是很难做到。因为这里面有最主要的一个要解决的问题就是如何保持整个团队精神状态和活力,如何去激发项目中每个成员的工作积极性和工作热情。在这里我也仅从平时在项目管理中的一些实际例子来谈谈这方面的内容。
    个人技能提升:在项目运作过程中,应该让每个项目成员感觉到自我技能的提升,但前提是项目成员有这种技能提升愿望和学习的热情。如果项目成员长期都是按部就班进行着重复的工作,那工作积极积极性和热情就很难持续的得到保持。在项目进行过程中应该給每位项目成员承担项目挑战性工作的机会,应该充分信任项目成员的能力,让项目成员体会到完成这些挑战后成就感和个人能力的提高。在一个项目中由于项目所使用的相关平台和技术都已经确定,对于优秀的项目成员应该更多的激发他们探索新知识和新技术的热情,为项目后期的技术规划,为公司的平台建设等方面做出贡献。

    表扬和鼓励项目经理不时的通过各种方式表扬和鼓励项目成员,是对项目成员完成工作的最大肯定,也是对项目成员很好的激励。在项目中我们经常用到的表扬方式主要有:通过邮件或电话等各种沟通方式对成员的单独表扬,肯定和鼓励;通过项目例会对项目中表现优秀人员的表扬;通过项目聚会和活动等方式对整个团队完成工作的祝贺和鼓舞。表扬和批评两者并不矛盾,对于项目成员连续犯错误的毛病应该给予批评,但一般可以采用单独沟通或邮件的方式进行,整个项目组也应该定期展开一些项目成员的自我批评,让项目成员感受到自己的不足和待提高地方。

    乐于接受项目成员意见:项目经理在项目管理中更多担当的是协调员的角色,项目经理的时间有限,要做到技……
编辑 | 阅读全文(1067) | 回复(0),人月&神话 发表于 2007-7-17 13:20
关键字:案例交流
加强项目中的团队文化建设
 
    在现在的IT项目管理中,我们强调的团队文化主要有责任感,协作精神,服务意识等方面的内容。
 
    责任感是团队文化最基本的要素,高效能人士七个习惯之首积极主动也重点强调了责任感。只有团队中每个人员都有了这种责任感,能够积极主动工作,才能够谈得上后续的沟通和相互协作,以达到团队所共同确定的目标。在IT项目中我强调的最多的责任感就是项目成员要把自己角色下的工作做好,努力为下游角色输出高质量的工件。很多时候项目中出现的设计太粗很难编码或者编码输出BUG很多等问题其实很多都不是项目成员的水平问题,更多原因就是责任感不强。
 
    协作精神在现在的项目中是很重要的,IT知识浩瀚无边,一个人的有限精力是不可能达到完全掌握的,因此才需要了我们现在项目的角色和岗位的分工。这也就决定了我们即使完成一个简单的项目任务也需要我们项目中的需求,设计,开发和测试人员来共同协作完成。协作精神之根本在于企业文化所强调的互相尊重,项目内每位成员都应该尊重和认可其它成员所扮演的角色,学习他人的优点。如果项目成员间没有很好的协作精神,主动沟通去解决问题,那项目质量就无法得到有力的保证。一个再优秀的项目成员如果没有团队观念,不愿意和他人协作那也是不适合呆在项目中,因为这样可能会助长整个项目团队的这种气氛。在这里我觉得项目成员需要确立的一个意识就是:人无完人,你今天很好的协助了他人,明天你才能获得他人的更多协助。项目成员应该在尊重的前提下充分信任和充分沟通来共同实现团队任务,每个成员都应该认识到团队利益始终高于个人利益,只有团队进步和发展了,个人才能够更好的进步和发展。
 
    一个IT项目……
编辑 | 阅读全文(1229) | 回复(0),人月&神话 发表于 2007-7-17 13:20
关键字:案例交流
    团队建设是项目管理中人力资源管理的一个重要内容。一个高效的团队,一个有强烈协作精神和自驱力的学习型团队对项目的成败起着至关重要的作用。由于角色和分工的细化,单靠个人的技能和力量是根本无法完成项目的目标和任务,这更需要有一个强烈责任感的团队,分工协作,主动沟通来共同达成项目的目标。先阶段我们经常遇到问题有:

1)项目成员感觉自己每天都进行重复工作,自己很难提高。
2)项目成员感到无东西可学,对自己日后发展方向也不明确。
3)项目成员感觉不到自己在项目中所起到的重要作用。
4)成员之间协作差,大家相互间有猜疑,不能够相互信任。
5)项目成员认为项目是项目经理项目,项目成败与自己无关。
6)项目成员有意见和想法不愿意和项目经理沟通。久而久之产生离意。
7)项目成员责任意识不强,对自己阶段的输出工件的质量无法保证,导致后期大量的修改和维护。
8)项目成员的工作热情和积极性不高,在有重要紧急任务时候也不愿意加班完成。
9)项目经理不主动和成员沟通,了解项目成员真实想法。
10)项目经理完全以工作任务为目标,不为项目成员个体的发展多做考虑。

    项目团队中体现出的类似问题应该多从项目经理自身找原因,没有不好的项目成员,只有不称职的项目经理。因此项目经理应该首先认识到自己在项目管理和日常协调等工作中的不足,多从自身找原因,多和项目成员沟通。通过项目内团队文化的建设为项目成员树立共同的目标。并通过表扬,授权,个人规划等多种方式激发项目成员的工作热情。具体从以下几方面谈以下:
 
A.项目中的团队文化建设
B.如何激发项目成员的积极性和热情
C.项目经理自身注意事项
编辑 | 阅读全文(1128) | 回复(0),人月&神话 发表于 2007-7-17 13:20
    《你的灯亮着吗》是著名思想家温伯格(其著作还有系统思维导论,程序员开发心理学)的一本定义分析和解决问题的书籍。全书分六篇由20个寓意深刻的小故事组成,讲述层次仍然遵循定义描述问题-》分析问题-》解决问题的思路,故事中穿插了诸多的最佳实践和案例供大家参考。
    读一本书就能够学会如何解决问题是不可能的,所以该书也不是按部就班的教你如何解决问题,更多的我觉得应该是大家通过阅读该书有所思,有所悟,最终形成自己的分析和解决问题的方法论。
    1.问题的定义
    问题是你期望和和你体验间的差别,要分析和解决问题时候首先需要搞清楚什么是真正的问题,问题从哪里来是谁的问题等内容。在工作和生活中常犯的毛病是扭曲问题定义,自己人为的去解释和翻译问题从而导致把问题的解决方法做为问题的定义。 从而导致后续一连串的错误。
    2.分析和思考问题
    分析和思考问题是对问题定义的进一步细化,注意搞清楚问题的来源,是谁的问题,导致问题的真正根源是什么,原来是否遇到过类似问题等内容。分析和思考问题是否全面直接影响到后续问题的解决。本书给出的几个重要Tips是:
    A.如果你找不出三处可能出错的地方,说明你没有真正理解问题
    B.不要轻易给问题下结论,也不要忽略你的第一印象
    3.解决问题
    解决问题是最后一步,建立在分析问题基础上,解决问题有多条途径,如果通过各种约束条件选择最佳的途径来解决问题是需要考虑的重要因素。问题解决后要及时进行归纳和总结,形成自……
编辑 | 阅读全文(1772) | 回复(3),人月&神话 发表于 2007-7-17 13:20

2007-7-17 13:20 | 《软件工艺》读书笔记

   软件工艺是我比较钟爱的一本书,虽与传统的软件工程思路有出入,但里面有很多思想&思路可以借鉴。其实软件工艺和软件工程并不矛盾和敌对。项目的特点不同,周期不同,我们在做项目的时候确实应该采用不同的策略和方法论。其目的只有一个就是保证项目成功和按期的交付。
 
   1.软件项目中人始终是最重要的因素,这是软件项目管理和其它工程项目管理的一个重要区别。忽略了人的因素很难管理好项目。我们离CMMI5级还有距离,离软件工厂还有距离,如果真正能够实现软件工厂,说明某阶段工作可以自动化,这时候可以不考虑人的因素。否则必须考虑到人对项目的重要影响。
 
   2.优秀设计开发人员和一般人员之间生产率存在6-10倍甚至更大差距,这一点不容置疑,但往往我们很难给优秀人员2倍甚至更高的薪水,但投入和回报无法成正比的时候,很难留住优秀的人才,很难让优秀人才保持搞得责任感和工作热情。
 
   3.任何工程或文档都无法替代沟通和交流。面对面的沟通是最高效直接的方式。
 
   4.决定项目成败的一个重要因素是项目中各个成员的知识,技能和经验。不可能每个项目都有天才,但我们需要每个项目成员都是合格,胜任的人员。
 
   5.以师带徒是新成员成长和技能提升的最佳方式。如何面试和挑选合适的项目成员是一个需要重点关注的问题,否则会浪费老师大量时间,得不偿失。
 
   6.中小型的项目更适合敏捷开发和增量迭代,这样可以更好的应对变化,以更快速的方式交付用户满意的产品。
 
   7.应该为测试和维护而设计,但往往需要达到这样的……
编辑 | 阅读全文(1759) | 回复(0),人月&神话 发表于 2007-7-17 13:20
 
第十章 开发过程建模
 
    1.对你完成工作过程的直觉进行建模
    2.在与同事的交流中使用这些模型
    3.用模型来模拟项目的运行结果
    4.根据项目的实际结果来调整模型
 
    资源和进度不能完全互换,人月神话一书有明确的描述。20人一年的项目进度压缩到半年时候究竟要增加多少人员,或者说增加再多的人员都无法压缩到1年,往往我们更多的是主观上的推测和判断,而没有通过适当的模型去模拟和验证我们的想法。如果我们无法给出明确的分析证据,很难去说服我们的用户和领导,去争取相应的时间和资源。在这种增加资源压缩工期的软件项目中我们需要重点考虑的问题有:
 
    A.人员增加后沟通成本的增加,5个人沟通路径是10,10个人沟通路径是45,而20个人的沟通路径是190.这显然已经不是线性关系。
    B.项目生命周期模型的选择和关键路径:前期需求没有搞清楚之前投入再多的人力资源都没有意义。如果需要就要做3个月,那半年完成项目基本就属于不可能的任务了。
    C.由于存在B因素项目各阶段不可避免存在闲置人力资源,很难充分利用。
 
第十二章 项目度量
 
    1.项目运行过程中要注意度量数据的收集
    2.项目结束的时候要进行复盘,要对收集的数据进行分析&整理,形成项目历史经验数据库。
    3.要形成项目自己的度量……
编辑 | 阅读全文(1791) | 回复(0),人月&神话 发表于 2007-7-17 13:20
 
第四章 优质管理的四大要素
 
    1.选择正确的人 (人力资源管理)
    2.为他们分配正确的工作 (计划,WBS,估算,时间管理)
    3.保持他们的积极性 (人力资源管理和沟通管理)
    4.帮助团队凝聚起来并保持团队的凝聚力 (人力资源管理和沟通管理)
 
    软件开发项目以人为本,人是软件项目管理第一要素。如何选择到合适的开发成员,激发他们和整个团队的热情是项目成功的重要保障。项目不是需要全牛的人,是需要胜任的成员,能够人尽其用的成员,成员的积极主动心态,热情,责任感和团队归属感更为重要。
    第二点强调项目中尽量每个人都能够发挥自己的专长,让正确的人的做正确的事情需要考虑个人特点,资源分配约束,项目沟通等多方面的努力。
 
第五章 负面效应
 
    1.威胁和高负荷工作不是提高业绩的方法
    2.如果一开始分配的时间就不够,不管威胁有多么吓人,任务也无法完成。
    3.更糟糕的是你要兑现你的威胁而影响团队
 
    一开始要做好估算和计划的安排并考虑留适当的余量。项目应该保持一定的紧迫感和压力。但持续的紧张和压力会给项目带来噩运……
编辑 | 阅读全文(1703) | 回复(0),人月&神话 发表于 2007-7-17 13:20

2007-7-17 13:20 | 人生感悟【摘录】

 
      人生最重要的不是握一手好牌,而是如何把牌打好
 
      弱者困于环境,智者利用环境
 
      许多烦恼都是处于自己的想象而并非真实存在
 
      在下判断时候,请先除去内心的偏见
 
      人生最大的成就在于重建自己,使自己知道如何生活
 
      对于未来,我们的任务是成就它而非预测它
 
      饶恕他人乃最光荣的报复
 
      对人生加以思索的人觉得人生是喜剧,只凭感受而未思索的觉得人生是悲剧
编辑 | 阅读全文(1500) | 回复(0),人月&神话 发表于 2007-7-17 13:20
(需要人月神话电子版下载的可以直接给我留言留下邮件地址)
 
削足适履
 
    1.你控制不住项目规模,那就就控制不住整个项目 (项目范围管理)
    2.数据的表现形式是编程的根本 (强调非功能需求?)
 
未雨绸缪
 
    1.为变更而计划系统(项目计划中留适当余量,设定允许的需求变更程度)
    2.设计和开发要考虑变更,避免后期大量重复代码和代码的重构
    3.变更应该受到控制,应该有专门的组织来处理和确定变更 (CCB委员会)
 
整体和部分
 
    1.剔除BUG的设计 (敏捷中测试驱动的开发)
    2.单元测试->集成测试->系统测试->验收测试 (如何没部都做到位,加强前期测试用例的评审,加强开发人员测试知识的培训)
 
另外一面
 
    1.需要什么样的文档 (源代码+注释就是最好的文档),复杂系统需要高层系统和架构设计的文档。
    2.你写一个文档就要让文档发挥作用,否则就不要写。
 
没有银弹
 
    1.没有任何技术或管理上的进展,能够独立地许诺十年内使生产率、可靠性或简洁性获得数量级上的进步。
    2.我们总在期待着软件工厂和自动化编程,但更多时候只是我们的一种期望和无法达到的热情。
&n……
编辑 | 阅读全文(1710) | 回复(1),人月&神话 发表于 2007-7-17 13:20
    再读了一遍人月神话,把一些重要的内容加上自己的理解摘录下来。这本书应该是真正做过多个项目的人员才能够真正体会读者的一些观点的正确性。(需要人月神话电子版下载的可以直接给我留言留下邮件地址)
 
焦油坑
 
    1.焦油坑更多应该指大型复杂系统,对项目影响因素太多。无休止得加班,返工,BUG,争论,项目一再得延期而看不到尽头。程序员在焦油坑中挣扎而迷失方向。
    2.编程的乐趣&苦恼:人不是机器,任何开发活动都是创造性的劳动,不要扼杀了这种乐趣,程序员不是在完成代码,而是在创造自己得产品,虽然过程中存在诸多烦恼。
 
人月神话
 
    1.人员和时间不能互换,压缩工期导致了人员增加导致沟通成本和工作量的增加,导致前期架构和接口设计工作量增加,导致后期模块&产品集成的工作量增加。
    2.计划占用1/3时间,而编码仅占有1/6时间:这个经验数据估计很多软件项目很难做到,有预才有立,前期缺陷泄漏会给项目带来致命风险,使项目后期陷入大量无休止的变更,修改BUG,编码重构工作中。
    3.空泛的估算:估算需要历史经验数据的支持,需要又经验的专家,如果项目前期连需求都还很不明确,那计划阶段基本就无法估算出准确的数据,只有在后期再进行估算调整。
    4.向进度落后的项目中增加人手只能够使项目进度更加落后。(这句太绝对,需要考虑新增加人手的经验,项目&未完成工作包现状,交接培训时间等内容)
 
外科手术队伍
 
  &nbs……
编辑 | 阅读全文(2331) | 回复(5),人月&神话 发表于 2007-7-17 13:20
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