导航↓ 相册|收藏博客|加入友情链接|给博主留言
我要啦免费统计阅读使人充实,会谈使人敏捷,写作与笔记使人精确。史鉴使人明智;诗歌使人巧慧;数学使人精细;博物使人深沉;伦理之学使人庄重;逻辑与修辞使人善辩。-培根
黑猫大队长
2018-1-15 21:46

™™™
2017-10-18 10:12
™™™
2017-10-18 10:11
™™™
2017-10-18 9:52
Z浪迹天涯
2017-10-16 1:3
sunnyrl
2017-9-13 12:2
pangdan2007
2017-7-10 19:54
  • 创建:2007/2/23
  • 文章:973
  • 评论:5127
  • 访问:960859
  •  
宣扬团队方面有两个印象比较深刻
 
1.TNT的广告:最近播放的很少的,TNT是国际有名的大型物流公司,传达有运必达概念。广告中是类似于Team Building中毕业墙的场景,企业员工搭建了人墙完成了最终使命。具体的广告词已经记的不是很清楚了。
 
2.米其林轮胎的广告:好像是车在戈壁还是沙漠抛锚了,有句广告词是你身后有个米其林的团队。
 
还有就是王石给中移动做的广告的广告词:
 
每个人都是一座山,世界上最难攀登的山其实是自己。努力向上,即使前进一小步也有新高度,做最好的自己,我能!
编辑 | 阅读全文(1197) | 回复(0),人月&神话 发表于 2007-7-17 13:19
这本书是按照PMBOK内容结合IT项目管理实践编写的。看了下,很多都是PMP会考试到的地方,而PMBOK没有讲的内容,很有价值
 
项目成本管理是IT项目中一个传统薄弱方面。IT项目专业人员必须承认成本管理的重要性,必须负责提高资源计划、成本估算、预算和成本控制。
 
资源计划包括决定完成项目活动需要的人员、设备和材料,在决定资源需求时,评价备选方案和使用专家判断显得非常重要。
 
成本估算是项目成本管理一个非常重要的部分。成本估算有几种类型:量级估算、预算估算和最终估算。每种估算类型分别用于项目生命周期不同阶段,并具有不同的精度。建立成本估算有四种基本的工具和技术:类比估计法、自下而上法、参数模型估计法和计算机化的工具。成本估算的主要部分包括目标叙述、范围、假设、成本/收益分析、现金流分析、预算分解和解释或详细依据。
成本估算涉及将成本分配给各单个工作项。理解具体组织如何准备预算并据此进行估算是很重要的。
 
项目成本控制包括监控成本执行、评审变更和向项目干系人通报与成本有关的变更。许多基础的会计和财务原理与项目成本管理有关,然而挣值分析是用于衡量项目执行绩效的主要方法。挣值分析综合了范围、成本和计划进度信息。
 
你可以使用一些软件辅助项目成本管理。Microsoft Project 98具有包括挣值分析在内的很多成本功能。

第7章 项目质量管理
许多关于IT项目低劣质量的新闻标题表明,在IT项目中质量是个非常严重的问题。有一些关键的IT系统甚至导致了人员伤亡,许多商务系统中的质量问题导致了重大财政损失。
在定义质量上,顾客要承担根本责任。重要的质量概念包括满足项目干系人明确的或潜在的需要,符合要求,交付物适用。
&nbs……
编辑 | 阅读全文(1370) | 回复(0),人月&神话 发表于 2007-7-17 13:19
这本书是按照PMBOK内容结合IT项目管理实践编写的。看了下,很多都是PMP会考试到的地方,而PMBOK没有讲的内容,很有价值。
 
第1章 项目管理概述
项目是为完成某一独特的产品或服务而进行的一次性努力。项目具有独特性、一次性、风险性、资源耗用等特性。每个项目都有一个项目发起人。
 
项目管理的“三项约束”是指项目的运行范围、时间和成本三个维度。
项目管理是指在项目活动中运用相关的知识、技能、工具和方法,以实现或超过项目干系人的需要和期望。项目干系人是指参与项目或受项目活动影响的有关各方。
 
项目管理框架由项目干系人、项目知识领域和项目管理工具与方法三部分组成。知识领域包括项目整体管理、项目范围、项目时间、项目成本、项目质量、人力资源、项目沟通、项目风险和项目采购等。
 
信息技术(IT)行业正致力于改进项目管理方法,以改变信息技术项目成功率较低的现状。1995年所做的一项研究表明,只有16%的信息技术项目达到范围、时间和成本的预期目标。1998年的后续研究表明这一水平提高到了26%,但仍有很大的改进空间。
 
项目管理一定程度上是由一般管理知识和应用领域知识交叉形成的。然而,项目经理需要运用一些特殊的技能和方法,主要从整体上综合运用各领域的知识以成功地实现项目的运作。
 
曼哈顿项目最早运用了现代的项目管理技术。作为项目进度管理工具的甘特图、PERT图和关键路径法都是从20世纪早期开始出现的。如今,项目管理事实上已经在所有的组织和领域通过各种形式得以应用。项目管理软件已经使人们能够轻松地使用专业的项目管理技术了。
 
对项目经理的需求一直在不断地增长,特别是在信息技术领域更加突出。PMI作为一个国际性的行业团体可以提供PMP的……
编辑 | 阅读全文(1303) | 回复(1),人月&神话 发表于 2007-7-17 13:19

2007-7-17 13:19 | PMBOK要点总结(6-9章)

项目时间管理Chapter6
1.进度表/活动/活动属性/里程碑
2.滚动式规划(Rolling Wave Planning)
3.PDM,紧前关系绘图法,单代号网络图,AON,四种依赖,活动在点上。
4.ADM,箭线绘图法,双代号网络图,AOA,一种依赖,活动在线上。
5.GERT:图形评审技术,解决PDM和ADM不支持条件和回路等问题
6.帐目表和帐目编码的区别
7.三种依赖关系(硬逻辑,软逻辑和外部依赖)
8.提前量和滞后量的概念
9.CPM关键路径(最长路径,最短时间,浮动为零)(计算题)
10.次关键路径的概念和使用
11.求ES,EF,LS,LF四值,正推法和反推法.
12.总浮动(EF0-ES0)和自由浮动(ES1-EF0)
13.类比估算/参数估算/专家判断/三点法(PERT)
14.进度压缩的方法(赶进度和快速跟进)
15.赶进度一般会引入新的风险和返工
16.学习曲线的概念(提高生产率降低成本)
17.关键路径和关键链的区别(关键链重点考虑资源约束)
18.资源平衡的概念,资源平衡可能增加工期
19.甘特图或说横道图不能表示活动的逻辑关系.

费用管理Chapter7
1.挣值管理:PV,AC和EV
2.一个挖土工作100立方,预算100元,每天计划挖10立方,计划10天挖完。到了第三天完后实际挖了18立方,付款24元。
AC = 24(实际给的)
PV = 30(计划给的)
EV = 18(应该给的)
CV = EV-AC = 18-24 = -6
SV = EV-PV = 18-30 = -12
CPI = EV/AC = 18/24 = 0.75 (成本绩效)
SPI = EV/PV = 24/30 = 0.8 (进度绩效)
ETC和EAC的计算应该基于CPI进行
EAC = ……
编辑 | 阅读全文(2630) | 回复(0),人月&神话 发表于 2007-7-17 13:19

2007-7-17 13:19 | PMP准备和考试心得

1.选择好的参考书:
<<PMBOK 96>> www.pmi.org 重要 描述PMI 知识体系的框架,说明PM要做什么,但一般没具体说怎么做

<<Project management development guide>> 最重要 PMI 知识体系怎么做的知识点,考试重点/难点,PMI的理念

<<如何准备PMP考试>> 机械工业出版社 非常重要 很好地归纳PMI 知识体系知识点,考试重点/难点,其近300道模拟题中有不少难题居然和真题几乎一样

<<PMP 模拟试题>> 非常重要 通过做题发现自己的不足,对考试当然很有帮助

<<IT 项目管理>> 机械工业出版社 一般 依据PMBOK写的IT项目管理案例,对初学者理解PMBOK很有帮助
 
2.时间安排
准备时间大概2个月
1)1个星期快速读一遍《PMBOK 96》
2)10天详细读《Project management development guide》
3)1个星期详细读《如何准备PMP考试》
4)1个星期 做PMP 模拟试题,并在《Project management development guide》,《如何准备PMP考试》查找做错了的题所涉及的知识点。
5)1个星期将做错了的题所涉及的知识点重点复习一遍。
6)1个星期详细读一遍《PMBOK 96》
7)2天时间把PMBOK 的术语表背一背
8)考试前3天时间PMBOK九大知识模块的输入,输出,工具和技术背一背

3.读书重点
1)必须熟悉项目管理术语,考试题中很多术语的缩写
2)重点在质量管理,风险管理,项目人力资源管理,沟通管理,这几章有很多情景题,一不小心很……
编辑 | 阅读全文(2690) | 回复(2),人月&神话 发表于 2007-7-17 13:19

2007-7-17 13:19 | PMBOK要点总结(1-4章)

Chapter1
1.项目的定义:临时,独特
2.项目是逐步完善和渐近细化的过程
3.日常业务是可重复和持续不断的,而项目不是
4.组合项目->大项目->项目->子项目 Portfolio->Program->Project->Sub Project
5.项目管理的定义,项目的范围,时间和费用三重约束.都对项目质量造成影响
6.项目四个阶段,五个项目管理过程组,9个知识领域
7.处理人际关系技能:沟通/领导/激励/谈判和冲突管理/解决问题
8.项目管理办公室(章程,协调,经验库,组织资产,培训)
9.权力和政治:权力是外在约束,政治是内在自发
10.假设和约束
11.正式和非正式:正式是任何成为项目记录的一部分
 
Chapter2
1.项目四个阶段,可交互成果是阶段结束的重要标志
2.项目利害关系者:对项目有积极和消极影响的组织或个人.Stakeholder
3.组织机构(职能型,矩阵型,项目型,综合型)
4.职能向项目转化的一个重要标志是是否出现全职的项目管理人员
5.项目管理团队来识别利害关系者,而不仅仅是项目经理
6.激发项目的推动力量一般是问题,机会或经营要求(P20)
7.项目阶段末审查一般称为放行口,阶段关卡或验收站(Kill Point)
8.组织文化往往对项目有直接影响,如价值观,权力,办事方针和道德
 
Chapter3
1.戴明的PDCA循环(计划->执行->检查->行动)
2.项目管理过程组(启动->规划->执行->监控->收尾)
3.启动过程组只有两个小点,项目章程和项目初步范围说明书.
4.计划过程组共21个小点,执行7点,控制12,收尾2点.共44项目管理过程(P58)
5.Ro……
编辑 | 阅读全文(2628) | 回复(0),人月&神话 发表于 2007-7-17 13:19

2007-7-17 13:19 | 在香港照的一些照片

太平山顶
 
天星小轮
 
星光大道夜景
 
腊像馆
编辑 | 阅读全文(988) | 回复(0),人月&神话 发表于 2007-7-17 13:19
1.WBS工作分解结构
除了是创建WBS过程的输出外,还是范围控制的输出,主要是批准的变更的影响.
是活动定义的重要输入,WBS最底层是工作包,再朝下才是活动
是费用估算和费用预算的输入,便于自下而上的估算和汇总预算
 
2.Work Performance Information(工作绩效)
人力资源管理中绩效报告的重要输入
两个执行过程组的输入:管理项目执行和实施质量保证
项目收尾的输入
除了范围核实和利害者关系管理两个外,是其它所有监控过程组的输入(这一点上应该也很容易理解,我们的监控过程就是要监控项目实际运行的项目四要素的数据信息,而这些信息就属于工作绩效信息)
 
3.Approved Change Requests(批准的变更请求)
两个过程组都可以输出:整体变更控制和利害者关系管理
变更请求要影响到项目的范围,进度,质量和风险控制.
涉及计划阶段的只有三个:范围定义,创建WBS和活动排序
 
4.项目范围说明书
是范围定义的输出,但整体变更控制,创建WBS和范围控制有可能对其修改
基本上是所有计划过程组的输入,除了(活动资源估算,人力资源计划,风险应对计划,发包规划)
设计到控制过程组的只有三个:整体变更控制,范围核实,范围控制
 
5.请求的变更
对于监控过程组的,除了团队管理,利害者关系管理外,是其它所有的输出
是范围定义和创建WBS的可能输出
是活动定义,排序和资源估算的可能输出
是费用估算和费用预算的可能输出
 
6.项目管理计划
因是综合计划,所有基本是其它所有相关子计划的输入
是除了范围核实外的所有监控过程组过程的输入
是项目执行,实施质量保证和供方选择三个执行过程组的输入
 
编辑 | 阅读全文(2070) | 回复(0),人月&神话 发表于 2007-7-17 13:19

2007-7-17 13:19 | PMBOK要点总结(9-11章)

沟通管理Chapter10
1.沟通模型(编码/信息/媒介/干扰/编码)
2.绩效报告(状态,进度,预测和偏差)
3.沟通渠道的计算(n(n-1)/2)
4.沟通技术的概念
5.沟通管理计划主要内容(干系人,频率,渠道,上报机制)
6.信息发布的工具和技术(沟通技能,检索系统,发布系统)
7.绩效衡量基准(包含项目四要素参数)
8.绩效报告常用形式(表格,条形图,直方图,表格)
9.面对面是最佳的沟通和解决问题的方法
10.会议无效果原因(领导,参与者,会议计划)
11.项目经理75-90%时间花在沟通上,其中50%以上是非语言沟通
12.沟通常见的四种类型
13.问题记录单的ITTO
 
风险管理Chapter10
1.风险的定义
2.风险管理计划的内容
3.风险喜好型和风险厌恶型
4.风险的分类(技术/过程/外部/项目管理)
5.风险的参数(概念,后果)
6.风险识别是一个反复和持续过程
7.风险识别常用的工具和技术
8.头脑风暴
9.SWOT分析(优势,弱势,机会,威胁)
10.风险根源分析常用方法(鱼骨图)
11.风险登记册的内容
12.定性风险分析(概率,影响程度,优先级)
13.概率和影响矩阵(关键风险)
14.定量风险分析(主要是量化概率)
15.定量风险分析技术(决策树,蒙特卡洛模拟)
16.预期货币价值分析(EMV)
17.消极风险的应对策略(减轻,转移,规避,接受)
18.积极风险的应对策略(开拓,分享,提高,接受)
19.权变(Walkaround)对风险的无计划应对
20.风险监控的内容
 
采购管理Chapter11
1.合同的类型
2.固定总价合同(卖方的风险大)
3.CPPC成本加百分比合同(总价不固定,买方风险最大)
4.合同费用的计算
5……
编辑 | 阅读全文(2162) | 回复(1),人月&神话 发表于 2007-7-17 13:19
光环效应(Halo Effect)
所谓“光环效应”,是人们常有的以点盖面、以偏概全的评价倾向,犹如大风前的月晕逐步扩散,形成一个更大的光环,这种效应也称“晕轮效应”。如果认为某人具有某个突出优点,这个人就被积极肯定的光环笼罩,并被赋予更多好感;如果认为某人具有某个突出缺点,这个人就被消极否定的光环笼罩,甚至认为他其他方面都不好。
 
美国心理学家凯利曾做过一个心理实验:让一位演讲者在某大学两个班级分别作了内容相同的演讲。演讲结束后,甲班学生与其亲密攀谈,而乙班学生对其则冷淡回避。同一个人作同样的演讲,为何效果会如此不同﹖原来演讲前凯利曾对甲班学生说,演讲者是如何热情可亲,而对乙班学生则说,演讲者是如何不易接近。结果学生们戴着有色眼镜去观察演讲者,演讲者被罩上了不同色彩的光环,学生们看到的都是他们期望看到的。这就是“光环效应”的表现。
 
可见,“光环效应”是一种认知偏差,不利于人们全面正确地认识他人。这就提醒我们,在真正了解一个人前,切不可太轻信事前得到的信息,更不可凭一时的感觉
 
大拇指规则(Thumb Rule)
一种单凭经验估计或做事情的方法
 
价值工程(Value Engineer)
价值工程包括三个基本要素,即价值、功能和成本。
价值:是否合算或值得,更好反应了功能和成本的关系
功能:功能就是产品的用途、产品所担负的职能或所起的作用
成本:实现功能所支付的全部费用。简单部件成本朝功能成本的转移
 
目标管理(MBO)
目标管理也称为成果管理,最早由经验主义学派德鲁克提出,在此基础上得到了发展,当前在管理中仍有广泛的应用,其主要管理法则是:
1 大目标的实现要*小目标的支持,领导者要率先将个人愿望与组织目标统一起来,制定目标必须从实际出发。
2 保证企业总……
编辑 | 阅读全文(1880) | 回复(0),人月&神话 发表于 2007-7-17 13:19
马斯洛的需要层次论(1943)
马斯洛(Abraham .Maslow,1908-1970)是美国心理学家,他首创的一种研究人的需要结构的一种理论――需要层次论
 
提出需求有五个层次,从低到高依次是:
1 生理需要:是个人生存的基本需要。如吃、喝、住等。
2 安全需要:包括心理上与物质上的安全保障,如预防危险事故,职业保障,社会保险
3 社交需要:人是社会的一员,需要友谊和群体的归属感。
4 尊重需要:包括要求受到别人的尊重和自己具有内在的自尊心。
5 自我实现需要:指通过自己的努力,实现自己对生活的期望
 
梅奥的人际关系理论(1933)

梅奥(George Elton Myao,1880-1949)是原籍澳大利亚的美国行为科学家,人际关系理论的创始人,主要代表著作有《组织中的人》和《管理和士气》。
 
梅奥在美国西方电器公司霍桑工厂进行长达九年的实验研究——霍桑试验,真正揭开了作为组织中的人的行为研究的序幕。霍桑试验的研究结果表明,影响生产效率的最重要因素不是待遇和工作条件,而是工作中的人际关系。
 
★梅奥开创了人际关系理论,这一理论的主要贡献包括:发现了霍桑效应;职工是社会人;企业中存在非正式组织;管理的关键在于提高员工的满意度。人际关系理论为管理学的研究开辟了一个新领域,打开了一个新窗口。对管理学的发展产生了深远的影响。
 
人的行为与环境有重要关系,同样的人在不同的环境下会有不同的行为方式,人是复杂的,有时是社会人,有时也可能是经济人。所以,梅奥的社会人假设与经济人假设相比是一个进步,但也是不全面的。
 
麦格雷戈的人性假设与管理方式(1960)
 
道格拉斯·麦格雷戈(Douglas M· Mc Gregor,1906……
编辑 | 阅读全文(1478) | 回复(0),人月&神话 发表于 2007-7-17 13:19
“宇宙”一词早见于《庄子》。宇,指无际无涯的空间;宙,指无始无终的时间。中国人从来把宇宙二字视为时空的不可计量的存在,一种独立而不改,周行而不殆的自在之物,称之为“自然”。所谓“人法地、地法天、天法道、道法自然”,(《老子》)说的是天地万有都遵循着这不假言说的存在运转、变化、迁流。这大不可方的存在是那样奇妙、那样和谐、那样幽奥。她是逻辑的、诗意的、甚至是富有哲理的,或者,宇宙本身便是哲理的存在、哲理的化身。
 
 
我们都知道,理论物理学的语言是数学,而数学的灵魂是逻辑学。宇宙万有的消长生灭都依循着不可抗拒的逻辑,而这种大秩序的形成,不知经历过千百亿年的幻化。“幻化”二字用得最宜,因为迄今为止的任何伟大的数学家、理论物理学家、天体物理学家都无法言之凿凿地论说这“幻化”的全部过程。“幻”者,奇幻也、梦幻也、神幻也,那是一首不朽的诗篇,是一曲伟大的交响。宇宙是大美的所在,庄子说:“天地有大美而不言”,而这大美深藏不露,也许,她在人类智慧所可能达到范围内,偶尔一现她的卓约、她的美焕。卓越的天体物理学家开普勒,在他的书斋中陷入美妙而诗意的幻想,他深情地说:“天体的运动只不过是一首歌,一首连续的歌,几个声部的歌。她只为智慧的思索所理解,而不能由听觉感到。这个音乐好像通过抑扬顿挫、根据一定的、预先设计的六声部韵律进行,藉以在不可计量的时间穿流中定出界标”。科学研究的对象必须有界标,但这界标不是静止的,她存在于“不可计量的时间穿流”之中。物理学家倘仅于静止的界标中研究,他们可以得出相对静止的方便说词,然则“时间穿流”终会证明其局限,甚或谬误。从牛顿到爱因斯坦,物理学的进展……
编辑 | 阅读全文(1076) | 回复(0),人月&神话 发表于 2007-7-17 13:18

2007-7-17 13:18 | 科学和艺术

科学是运用范畴、定理、定律等思维形式反映现实世界各种现象的本质和规律的知识体系。科学源于社会实践,通过实践形成真理,同时科学又通过技术来转化为生产力。科学本质是社会意识形态,因此是对于科学精神或科学观念而言。
 
艺术是人类以情感和想象为特性的把握世界的一种特殊方式,它是人们现实生活和精神世界的形象反映,是艺术家知觉、情感、理想、意念综合心理活动的有机产物。艺术也是一种社会意识形态,它满足人们的审美需要,在社会生活尤其是人类精神领域内起着潜移默化的作用。
 
李政道将科学和艺术比喻为硬币的两面,密不可分。它们共同的基础是人类的创造力,追求的是真理的普遍性。英国博物学家赫胥黎曾在《科学与艺术》中形象地比喻说:“它们是自然这块奖章的正面和反面,它的一面以感情来表达事物的永恒的秩序;另一面,则以思想的形式来表达事物的永恒的秩序。”
 
科学与艺术都具有把握和反映世界的功能,它们都是人类精神的创造物,在这一点上具有共性。但是它们把握世界的方式和追求的目标又是不同的。
 
科学是理性和逻辑的,艺术是感性和唯美的
科学是客观规律,体现共性;艺术是审美体验,体现个性
科学是把事情做对,艺术是把事情做好.
科学是经济基础,艺术是上层建筑
科学可以模仿,艺术不能模仿
科学可以重复创造,艺术不能重复创造
科学遵循规则,艺术需要创造
 
在科学家和艺术家从事创造的过程中,无论是用理性方式把握世界,还是用审美方式把握世界,总是自觉或不自觉地在人的身上实现着感性与理性的统一,创造的主体都有强烈的求知和审美的欲望,在求索中会产生起于惊异的原始骚动,科学借助艺术的想象力可以突破固有的思维框架,实现概念的跳跃。艺术借助科学的幻想和理性可以突破感性的直觉,实现情感的跳跃。使艺术家的激情与科学家的理念合和为一……
编辑 | 阅读全文(1419) | 回复(0),人月&神话 发表于 2007-7-17 13:18
第1条准则 对自己公司的产品抱有极大的兴趣 1.对公司的产品具有寻根究底的好奇心 2.始终表现你对公司及产品的兴趣和热爱 3.热爱并专注于自己的工作 4.天下没有一劳永逸的事,要不断自我更新.
  
第2条准则 以传教士般的热情和执着打动客户 1.以传教士般的热情和执着打动客户 2.站在客户的立场为客户着想 3.最完善的服务才有最完美的结果.
  
第3条准则 乐于思考,让产品更贴近客户 1.了解并满足客户的需求 2.思考如何让产品更贴近客户.
  
第4条准则 与公司制定的长期目标保持一致 1.跟随公司的目标,把握自己努力的方向 2.做一个积极主动的人 3.奖金和薪水不是惟一的工作动力 4.把自己融入到整个团队中去 5.帮助老板成功,你才能成功.
  
第5条准则 具有远见卓识,并提高专业知识和技能 1.对周围的事物要有高度的洞察力 2.吃老本是最可怕的 3.不断学习,提高自己的工作能力 4.掌握新知识新技能,以适应未来的工作 5.做勇于创新的新型员工.
  
第6条准则 灵活地利用那些有利于你发展的机会 1.机会从来不会缺乏 2.用行动创造机遇 3.敢于冒险,才能抓住成功的机会 4.珍惜和利用公司提供的不同工作机会 5.抓住每一个展现自己的机会.
  
第7条准则 学习经营管理之道,关注企业发展 1.好员工应该学习和懂得经营管理之道 2.认定工作的价值,为公司赚取更多的利润 3.树立主人翁意识,处处为公司着想 4.视自己为老板,把公司当做是自己开的.
  
第8条准则 密切关注和分析公司的竞争对手 1.时刻关注本行业的发展动态 2.树立正确的竞争意识,敢于竞争 3.了解和分析竞争对手,才能战胜对手 4.学习竞争对手,避免重犯对手所犯的错误.
  
第9条准则 有效利用时间,用大脑去工作 1.善于动……
编辑 | 阅读全文(1371) | 回复(0),人月&神话 发表于 2007-7-17 13:18

2007-7-17 13:18 | PMP复习和准备-收集

XO提供
做题;书看三遍以上,自认为对项目管理有了一定的了解,在第一次摸考以后,可以做题,做题我自己是看一章书,作本章题,主要是看金书来做题,以了解一些美国人出题的思路,题我是不主张做很多,但是PMP考试还是要做一些题的。在第二次模拟考试前后我一直是这样做的,就是一边看书一边做题。其实还是看书为主,做题为辅,我个人认为在这一阶段就要看书看的非常熟,应该看出一条主线,这条主线就是做项目管理的主线,应该是慢慢的浮出水面,至少在第三次模拟考试之前应该看书到这地步。我是到这地步了,可是第三次摸考才整整137分,比第二次进提高了3、4分的样子,当时考完了很气馁,因为自认为我看书已经很透彻了,我都不知道接下来我看什么。接下来我只有多做题。
 
第三遍模拟考试以后就做题,还是看一章书,做一章题,但这时书应该很熟了,题可以多做一些,我做题为主,看书为辅,基于我多次考试经历,我还是喜欢看完书做题,有一本习题集很好(光环就有),后边的答案有分析,如果你做这本书的题千万不要灰心,因为你可能一半是错的,即使你做了不止一遍。我自认为他的题出的太偏,太难,如果你没时间就不要做他,如果像我这样觉得看PMBOK很熟了,就去做,而且要多做几遍,最好3遍(教科书也同时看了3遍),通过做习题你会发现一些方法,比如,你是项目经理如果出现了问题你如何作,通过做题你会发现,你首先要查找问题原因,然后才能作决定,先做决定肯定不对了,也许你觉得这问题很简单,但是对我是通过做题悟出来的。《PMP成功之路》这本书别人说很好,我买了一本,但是我不喜欢,我只看看他里边的补充内容,毕竟这些内容PMBOK里没有,他的题我没做,英文题,我看不懂,再说他的题比较简单,这本书我觉得别人有点言过其词(个人意见)。
 
benhorse提供
PMP考试真的不难,我只复习了2~3周,而且还是边上班边复习,……
编辑 | 阅读全文(1454) | 回复(0),人月&神话 发表于 2007-7-17 13:18
(共 973 条) 1 2 ... 26 27 28 29 30 ... 64 65 翻页至

仅列出标题