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黑猫大队长
2018-1-15 21:46

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2017-10-18 10:12
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Z浪迹天涯
2017-10-16 1:3
sunnyrl
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pangdan2007
2017-7-10 19:54
  • 创建:2007/2/23
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黑熊和棕熊喜食蜂蜜,都以养蜂为生。它们各有一个蜂箱,养着同样多的蜜蜂。有一天,它们决定比赛看谁的蜜蜂产的蜜多。
 
黑熊想,蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的"访问量"。于是它买来了一套测量蜜蜂访问量的绩效管理系统。这个由先进的计算技术支持的系统耗资不少,但也的确能准确记录每只蜜蜂每天的工作量--在它看来,蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。在季度中期,它公布每只蜜蜂的工作量;另外还设立了奖项,奖励访问量最高的蜜蜂。但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛,它只是让它的蜜蜂比赛访问量。
 
棕熊与黑熊想得不一样。它认为蜜蜂能产多少蜜,关键在于它们每天采回多少花蜜--花蜜越多,酿的蜂蜜也越多。于是它直截了当告诉众蜜蜂:它在和黑熊比赛看谁产的蜜多。它花了不多的钱买了一套绩效管理系统,测量每只蜜蜂每天采回花蜜的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量,并把测量结果张榜公布。它也设立了一套奖励制度,重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。如果一个月的蜜蜂总产量高于上个月,那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励。
 
三个月过去了,两只熊查看比赛结果,黑熊的蜂蜜不及棕熊的一半。黑熊大惑不解,自己花钱费神设立的绩效评估系统怎么会不管用。这时,蜂王告诉它,蜜蜂的访问量每月都增加一成以上,而每月产蜜量差不多下降一成以上。黑熊非常生气,连声问有没有谁偷吃了蜂蜜?
蜂王说:"没有谁偷吃蜂蜜,问题出在没有足够的花蜜来酿蜜。为尽可能提高访问量,蜜蜂们都不采太多的花蜜,因为采的花蜜越多,飞起来就越慢,每天的访问量就越少。您有没有注意到,在给工作量最大的蜜蜂发奖的时候,其它蜜蜂立即一齐发出不满的嗡嗡声?蜜蜂之间竞争的压力太大,一只蜜蜂即使获得了很有价值的信息,比如某个地方有一片巨大的槐树林,它也不愿将此信息与其它蜜蜂分享。您要是早说您是在与棕熊比赛,而不是在让我们比谁访问的花多,……
编辑 | 阅读全文(1126) | 回复(0),人月&神话 发表于 2007-7-17 13:18

2007-7-17 13:18 | 报名的预审通过了

Dear  ***,
Your application has now been processed.
Your eligibility period has begun and you have until 9/10/2007 11:23:45 AM (1 year) to take your examination.
Also please note as detailed in the PMI Certification Handbooks, PMI does randomly select a percentage of applications to participate in the application audit process.  Once payment is made toward your application, you will be notified whether your application has been selected to participate in this ocess.  If selected, you will be advised of the process and provided with an appropriate link for more in-depth instructions.   For audited candidates, the eligibility clock will stop and will be reset when the requirements for audit are satisfied.
If you applied via the online application, pleas……
编辑 | 阅读全文(1254) | 回复(0),人月&神话 发表于 2007-7-17 13:18
1.关于启动和计划阶段的一些输出物
首先是项目刚开始的时候最先有的自有SOW,一般SOW还会先于合同.然后就是可以借鉴的组织过程资产和事业环境因素.有了SOW后可以制定项目章程,项目章程重点是给项目经理授权,明确为何要做这个项目.有了SOW和项目章程后才开发项目的初步范围说明书.

项目的启动过程最终产出就是项目初步范围说明书.现在问题就是初步范围说明书,范围说明书,项目管理计划,范围管理计划几个间的关系问题了.首先项目管理计划是一个总计划或者说是综合计划,会涉及到范围,质量,进度,成本等各方面的内容,但都是一个笼统的内容.所以说根据初步的范围说明书已经足可以出项目管理计划.

出范围管理计划的时候,详细的范围说明书不一定完全能够出来,所以首先是根据初步范围说明书出范围管理计划.但当详细范围说明书出来后(这个是范围定义过程的产出)需要根据细化的内容对范围管理计划进行更新.

项目管理过程就是一个逐步完善的过程,因此看各过程的输出中经常会看到对已有工件的更新.创建WBS需要根据范围说明书进行,但在做WBS分解过程中中经常会发现范围说明中有遗漏的内容,这个时候就需要对范围说明书和范围管理计划进行更新.

然后就是整体变更控制过程,其输出除了批准和拒绝的变更外.最重要的就是对相关计划的更新.PMBOK输出里面只写了项目管理计划.因此这里列出的项目管理计划更应该理解为一个综合计划.
 
2.范围说明书的内容
初步范围说明书的内容和范围说明书的内容基本一致.只是细化的程度不一样.首先是要定义清楚项目目标和具体的业务需求,然后就是边界最重要,根据边界确定具体的验收准则.其实是项目的假设,约束和风险内容.然后是关于项目进度和成本方面的,这里主要是给出一个粗的顶层WBS,和一个粗的里程碑计划,和对项目成本和资源花费的一个粗估算.
 
3.项目……
编辑 | 阅读全文(1718) | 回复(0),人月&神话 发表于 2007-7-17 13:18

2007-7-17 13:18 | 质量免费-读书笔记(上)

关于质量的五个错误观念
 
1.认为质量是好,奢侈,光亮或者份量
对质量的最简单表达就是符合用户需要或者符合要求。
2.认为质量是无形的,因此也无法衡量
最简单的衡量方式就是金钱的额外付出,因此通过质量成本进行衡量
3.认为有一种经济质量(economics of quality)存在
4.任务质量的一切问题都是由工人,特别是哪些制造工厂的工人引起的
前期所有的影响质量的设计缺陷全部在后续制造过程中暴露出来
5.认为质量问题的根源在于质量部门
质量部门只是提供监督控制的方法,质量问题的根源在执行部门,根源在管理者的意识问题

质量不是质量部门的事情,也不是管理者一个人的事情。管理者首先要重视质量,但项目中的每个成员都要有一种第一次就把问题做好的质量意识,努力为下游创造合格的产品。首先要有质量意识,意识决定了做事情的态度,而态度决定了具体的行动,态度决定一切。而培养态度的最简单方式就是自己为自己的质量事故买单,而且是加倍的买单。驾驶飞机的驾驶员每次执行飞行任务都会异常认真负责,因为出现事故自己也会有生命危险,没有补救措施,所以必然会100%的认真对待。
 
第一次把事情做好思路就是不要想到还有检验,测试,Review等环节来帮助我们发现问题。或者报存反正有后续检验环节可以帮助我发现问题,我没有必要一次把问题做好的心理。人无完人,每个人都有思维盲区或考虑不周的地方,后续的Review或测试是为你的思维盲区服务的,而不是为你的不负责任的态度服务的。所以如果在这点意识上都存在偏差,那后续的质量控制和保证就是空话。
 
通过强制的约束或各种检验规则来控制质量是质量的低级阶段。管理者或质量部门的重点不是出多少检查规则,而是如何让大家潜移默化的形成一种质量意识的问题。当大家都形成了某种质量意识后,最终形成组织的……
编辑 | 阅读全文(1372) | 回复(0),人月&神话 发表于 2007-7-17 13:18
整个RAD工具应该包括对象建模,流程建模,业务规则建模和界面建模几部分的内容。因此RAD工具的底层首先应该实现很多基础的内容,否则整个RAD架构本身就是不健壮的。
现在大家都热衷分层,一个分布式系统是应该适当分层,但要适度。如果分层太多把系统搞得太复杂反而是适得其反,因此我一直的一个观点是架构本身可以具备复杂性,但复杂性是内聚的,不应该暴露给最终的开发人员和使用者。类似于分层,搞得一个简单的功能都要涉及到5,6个甚至更多的类需要和修改,显然对开发效率是有影响的,而且分层太多反而是系统不稳定,出了异常跟踪起来也困难。
 
接着我们考虑RAD底层框架需要考虑的一些内容:
 
1.数据持久层选择,这里需要引入相关的O/R Mapping组件。现在用过的感觉XPO比较好,但是商业化的软件。如果使用NHibernate,Castle或Gentle,则还需要处理大量的配置信息,而这些配置信息到了RAD平台下都需要系统自动的去处理和生成。其实不管用哪种组件,对于数据集的绑定上面始终是无法提供很好的支持的。而使用DataSet或Typed DataSet则基本无此问题,但需要自己来实现一些O/R Mapping的功能。
 
2.异常日志的处理:这应该是系统最基本的一个功能,在这里不推荐使用App Block或其它开源组件了。这块可以根据RAD平台的自身业务需要自己写代码来实现。主要是要明确具体的业务需求,如方面问题的跟踪和Debug,异常能够记录下来,用户相关操作能够记录下来,发生异常时候给用户抛出友好提示但相关实际的错误堆栈又能够记录。这块的实现切记是简单好用,搞得太复杂了反而不好用,而且往往需要大量的配置信息。
 
3.分布式的安全性问题:分布式的安全性主要需要考虑暴露的远程服务接口的安全性,另外就是数据……
编辑 | 阅读全文(1160) | 回复(0),人月&神话 发表于 2007-7-17 13:18
(有些产品或项目一立项就注定失败,所有产品可研和立项至关重要。其次是团队的组建,组建一个高效率的开发团队往往是一个软件开发项目很重要的事情,业务和架构应该遵循RUP的思路,用例驱动说明业务重要性,架构为核心说明架构师在整个产品中说起到的承上启下的作用)
 
软件产品开发,为什么失败?在做了四年的软件开发,亲身经历了几个失败案例之后,我不得不对这个问题进行反思。我所接触到的朋友多半是做软件开发的,他们和我一样,经历失败的例子比成功的要多得多。从网上的各种文章、论坛得来的信息也一样充满着悲观。为什么这么多的失败?对于这个问题,有着各种各样的答案。诸如需求不明,不断改变;项目管理混乱,时间一拖再拖;技术方案出错,技术难题解决不了;人员流动频繁;产品出来后没有市场、没有竞争力等等问题,不一而足。

正是失败的原因各种各样,在产品开发的过程中要面临一个又一个的险滩与暗礁,而每一个都有可能是致命的威胁。如何面对这些危险,绕过这些险滩?以下一些是我个人的思考。把软件开发看作一个整体的流程,本文试图从产品开发的整个流程来阐述我们会遇到的种种问题已及提出一些自己的见解。
 
一、软件产品的立项
一个软件产品的开发和项目有着许多不同,一般来说,软件项目(project)都是因为有了明确的客户,或者已经有了合同或意向而开始启动的。软件产品(product)则完全不一样了。在一个产品没有开发出来之前,基本上没有客户。当然也有人仅仅凭着一套大脑中的想法或概念就能找到客户,对这些人我只有佩服。当然大多数公司只能先拿出一套自己的产品去推销,才有可能找到定单。所以就有了做产品的想法。
 
在这些软件公司中又可以分两种情况。一种是在某个行业做了多个项目,也……
编辑 | 阅读全文(1187) | 回复(0),人月&神话 发表于 2007-7-17 13:18

2007-7-17 13:18 | 吾日三省吾身-摘录

“省”的意思是“省己、省人、省事情”。这是新“三省”。
  
其实还有老“三省”——孔子的弟子曾参说他自己“吾日三省吾身,为人谋而不忘乎?与朋友交而不信乎?传不习乎?”意思是说,我每天拿三件事情来反省自己,替人家谋事,有没有尽心尽力呢?和朋友交往有没有谨守信诺呢?老师所传授的课业,有没有再三温习呢?
  
2000多年前的曾参对于做人来说是很好的典范了,但他睡觉之前还念念不忘自己每一天的表现,一样一样来检点自己的行为,的确很了不起。曾参所讲的老“三省”可以说主要是“省己”——其真义就是严格解剖和要求自己、防微杜渐。
  
唐朝有个著名的宰相叫陆贽,他权倾朝野,但却严于律己,始终过着简朴而淡泊的生活。有一次一个地方官吏以一双鞭靴赠他,陆贽拒而不受,并严斥其吏。连德宗皇帝闻知后也觉得他有点过分,给他下了一道密旨:“卿清慎太过,诸道馈遗,一概拒绝,恐事情不通,如鞭靴之类,受亦无伤。”意思是说:“你清廉谨慎得太过分了,对于各地方赠送的物品,一概拒不接受,恐怕在事情的情理上是讲不通的。比如马鞭、长靴一类的东西,接受了也无伤事体。”而陆贽对唐德宗写道:“监临受贿,盈尺有刑,至于士吏之微,尚当严禁,矧居风化之首,反可通行!贿道一开,展转滋甚,鞭靴不已,必及金玉。目见可欲,何能自窒于心!已与交私,何能中绝其意!是以涓流不绝,溪壑成灾矣。”意思就是:“监督有关部门的长官收受贿赂,只要所得财物折为布帛以后满了一尺,便以刑律相加。下至卑微的士民属吏,尚且该当严格禁止行贿,何况宰相是风俗教化的倡导者,怎么反而能够放任受贿的行为呢!贿赂的途径一经打通,反复实行,就会益加严重,赠送马鞭和长靴没有止息,必然发展到赠送金玉。眼睛看见愿意得到的东西,怎么能够在心中自行打消得到它的念头呢!已经跟赠物人结交了私情,怎么能够中途拒绝他的请求呢!所以,如果不断绝行贿的涓涓细流,它就要填满溪涧……
编辑 | 阅读全文(2168) | 回复(0),人月&神话 发表于 2007-7-17 13:18
1. 误会
在美国阿拉斯加,有一个年轻人结婚,他的太太后来因难产而死,遗下一个孩子。他因为忙于生计,许多时候不能照看孩子,就特地把家里的狼狗进行训练。那狼狗聪明听话,很快能咬着奶瓶喂奶给孩子喝。有一天,他出门去了,叫狗照顾孩子。后来因遇大雪,他当日不能回来,第二天才匆匆忙忙赶到了家。狗立刻叫起声来迎接主人。当他打开房门,发现竟然到处是血,连床上也是血,孩子却不见了,而狗就在旁边,满口也是血。主人发现这种情形,以为狗的狼性发作,把孩子吃掉了。他大怒之下,拿起刀把狗劈死了。
  
之后,突然听到孩子的声音,又见孩子从床下爬了出来,他抱起孩子,发现虽然身上有血,但并未受伤。他很奇怪,不知究竟是怎么一回事,再看看狗身,后腿上的肉没有了,而不远处竟有一只死狼,口里还咬着狗的肉。原来,狗救了小主人,却被主人误杀。
  
这真是可悲的误会。
  
误会往往在人不了解、不理智,未能多体谅对方,反省自己,感情又极为冲动的情况下发生。误会一旦开始,就会一直只想到对方的千错万错,由此,又会使误会越陷越深,最终弄到不可收拾的地步。人对动物狗所发生的误会,尚且有如此可怕的后果,人与人之间的误会,后果更是难以想象。
2. 钉子
有一个坏脾气的男孩,他父亲给了他一袋钉子。并且告诉他,每当他发脾气的时候就钉一个钉子在后院的围栏上。第一天,这个男孩钉下了37根钉子。慢慢地,每天钉下的数量减少了,他发现控制自己的脾气要比钉下那些钉子容易。于是,有一天,这个男孩再也不会失去耐性,乱发脾气。他告诉父亲这件事情。父亲又说,现在开始每当他能控制自己脾气的时候,就拔出一根钉子。一天天过去了,最后男孩告诉他的父亲,他终于把所有钉子给拔出来了。
 
父亲握着他的手,来到后院说:“你做得很好,我的好孩子,但是看看那些围栏上的洞。这些围栏将永远不能恢复到从前的样子。你生气的时候……
编辑 | 阅读全文(874) | 回复(0),人月&神话 发表于 2007-7-17 13:18

2007-7-17 13:18 | 管理者宣言-摘录

我是不会选择去做一个普通的人。如果我能够做到的话,我有权成为一个不寻常的人。我寻找机会,但我不寻求安宁。我不希望在国家的照顾下成为一名有保障的市民,那将被人瞧不起而使我痛苦不堪。

我要做有意义的冒险。我要梦想,我要创造,我要失败,我更要成功。

我绝不用人格来换取施舍;我宁愿向生活挑战,而不是过有保证的生活;宁愿要达到目标时的激动,而不愿要乌托邦式毫无生气的平静。我不会拿我的自由去与慈善作交县,也不会拿我的尊严去与发给乞丐的食物作交县。我决不会在任何一位大师的面前发抖,也不会为任何恐吓所屈服。

我的天性是挺胸直立,骄傲而无所畏惧,勇敢地面对这个世界。所有的这一切都是一位企业家所必备的。
编辑 | 阅读全文(1062) | 回复(0),人月&神话 发表于 2007-7-17 13:18
 
今天是教师节,祝教过我的所有老师节日快乐。在我读初中期间,父亲教过我两年的代数,因此也祝父亲今天节日快乐。
 
德鲁克在回忆录里面写过,有两种风格的老师。一种是以教课程为主,课程不会针对任何一个人去定制;而另外一种是较方法为主,会根据学生的不同而采用不同的方法。在读研究生以前的老师,主要是以课程为主;而在我读研究生期间的导师,则更多的是教授学习的方法,处事的态度和为人的准则。
 
书教得好的老师往往并不能让每一位学生都取得好成绩,只有能够根据个体进行因材施教的老师才是真正的大师。对于真正的大师而言,没有好学生和坏学生之分,因为他们关注的往往是自身的传授方法。
 
师者,传道授业解惑者,传道居首位也见传道对于一个优秀老师的重要性。传道传授的就是学习的方法和思维的方法,而非枯燥无味的理论。老师自己的水平高如果自己不能够讲出来则无法称为老师,无法用学生容易理解的方式讲出来,无法让弟子们青出于蓝而胜于蓝,举一反三,则无法称之为名师。
 
编辑 | 阅读全文(1039) | 回复(0),人月&神话 发表于 2007-7-17 13:18
最近家里的计算机运行老出现死机。运行Maxthon浏览器居然也会跳出其他的网站窗口出来。这是原来用Maxthon浏览器很少会出现的情况。另外就是机器资源被占用的情况很厉害,往往是终止任务都无法正常进行。
 
后来才想到杀毒软件上,一看操作系统的系统服务,居然Mcafee的几个服务都完全被禁用掉了。现在的病毒和木马太厉害了,居然可以停止到我本机上的杀毒软件服务。再重新启动服务无法正常,后来不得不对Mcafee进行了重新安装。
 
上网搜Mcafee的病毒库看到了个人电脑上只装个杀毒软件还是存在很多的安全隐患。原来对Win Xp2的防火墙还是比较放心,现在看来还是道高一尺,魔高一丈。网上推荐还得安装相关的防火墙软件。推荐的个人安全需要安装如下内容:
 
1.Mcafee Anti Virus Enterprise 8.0
2.Mcafee AntiSpyware
3.Mcafee Desktop Firewall
 
安装完成后用杀毒软件重新对硬盘进行了一次扫描,发现三个特洛伊病毒。安装了AntiSpy后对注册表进行了扫描,将所有与IE Cookie相关的注册组件全部删掉。个人电脑基本恢复到了以前的安全状态。
编辑 | 阅读全文(1028) | 回复(0),人月&神话 发表于 2007-7-17 13:18

2007-7-17 13:18 | 一点小发现

今天用Google Earth看科技园的时候,居然发现了科技园的上岛咖啡这个地方的建筑是一个太极图。特拷贝了一个屏幕下来:
 
编辑 | 阅读全文(933) | 回复(0),人月&神话 发表于 2007-7-17 13:18

2007-7-17 13:18 | 围棋和项目管理

从小学就开始下围棋,但一直都是断断续续的,所以也没有什么长进,自己也看了不少定式,中盘,官子或手筋的书,但长进始终不大。其一是一直没有老师教,自己一味的学习又没有掌握方法;其二是实战的次数太少,不实践,不总结和复盘就很难提高。围棋传承中国渊源历史和文化,世界很小,一盘棋可能就是人生的缩影。下棋是一种享受,既触发我我们思考和感悟人生,又修身养性。
 
大局观
 
围棋中最讲究大大局观,每一步棋和每一次决策都要以大局为重,眼前或局部的利益固然重要,但往往为了整体或长远的利益必须要牺牲眼前的利益。大局观的目的只有一个,为了最终的胜利,这是唯一追求的目标。大局观说起来容易,但要做大良好的大局观却太难了,大局观首先要求我们对当前的敌我的形势做一个全面的分析,同时要预知到未来棋局的变化,这其中对未来的棋局的演化或预测往往更加重要,因为你即将下的一步棋都是为了后续的利益服务的。为了获取长远利益,往往要通过弃子来牺牲当前利益,为了占据先机要以先手为先并且防止对方脱先。当局者迷,旁观者清。只有当局者能够以旁观者的平常心来审时度势,才能够真正把握大势和棋局走向。
 
在项目管理中的大局观就体现在项目管理三要素的平衡上,项目管理过程就是要按照项目预定义的目标在现有的各种资源和条件下成功的完成项目。因此项目经理应该对项目管理各要素有全面的分析和了解,并根据项目执行和监控过程及时的分析偏差,纠正偏差,保证项目按照预定义过程前进。大局观的另一个要点体现在项目的风险管理过程中,风险管理就是需要项目管理者能够预先的分析出影响项目目标的所有非确定性因素,并提前采取相关的预防措施,对不确定性的事件投入预防成本,这些决策更体现到最项目整体成功的把握上面。
 
次序的艺术
 
围棋是次序的艺术,首先在下棋过程中要处处争先,走先手……
编辑 | 阅读全文(829) | 回复(1),人月&神话 发表于 2007-7-17 13:18
第一,管理咨询顾问必须具备三个条件,缺一不可,即具有管理的理论知识;具有管理的实践经验;熟练掌握咨询的程序和工作方法。很多人错误地认为有丰富管理实践经验的人就可以做好管理咨询,这种看法没有理解管理咨询本身就是一个社会化专门分工的工作,有其特定的工作方法,对从业人员有特殊的要求,比如快速的学习能力、良好的沟通和表达能力、慎密的逻辑思维能力等。

第二,管理咨询是一项由咨询顾问与企业管理人员共同完成的工作。与其他服务性行业不同,管理咨询的成功很大程度上取决于被服务者,企业能很好地参与到咨询工作当中去,如保证时间、充分提供信息等。没有企业的充分配合,咨询顾问单方面肯定是完成不好咨询工作的。

第三,管理咨询直接的成果是无形的。很多企业在评价管理咨询工作的成效时,非常看重报告的厚度。其实管理咨询的效果更多体现在诸如通过咨询工作让全体员工认识到企业面临问题的严重性、咨询过程中不断给企业员工灌输新的管理理念和管理知识等方面。管理咨询的直接成果99%以上以无形价值的形式体现。

第四,管理咨询最终的效果体现为企业经济效益的提高;企业任何支出都是为了带来财务效益,同样,企业花钱聘请管理咨询公司提供管理咨询服务,也是认为通过解决管理问题,企业的财务效益会提高。只有最后证明能提高企业财务效益的管理咨询才是有效的。
编辑 | 阅读全文(1163) | 回复(0),人月&神话 发表于 2007-7-17 13:18
 
本文引入信息经济学中“棘轮效应”理论,阐明了软件管理过程中“棘轮效应”产生的原因、必要条件以及相应的对策。本文可以为项目经理制定科学的业绩评价标准提供建议。 棘轮效应(ratchet effects)一词最初来自对苏联式计划经济制度的研究。在计划体制下,企业的年度生产指标根据上年的实际生产不断调整,好的表现反而由此受到惩罚(因此,聪明的经理用隐瞒生产能力来对付计划当局)。这种标准随业绩上升的趋向被称为“棘轮效应”。其实,这种现象普遍存在于经济、管理领域,当然也存在于项目管理过程中。下面,我们主要研究一下软件项目管理过程中的棘轮效应及其对策。
产生的原因
在软件开发过程中,如何评价开发人员的业绩是一个非常棘手的问题。项目经理总是希望评价标准尽可能客观一些,因为评价标准越客观,对开发人员的努力水平的推断越准确,激励效果越明显。由于软件项目开发本身的信息不对称性,开发过程中存在着各种各样的不确定因素,项目经理对开发人员的评价标准是逐渐完善的。即通常情况下,项目经理是将开发人员过去的业绩作为评价标准,并以此制定新的工作计划。然而,开发人员的水平参差不齐,努力程度也高低不一。比如说,有一个开发人员能力水平高或努力工作,提前完成了项目经理分配给他的任务;而另一个开发人员能力水平低或工作偷懒,结果没有按时完成任务。那么,项目经理有可能认为前者的工作量小,需要提高工作量;后者的工作量大,需要减少工作量。这时,“棘轮效应”出现了:作为理性的高水平或努力工作的开发人员,是不会选择继续努力工作的,因为他们清楚,越努力项目经理评价他的业绩标准越高,自身利益损失越大。
产生的三个必要条件
下面我们简要描述一下“棘轮效应”产生的三个必要条件。
第一,项目经理和开……
编辑 | 阅读全文(810) | 回复(0),人月&神话 发表于 2007-7-17 13:18
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