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黑猫大队长
2018-1-15 21:46

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2017-10-18 10:12
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Z浪迹天涯
2017-10-16 1:3
sunnyrl
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pangdan2007
2017-7-10 19:54
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现代管理涉及三个层面的问题:管理理论、管理技术和管理实践。搞好企业三者缺一不可,其中管理实践的效果是以前两者为基础的。世界500强的企业中有50%左右的公司拥有自己的长期合作的国际著名咨询公司,100%接受过多次咨询服务。美国的AT&T公司有1000多家咨询公司为其进行全方位、多层面咨询,每年投入的咨询费用多达3亿多美元。中国改革开放以来涌现出的优秀企业,如海尔、海信、联想、TCL等都请了咨询机构,引进外部智力提升企业的运营效率;保持较好成长性的国有企业,引进外部智力咨询是其重要的因素之一。
  
咨询产业在纵向可以划分为三个层次,即信息咨询业、管理咨询业和战略咨询业。在每一个层次上又可以从横向细分。
  
信息咨询业是咨询产业的基础层。主要从事市场信息调查、收集、整理和分析业务,为企业决策提供准确、完善的辅助信息。
  
管理咨询业是咨询产业的核心层。包括:投资咨询业务,主要从事投资的可行性分析,项目论证等,现代著名的咨询公司有摩根斯坦利、高盛和美林等;人力资源咨询,主要围绕企业的人力资源管理,如企业流程再造、薪资体系设计、基础管理体系建设、人力资源开发培训等;营销咨询业务,主要是对企业市场营销的各种策略、营销组织体系进行设计或评价,此外也组织营销方面的培训;财务会计咨询,主要是为企业提供会计、审计、资产评估和税务等方面的咨询服务;管理信息化咨询是对企业管理进行一次全方位的系统改造。该领域国际上最著名的咨询公司就是安盛及国际"五大"会计公司中的管理咨询部。
  
战略咨询业是咨询产业中的最高层次。主要是为企业提供战略设计、竞争策略、业务领域分析与规划设计等服务,同时也面向政府提供政策决策。由于从业风险较大,专门公司较少。国际著名的战略咨询公司有"麦肯锡"、"兰德"公司、"波士顿"、"罗兰贝格"等。
  
面对眼前的一个大蛋糕,无论国内外……
编辑 | 阅读全文(984) | 回复(0),人月&神话 发表于 2007-7-17 13:18

2007-7-17 13:18 | 科尔尼访谈摘录

我们在这个市场虽然占有的份额微不足道的,但是我们还是要说,在所有的咨询公司中,在战略采购方面,科尔尼公司一直处于领先地位的。除我们之外,没有一家咨询公司打到了5亿美元的营业额。从咨询公司来看,把IT和咨询服务结合在一起的,排名第一的是IBM公司,第二家是EDS(科尔尼的母公司),第三家是埃森哲如果单从传统的咨询业务来讲,科尔尼是这方面的领先者;如果从向客户提供战略采购相关的电子解决方案或互联网(B2B)解决方案来讲,EDS排名第二位,第一位的是埃森哲;如果从客户完全把战略采购的业务外包给其他公司来看,EDS仍然是领先的。因此综合看来,科尔尼与EDS的结合确保了他们在战略采购市场方面一直处于领先地位。即使这样,由于战略采购市场非常大,相当分散,所以像科尔尼所占的市场份额并不是很大,我估计不到10%。
 
一个好的咨询公司或者好的咨询顾问,必须具备三个要素:第一是愿景;第二是知识;第三是具体的技能。愿景就是指他知道企业在未来商业环境中的重要力量,它的发展前景。知识主要是指它能够具有这样一种判断能力,在新的形势和环境下,帮助其客户随机应变。技能,就是指帮助组织中的人去实现我们共同设立的具体的目标。这好比培训运动员,首先你要有愿景目标,你要能够看出他具有什么样的潜质,你大概能够把他培养到什么阶段,如能不能培养成世界冠军(如舒马赫)或者洲际冠军等等。同时你也需要有知识,如你可能需要与汽车引擎开发商合作,开发出一种具体的设备,来帮助提高技能。单有上面两点还是不够的,你还要训练它一些具体的技能。你会天天带他去锻炼,加强他的肌肉以及各方面的能力。这三方面缺一不可的,缺少任何一个方面都不能成为一个好的运动员,正像缺少任何一个方面都不能成为一个好的咨询公司或者咨询师一样。像麦肯锡这样的公司,他们具有非常好的愿景,有很好的知识,但是他们缺乏技能,所以他们不能从高端的事情到……
编辑 | 阅读全文(1317) | 回复(0),人月&神话 发表于 2007-7-17 13:18

2007-7-17 13:18 | 推销自己-摘录

扔掉我的建议中那些让你感觉不舒服的技巧。每个人都更喜欢“我能做”的人,而不是“不,我做不到”的人。你可以因为给出积极的信息和态度而远离困境。否定、攻击的态度只能招致拒绝。这里总结了主要的沟通技巧与手法。你将发现,在任何讲话之前,快速浏览一下这部分内容是很有效的。让我们从我认为你最紧迫的事情开始吧!
  
着意传递你的想法
  
再重复一遍,这就像这种区别:你真心地说一声“早上好”与你在一段谈话前随便说一声“早上好”,这二者是有很大区别的。需要不同的努力,刻意、着意地去努力。
  
做你自己
  
对于观众来说,真正的你自己远远比那个你认为被期望的自己让人喜爱。仔细观察一个正在向一群成功的商界人士做演示的年轻人。他可能恰恰在做错误的事情--试图用他的成熟和职业给他们以印象,而不是清楚、简洁、简单地阐述自己的观点。进行良好的准备,自然地说,你就是给人印象最深刻的人。
  
在合适、自然的情况下微笑
  
正如你不能撅着嘴或者扬起眉发脾气一样,如果你脸上带着真正、真诚、善意的微笑,你不会看起来愤怒、憎恨或受压迫。微笑是另一种表示真正友爱的奇妙信号。我们做得还很不够。
  
在舒适、合适时做手势和姿势
  
在缩小你与观众间距离的方式中,手势、姿势起着特别的作用。没有什么能比不带触摸的拥抱更有效。姿势是讲话者的绘画工具。它显示和强调了你正在说的事情。它有很强的表现能力,应该将它留给描绘高度准确和动作性强的词句。舒展的面容与姿势是让观众接受与欣赏的最重要工具。
  
以平静、随意的语调说话
  这确实需要花工夫。当它变成习惯时,应该将注意力集中在这上面。大声说话只能适得其反。只有年轻人和他们的音乐才需要通过大声来取胜。否则,大声让人反感。平静的声音让人温柔、抚慰和满意。
  
停顿
  
相信你的观众。如果你的……
编辑 | 阅读全文(1100) | 回复(0),人月&神话 发表于 2007-7-17 13:18

2007-7-17 13:18 | 前五章习题记录

1.范围规划不需要干系人分析,但需要模板和标准;
  而范围定义则需要干系人分析,不需要标准和模板
2.项目技术要求作用?答案是帮助项目成员确定工作目标
  而不是用平实语言说明项目交付成果特征
3.范围基线是不包含项目章程和项目管理计划的
4.范围核实并不是所有的项目管理计划都要准备好,主要是准备范围计划和范围基准
5.范围管理计划为范围定义和制作WBS提供指导,也是这两个过程的输入
6.范围核实重要属性就是可交付成果的客户接受
7.范围说明书注意是包含了项目的目标定义,选择,进度和成本估算的
8.范围基准确定涉及到项目经理,PMO,职能团队和项目发起人
9.合同管理计划是选择卖方结果,不属于项目管理计划
 
1.范围定义后即可开始风险管理计划
2.人员管理和培训历史是企业环境因素,而公司信誉不是
3.工作授权系统是企业环境因素,决定什么时候做和做的顺序
4.有效项目整合强调高层管理控制
5.项目章程有高层管理发布(发起人?)
6.范围变更三大起因(对目标评估偏差,可交付成果,新要求)
7.项目工作说明书SOW是项目章程的重要输入
8.项目的组织类型是项目经理确定的?
9.企业环境因素为项目带来利益?
 
1.口头或间接变更并不一定要提交变更控制流程,但最好的变更令必须是书面的
2.管理层项目经验不足不是项目失败原因
3.只有高层管理支持,目标管理才可能有效
4.PMO和项目经理需求驱动和目标都不同
5.项目选择的两种方法效益测量和数学模型
编辑 | 阅读全文(1178) | 回复(0),人月&神话 发表于 2007-7-17 13:18
写了几个月的Blog,自己也原创了一些文章,也转载了一些文章。我的Blog关注点主要还是集中在IT项目管理,CMMI,软件工程和方法论,工作生活感悟和读书笔记这几个方面的内容。
 
我写Blog一方面是方便自己收集资料和整理已有的一些知识和经验。督促自我学习。另一方面还是希望Blog内容能够对他人有些帮助和借鉴。对于我Blog上的转载的文章也是我再三挑选后的文章,转载这些文章对我后续工作或学习会有帮助。
 
我的Blog不是我的生活日记,因此在Blog上不会有太多的关于日常工作或生活的太多记录。如果有记录一般也是记录的一些通过工作和生活中总结出来的感受和思维。由于Blog内容也不能涉及到跟工作相关的一些内容,否则有泄密之嫌,所以最近也感觉没有多少东西可以写,好像什么都写过一遍了的感觉,上次博友森林木问我Blog为何更新的很快,还有不少原创的东西,其实对于原创的文章从构思到写出来至少会花费到2-4小时时间,所以确实写出些原创文章并不是一件十分容易的事情。原创是工作,生活经验的一些总结,相关的经验和教训,多写原创的文章可能自己收获才会更多。
 
编辑 | 阅读全文(934) | 回复(0),人月&神话 发表于 2007-7-17 13:18

2007-7-17 13:18 | 整体管理部分笔记

项目章程
1.项目章程正式的说明项目的存在,不存在没有项目章程的项目
2.正式委任项目经理,并给项目经理授权
3.提供项目粗略或高层次的需求
4.项目章程一般由项目外人员制定如发起人,而非项目经理
5.由于是高层次的需求和项目描述,项目变更时候一般不需要变更项目章程.任何项目章程的变更都会引发项目是否还需要继续的问题.
 
约束和假设
1.约束是已经存在的事实,这些事实对项目目标完成造成影响,这些事实限制项目对资源,成本,预算和范围的变动.
2.假设是在先阶段条件下无法确认是否是真的,在将来这些事实可能是真也可能是假,只是现在假设其是真的
3.项目中的所有干系人都可以识别约束和假设
4.约束和假设发生改变的时候都会涉及到项目管理计划的调整
 
企业环境因素和组织过程资产
1.企业环境因素是项目必须考虑的公司文化
2.企业环境因素是项目必须使用的企业已经存在的系统
3.组织过程资产是组织已经定义的必须遵守的过程或程序
4.组织过程资产是经验教训,状态报告,风险库等历史信息
 
项目管理计划
1.项目管理计划是我将如何定义,计划,管理和跟踪控制项目的范围,进度和成本,风险等
2.范围,成本,沟通,质量,采购等子计划和项目管理计划的关系.
3.输入有初步项目范围说明书和项目章程
4.项目管理计划是跟踪和控制项目的一个重要输入
 
配置管理系统
1.PMIS->配置管理系统->变更控制系统
2.工作授权系统,项目成员可以根据WBS工作包开始工作
3.配置管理系统识别和提出对基准的变更,并估计变更的价值和有效性
4.配置识别,配置状态报告,配置审计
5.通过变更控制委员会对变更进行批准
6.基线可以用做比较基准,基线对里程碑点的产出进行固化,保持一组工件的一致……
编辑 | 阅读全文(1320) | 回复(0),人月&神话 发表于 2007-7-17 13:18

2007-7-17 13:18 | 项目范围管理_Rita摘录

范围管理的目的(只做应该做的事情)
1.持续不断的检查以保证能够完成所有需要完成工作
2.不经过CCB不能让干系人随便修改项目范围
3.确保所有的变更都是符合项目章程
4.定义和控制哪些应该,哪些不应该包含在项目中
5.防止范围的蔓延和镀金
在产品范围和项目范围中都涉及到了范围管理的内容,但两者有明显差别。产品范围是项目范围的一部分,项目中跟产品相关的需求属于产品范围。但为了交付产品,在项目管理过程中还需要进行会议,培训,报告,度量,跟踪分析等工作,这些就属于项目范围。
范围说明书,WBS和WBS字典都属于范围基线的内容。范围管理计划不属于范围基线。范围基线是在创建WBS过程组完成后确定的。
基本每一个知识领域都有一个相关的管理计划。范围管理计划主要需要回答三个重要的问题,第一是项目的范围如何被计划,第二是范围计划定义的内容如何被执行,第三是范围计划内容如何被控制。范围管理计划可以分阶段出,可以逐步细化,同时风险过程或整体变更控制都可能导致项目范围管理计划的更新。
项目范围说明书是项目范围定义的重要输出,重点就是项目应该做哪些,不应该做哪些。保护目标,商业需求,约束,假设,边界,交付物,验收准则,粗里程碑,成本和费用估算等方面的内容。
WBS工作分解结构重点是Team Buy In.WBS是以交付物为导向的,因此最终的工作包都必须有明确可验证的交付成果。WBS将项目分解为小的,可以管理的片断,WBS的最底层为工作包。WBS中需要对各层各个分解进行编码Code Of Accout.在PMI中一般不用任务这个词,PMI中的活动相当于我们日常所说的任务,WBS中的工作包再朝下细化为活动。项目中所有应该完成的工作都应该包含在WBS中,因此WBS可以用来防止项目镀金。WBS的分解最底层工作包的要求为:明确交付物,逻辑上不可再分,80h以内,容……
编辑 | 阅读全文(2050) | 回复(0),人月&神话 发表于 2007-7-17 13:18

2007-7-17 13:18 | Rita的项目过程图

   
编辑 | 阅读全文(1574) | 回复(0),人月&神话 发表于 2007-7-17 13:18
CTRL + SHIFT + B生成解决方案
CTRL + F7? 生成编译
CTRL + O??????? 打开文件
CTRL + SHIFT + O打开项目
CTRL + SHIFT + C显示类视图窗口
F4?????? 显示属性窗口
SHIFT + F4显示项目属性窗口
CTRL + SHIFT + E显示资源视图
F12??????? 转到定义
CTRL + F12转到声明
CTRL + ALT + J对象浏览
CTRL + ALT + F1帮助目录
CTRL + F1 动态帮助
F1??????? 帮助
SHIFT + F1当前窗口帮助
CTRL + ALT + F3帮助-搜索
SHIFT + ALT + ENTER全屏显示
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CTRL + SHIFT + F6
CTRL + SHIFT + TAB上一个文档窗口

ALT + F6下一个面板窗口
CTRL + K, CTRL + L取消remark
CTRL + K, CTRL + C注释选择的代码
CTRL + K, CTRL + U取消对选择代码的注释
CTRL + M, CTRL + O折叠代码定义
CTRL + M, CTRL + L展开代码定义
CTRL + DELETE删除至词尾
CTRL + BACKSPACE删除至词头
SHIFT + TAB取消制表符
CTRL + U转小写
CTRL + SHIFT + U转大写
CTRL + SHIFT + END选择至文档末尾
C……
编辑 | 阅读全文(988) | 回复(0),人月&神话 发表于 2007-7-17 13:18
 
首先要做的是策划,识别改进机会,确定改进的方向。从组织的高级流程,到一个一个研发过程域;从组织的高级管理单位,按照组织结构逐级分解任务和目标,直至个人。这个过程可以用6sigma在定义阶段的方法来做:关注提高客户满意度,关注提高企业绩效,分析关键流程,找出薄弱环节,从Y到y,确定关键质量特性,明确现状与目标。也可以按照CMMI的OPF来做:建立组织的过程需求,评估组织过程能力,识别改进机会,计划、实施这些改进措施,并发布改进效果。(一个是6sigma的DMAIC,一个是CMMI推荐的IDEAL方法论,仅仅是名字不同,但本质完全一样)
    
我们现在的做法基本上是按照OPF来做的:应用CMMI的SCAMPI评估法,对组织的CMMI过程域的满足程度进行度量。每个过程域经过查阅组织资产库、过程数据库,以及访谈,给出满足CMMI的符合程度:FI——完全实施,LI——大部分实施,PI——部分实施,NI——未实施。每个过程域的特定实践和通用实践均可以用此评价,一般FI与LI的评价含义是合格,PI与NI是不合格。那么如果将每个实践作为一个缺陷机会,被评价为PI与NI的实践是一个缺陷,就可以度量出此组织符合CMMI的某个成熟度等级的缺陷率。组织追求CMMI的某个成熟度等级的达标就可以此为起点,降低过程域的缺陷率到SCAMPI的通过标准,识别出需要改进的过程域和实践,逐个制定改进计划、分派职责、落实与跟踪。
    
两种改进策划,同样执行了从高端、全局出发,识别出改进的机会,之后有改进行动的具体计划和实施。不同的在于,6sigm……
编辑 | 阅读全文(1526) | 回复(0),人月&神话 发表于 2007-7-17 13:18
 
当今社会对软件的需求在不断变化,企业必须具备快速开发的能力来面对这样的需求。许多企业同时还面临预算、人员的削减或者是为了提高利润,必须控制项目时间与费用。软件质量在这种快速的市场环境压力下往往得不到保障。美国卡内基梅隆大学软件工程学院(SEI)20多年来一直致力于创建并推广一系列方法来帮助企业有效地开发高质量软件。其中CMMI模型已经被中国诸多软件开发组织所认可,CMMI能够评估并改进过程,从而稳定、协调并提高这些组织绩效的根本能力。尽管这一模型提供了强大的改进框架,但它关注的是企业应该做什么而不是如何来做。一个企业是由多个团队及个人组成的,组织级的过程改进必然需要团队及个人行为的改变,要开发高质量的软件就要求开发软件的每个工程师都能高质量地完成工作。个人软件过程(PSP)和团队软件过程(TSP)就是专门设计来使个人和团队的工作优化及规范化的,通过让个人和团队使用些预定义的标准流程来建立可测量的目标,跟踪目标的完成情况,从而提高质量,与CMMI相结合,从而构建高绩效的团队,优化整个组织的流程。
  
最近国际上,如微软和Intuit等著名跨国企业,通过将重心扩展到个人软件过程 (PSP)和团队软件过程(TSP)从而促进了过程改进所能带来的利益。
   
那么PSP和TSP到底是什么?
 
人员成本占了软件开发成本的70%,软件工程师的技能与工作习惯很大程度上决定了软件开发的过程。而使用PSP的工程师有一个规范的和结构化的方法来开发软件。这些经受训的工程师的习惯是真正能被用到新的不断变化的技术上的。PSP指导工程师如何在工作一开始就管理好质量,分析每项工作的……
编辑 | 阅读全文(1498) | 回复(0),人月&神话 发表于 2007-7-17 13:18

2007-7-17 13:18 | 微软操作系统发展

最早接触电脑历史应该追溯到92年读高中接触AppleII了。94年上大学后才开始接触个人电脑,最早接触的是286机器,1M内存,8M硬盘。当时还有3英寸和5英寸的软盘,现在应该都很少用了。
 
最早的操作系统是Dos6.2,最早接触的图形化操作系统是微软的Win 3.1。当时整个操作系统是压缩在了4张三英寸的软盘上面了。当时的解压缩程序是ARJ,当时真的很流行,还有一个磁盘或软件整理修复的pctools工具,现在估计也销声匿迹了。
 
 
 
 
在Dos和Win 3.2阶段出现了迄今为止都堪称经典的RPG游戏,仙剑奇侠传。可以说对于RPG游戏的喜好者,仙剑是一款必玩的游戏,当时整款游戏不到20M,游戏中的感人的故事情节和诸多的迷宫增加了很多的耐玩性。
 
win95应该是97年才接触到,当时已经可以买到刻录的光盘了,应该说Win95是一个巨大的图形化界面的进步,由于微软退出win95仍然不是一个很稳定的操作系统,随后接着退出的win98第二版才基本达到一个稳定的操作系统。
 
 
 
 
随后又退出了WinMe,不过昙花一现。
 
……
编辑 | 阅读全文(1287) | 回复(0),人月&神话 发表于 2007-7-17 13:18
项目管理模型,和PMP的九大知识领域基本相同。将风险管理分解到各个管理过程。对于人力资源管理和沟通管理都划入到团队管理中。和PMP相比较缺少采购管理的内容。
 
 
内圈基本是管理的九大知识领域。外圈对管理要素和重点过程进行扩展。
 
 
面向过程的项目管理各阶段图。其中QC和控制应该是贯穿整个项目执行过程的。
 
 
一个软件开发流程图,典型的V模型。
 
 
软件开发各过程,以及各个过程中重要的工具,方法,技术和核心要素。
……
编辑 | 阅读全文(4890) | 回复(1),人月&神话 发表于 2007-7-17 13:18
 
这个基本是按着RUP思路的一个流程图和相关输出工件定义
 
1.需求分析阶段完成后应该出需求规格说明书SRS文件
2.系统设计完成后应该出架构设计文档和数据库设计文档
3.详细设计应该出相关的框架模型和单元测试脚本
4.产品集成和集成测试完成后应该出相关的安装和部署手册
 
编辑 | 阅读全文(1825) | 回复(1),人月&神话 发表于 2007-7-17 13:18
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