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黑猫大队长
2018-1-15 21:46

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Z浪迹天涯
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pangdan2007
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原文作者:上海科维安信息技术顾问有限公司QAI China 何丹博士
CMMI主任评估师
 
一、引子    
近年来,由美国SEI  (软件工程研究所)开发的SW-CMM  (软件过程能力成熟度模型) 模型以及改进后的CMMI (能力成熟度模型集成)模型得到了国际上的广泛认可。因此有越来越多的软件和IT公司已经或开始采用这些模型来开展相应的过程改进工作,来提高过程能力的成熟度,以期使公司的软件或系统开发工作更加高效,更具有国际竞争力,这似乎已经成为一种潮流。很多公司都怀着这种美好的愿望开始了过程改进的旅途。 
   
作为过程改进的咨询顾问,我看到了一些非常成功的案例,但同时也看到了很多失败、或至少是并不十分成功的结果。不少公司在过程改进之路上蹒跚而行,一路走来,一路泄气,一路放弃,一路逃避,那海市蜃楼般的愿望逐渐随着改进阻力和挫折感的增加而逐渐褪去。过程改进在一片人云亦云的潮流中浑浑噩噩起步,又在一些责备声中浑浑噩噩地销声匿迹。    
 
真正的原因在哪里?我不禁问自己,能够总结一些经验和教训让这些公司少走一些弯路?虽然这些经验教训可能并不完整、可能并不完全正确,但希望能够抛砖引玉,激起更多的人来进行讨论和反思。
 
二、清晰的过程改进目标
走访过很多实施过或正在实施CMM 或CMMI 模型的公司,当我问到采用CMM/CMMI 进行过程改进期望达到的目标是什么,很多公司的高层都会告诉我,目标是多少个月后达到 CMM 或CMMI X  (2-5 )级。这不是过程改进的目标,更准确地说这应该是里程碑。真正的期许伟大目标应该是和公司业务目标紧密联系的:……
编辑 | 阅读全文(1236) | 回复(0),人月&神话 发表于 2007-7-17 13:17
 
我想,在座的各位,如果你不想碌碌无为地了此残生,如果你没有从政的机会,那么大约你有三条路可走。 第一条路当专家。
沿着你的专业走下去成为某一领域有名的专家、学者,如果你选择这条路,我送你一句话,就是“禁忌之处显风骨”。
第二条路,做职业经理人,当管理者,做大公司的CEO。我也送一句话,叫“高天之外看春秋”。
第三条路就是干脆自己创业当老板。我也送你一句话,是“风雨之后见彩虹”!
有时候一个人可以兼走两条,或者三条都走,但实际上兼走三条成功的人还是很少,但是兼走两条的成功的人却是经常的。
首先,要当专家,就要做到“禁忌之处显风骨”。禁忌之处是不毛之地,别人不敢碰的难题。这个项目别人搞不定,你去搞,这叫去禁忌之处,如果你搞成功了,就显示了你的风骨。所以,要做专家,第一个品质就是敢于迎接挑战、敢于迎难而上,为常人所为之不敢为!当然你也要有一些专业基础,不是傻胆大。常见的一些人,第一次做项目根本找不到做项目的感觉,稀里糊涂应付,到了第二次的时候,努力一下勉强能应付下来,做第三个项目的时候,就觉得做项目没什么意思,乏味了,不想做了,这样的人不具备这样的素质。
所以,专家能够在看似枯燥、重复的事情中找到兴趣点,精益求精,追求尽善尽美!对自己感兴趣的或发现规律的事情,不厌其烦的重复去做,熟能生巧,最后做成专家。
有的员工找我谈话说:“现在老把我放在项目上,一个项目做完就进下一个项目,老是重复同样的工作,觉得这个工作枯燥乏味了,不想干了。”
我就问他,你觉得做这样的事情是无谓的重复?这是对生命的浪费吗?对你来说已经没有任何挑战性了吗?那么,这个领域的专家中,怎么就没有听到你的名字?说明你还没有作到专家的地步,做……
编辑 | 阅读全文(1207) | 回复(0),人月&神话 发表于 2007-7-17 13:17
 
人生最重要的项目是什么?是把自己铸造成器。1929年,胡适先生在当时的中国公学第十八年级毕业典礼上讲过:“易卜生说:‘你的最大责任是把你这块材料铸造成器。’学问便是铸器的工具。抛弃了学问便是毁了你自己。再会了!你们的母校眼睁睁地要看你们十年之后成什么器。” 我非常喜欢这段话。的确,不管你在学校、在职场,还是自己创业,你毕生最重要的项目就是把自己铸造成器。我自我感觉今天还没有把自己铸造成器,所以我下面的观点跟大家共勉。
 
[注]子曰:君子不器;一解为君子不应该是守一的专才而应该是通才;一解为君子不在于是否为名器,而在于是否务本。这里的本就是道。《易经.系辞》中说:形而上者谓之道,形而下者谓之器。道和器两者是不可分隔的,必须结合才能由生命,才能够变通。
 
宋代林昉的《田间书》写道:“木可雕,而病于越度;金可铸,而病于 跃冶。木越度、金跃冶,虽有良工,巧将安施?是故君子养质以成器。”这个道理自然 是对的。雕坏了的木头和没有炼成的金子,确实是不能用的,即便你的手艺再好,恐怕 也没有法子把它们制成什么好东西。林昉说的“养质以成器”,如果翻译为现时的口语, 那末,我们说培养优良的品质,造就有用的人才,难道不正是这个意思吗?
凡是要做成一件事情,先要找出这件事情的关键成功要素,什么叫关键成功要素(Critical Success Factors, CSF’s)?就是成功的充分必要条件。换句话说,如果你具备了这几个要素,你的成功将成为必然,翻过来,如果你要成功,你必须具备这几个要素。我归纳了一下,一个人要取得人生的成功,有五个关键成功要素,第一个是要有目标、第二个是要有执行力、第三个是善于权变、第……
编辑 | 阅读全文(1305) | 回复(0),人月&神话 发表于 2007-7-17 13:17
 

因为越狱具备了项目所需要的独特性,临时性和明确目标的所有特征,完全可以将Michael策划的越狱作为一个项目来看待,而要想成功越狱则必须关注项目管理中所需要关注的所有要素。沉着,冷静,机智和敏锐的Michael使他具备了领导这个项目的最重要的资质,但每一个项目要素同样至关重要:
 
1.计划
一次重大的行动必须要有周密的计划,在计划中要考虑导所有应该考虑的要素,以保证项目的成功。911恐怖分子为了当天的几小时行动往往要花上几年的时间来计划和策划。而为了这次越狱,Michael同样花上半年多时间进行计划,让我们来看下需要计划的内容
 
项目目标:第一目标是Brother死刑前越狱成功,第二是逃避掉追捕并消声匿迹。
项目假设:假设能够关到同Brother一样的Fox River监狱;假设狱友能够协助;假设能够说服Abruzzi和Westmoreland入伙;假设过程中的每个子步骤都能够成功
项目约束:最重要的约束就是刑期的约束,过了刑期一切将毫无意义;其次是受到的资源,环境的约束;能够协助自己开展行动工具约束
 
经过了三次改造的Fox Revier监狱的地下水道真跟迷宫一样,因此Michael身上的纹身是最重要的一个准备,甚至细化到了狱室洗手台螺钉的型号。然后是打听到Sara的背景资料和座右铭以获取Sara的好感和帮助;越狱成功后需要快速的出境因此需要Abruzzi黑帮老大飞机帮助;越狱后需要大量的资金因此需要说服Westmoreland入伙。到第二季还可以看到为越狱成功后准备的衣服,装备和车辆;为模拟坠车山崖……
编辑 | 阅读全文(1933) | 回复(0),人月&神话 发表于 2007-7-17 13:17

2007-7-17 13:17 | 时间管理-PMBOK总结

时间管理首要任务是制定进度管理计划而不是活动定义,进度管理计划没有做为一个单独的过程定义,但是实际存在的做为项目管理计划的一部分,进度管理计划告 诉你如何进行已经如果有效的管理和跟踪项目进度。进度管理计划应该包括确定制定进度表的方法和步骤,估算要采用的方法和如何估算,确定进度的度量指标和偏 差管理方法,确定如何跟踪进度绩效和项目变更的程序。

1.活动定义
在范围定义过程或产出WBS工作分解结构,WBS的最底层是工作包,而活动定义则是针对最底层的工作包进行分解,作为估算,安排进度,跟踪和控制的基础。 在实际项目中我们往往是在做WBS分解的时候直接就分解到了活动,或者由于分解到活动数量太大而直接在网络图中采用工作包,这些都是不科学的作法。
活动定义的输出是活动清单和里程碑清单,注意清单仅仅是列出有哪些活动,有哪些里程碑而不含持续时间或具体的时间点等信息。另外一个输出是活动属性,这是在时间管理的后续所有过程组都要不断更新的一个产出物,都是多活动的一个或多个属性进行更新或补充。

2.活动排序
活动排序就是要确定活动的前后和依赖关系,形成网络图。在活动排序阶段网络图仅体现活动依赖关系,当活动持续时间估算完成后活动图可以计算关键路径,当考虑到资源平衡和资源日历的时候活动图才可能成为一个有价值的进度表。

单代号网络图(PDM,AON)
A.可以有开始-完成,开始-开始,完成-开始,完成-完成四种关系
B.有滞后量和提前量
C.活动在节点上面

双代号网络图(ADM,AOA)
A.活动在箭线上
B.为了表示依赖,需要使用虚拟活动
C.没有滞后量
D.只有完成对开始一种关系。

图形评审技术(GERT):也是一种网络图画法,重点是运行循环或条件
计划评审技术(PERT):三点法
PERT值的计算:(乐观时间+4*最可能时……
编辑 | 阅读全文(1489) | 回复(1),人月&神话 发表于 2007-7-17 13:17

2007-7-17 13:17 | 笛卡儿之方法论

《方法论》(Discours de la méthode)是笛卡儿在1637年出版的著名哲学论著,对西方人的思维方式,思想观念和科学研究方法有极大的影响,有人曾说:欧洲人在某种意义上都是笛卡儿主义者,就是指的受方法论的影响,而不是指笛卡儿的二元论哲学。

笛卡儿在方法论中指出,研究问题的方法分四个步骤:

1. 接受任何我自己不清楚的真理,就是说要尽量避免鲁莽和偏见,只能是根据自己的判断非常清楚和确定,没有任何值得怀疑的地方的真理。就是说只要没有经过自己 切身体会的问题,不管有什麽权威的结论,都可以怀疑。这就是著名的“怀疑一切”理论。例如亚里士多德曾下结论说,女人比男人少两颗牙齿。但事实并非如此。
  
2. 要研究的复杂问题,尽量分解为多个比较简单的小问题,一个一个地分开解决。
  
3. 小问题从简单到复杂排列,先从容易解决的问题着手。
  
4. 问题解决后,再综合起来检验,看是否完全,是否将问题彻底解决了。

在1960年代以前,西方科学研究的方法,从机械到人体解剖的研究,基本是按照笛卡儿的方法论进行的,对西方近代科学的飞速发展,起了相当大的促进作用。 但也有其一定的缺陷,如人体功能,只是各部位机械的综合,而对其互相之间的作用则研究不透。直到阿波罗号登月工程的出现,科学家们才发现,有的复杂问题无 法分解,必须以复杂的方法来对待,因此导致系统工程的出现,方法论的方法才第一次被综合性的方法所取代。系统工程的出现对许多大规模的西方传统科学起了相 当大的促进作用,如环境科学,气象学,生物学,人工智能等等。

笛卡儿在方法论中还第一次提出“我思故我在”的名言,第一次引入笛卡儿坐标系。对牛顿和莱布尼茨发明微积分理论有很大的作用。
编辑 | 阅读全文(1185) | 回复(0),人月&神话 发表于 2007-7-17 13:17
1.启动过程
启动过程最重要的两个输出就是项目章程和项目初步范围说明书.项目章程最重要的除了委任项目经理外,就是要表达清楚为何要做这个项目(市场需求,商业目 的,技术领先),另外项目章程里面也会涉及到干系人,粗的成本估算和进度里程碑等信息.项目章程可以由项目管理团队拟制,但批准一定在高层管理批准,因此 说如果项目章程变更已经不属于项目变更控制范围了.

初步范围说明书基本包含了范围说明书涉及到的所有内容同时还包含了初步的WBS分解,因此到了范围管理阶段后会根据初步范围说明书去制定范围说明书和 WBS.初步范围说明书不能够理解为仅仅包含范围,而是包含了假设约束,风险,干系人,范围,交付物,粗进度里程碑, 粗成本费用估算等诸多内容.另外范围说明书一个重要内容就是验收准则和项目边界,除了说清楚做什么还要说明清楚不做什么,防止后期项目验收的时候扯皮.对 于为何要在启动过程中增加项目初步范围说明的一个重点个人认为初步范围说明在这里包含了一个可行性研究的内容,如果双方在启动过程都无法达成一致就不用在 进入到计划过程中了.

2.计划过程
首先我们来看对于范围管理,质量管理,人力资源管理,沟通管理和风险管理都有对应的子计划.而对于成本管理和进度管理则没有对应的子计划,但实际上这部分计划内容是存在的只是合并到了项目管理计划中.因此应该把项目管理计划理解为一个整合的计划.

对于计划过程,除了输出计划本身以外最重要的输出就是基准.基准是后面跟踪和监控的基础.对于范围管理而言由范围管理计划,WBS和WBS字典共同构成范 围基准.对于进度管理计划则只有在进度表制定完成后才能够形成进度基准,由于进度基准应该存放在项目管理计划中, 因此需要对项目管理计划进行更新.对于费用管理,则在费用预算完成后才能够形成费用基准,也需要对项目管理计划进行更新.对于质量管理需要在质……
编辑 | 阅读全文(1693) | 回复(0),人月&神话 发表于 2007-7-17 13:17
陈晓萍美国华盛顿大学商学院终身教授,曾数次获得美国科研教学大奖,还荣获 2004年度华盛顿大学商学院的“杰出博导奖”。同时担任北京大学光华管理学院和上海交通大学安泰管理学院的客座教授,中国管理研究国际学会 (IACMR)副会长,中文管理杂志《管理@人》的总编。曾被《财经时报》(中国)评为2004年最具影响力的八名管理大师之一。

近年来在中国的管理界出现了许多热门的词汇,比如“末位淘汰制”、“核心竞争力”、“执行力”、“自我管理团队”、“平衡记分卡”、“六个西格玛”、 “360度考核”、“ERP”、“CRM”等,不一而足。这些词汇大多为西方(尤其是美国)管理学家和管理实践者经多年实践和知识积累所提炼出来的成果, 毋容置疑,它们对企业管理人员具有重要的学习和借鉴作用。
 
然而有趣的是,这些词汇在美国社会的流行程度却远远不及中国,其实践也是局限于个别的企业,并非全部企业照搬。比如“末位淘汰制”是通用电气公司(GE) 的管理方法之一,该制度从两个方面考核员工,一方面是业绩表现,另一方面是对企业价值理念的认同程度。如果员工两方面得分都低,那就会面临解聘的危险。这 个制度在GE创造了相当强的竞争氛围,与杰克·韦尔奇要推行的GE文化吻合,对GE多年的持续发展起了相当积极的作用。但是,美国大多数的企业并没有用末 位淘汰制,也照样运作得很好,很成功。有意思的是,我两年前回国讲学的时候,发现班上的企业高管几乎每一个人都知道末位淘汰制,而且都跃跃欲试。他们的逻 辑是,既然GE用得好,我们也可以用。言之凿凿,大有不实行末位淘汰制誓不罢休的劲头。
 
一个管理概念或词汇一旦变成众多企业家或管理人员追逐的目标,有时就会产生一知半解的现象。比如另一个热门词汇 “学习型组织”的遭遇就是如此。学习型组织的概念最早由美国管理学家彼得·圣吉提出,指的……
编辑 | 阅读全文(1029) | 回复(2),人月&神话 发表于 2007-7-17 13:17
转载自:项目管理联盟www.mypm.net

我们经常看到任务延迟累计起来并导致项目延长而错过交货期。显然,传统的项目管理方法(更精确的数据,跨只能小组和更好的任务规定)并不能有效处理这个事实。那么我们应当如何解决这个问题保证项目正常进行呢?
约束理论(TOC,Theory of Constraint)的创立者Eli Goldratt博士针对项目管理中存在的这些问题,他写的小说《关键链》对项目管理进行了重新思考并提出了关键链(Critical Chain)的概念,关键链项目管理主要有下面三个主要部分或步骤:

[注]高德拉特博士是以色列物理学家 及企业管理(简称企管)大师,他的第一本企管作品《目标》大胆地借鉴小说的手法,说明如何以近乎常识的逻辑推演,解决复杂的管理问题,结果一炮走红。《目 标》迄今已被翻译成多种文字,全球销售量达400多万册,被英国《经济学人》杂志誉为最成功的一本企管小说。
《目标》反映了一位科学家对管理问题 的种种思考。高德拉特原本设计了一套昂贵的软件来帮助企业提高经营绩效,并写了《目标》这本书来解释他独创的“制约法” (Theory  Of  Constraints,TOC),但是起初根本得不到出版商的青睐,他们质疑:“由物理学家写的企管小说?把科学方法应用在企业管理上?没有人会读这样 的一本书的。”
高德拉特不气馁,利用商 展和各种机会,自己推广这本书,不久信件就如雪片般飞来,一位企业主管在信上告诉他:“这正是我一直在寻找的书!我规定所有员工在读完这本书以后,才准休 假,这本书让我们公司脱胎换骨!”高德拉特把这封信连同全部书稿,寄给北河出版社,一本畅销书就这样诞生了,连品质管理大师戴明博士读了以后,都大力赞 扬。

第一步:创建可靠的项目计划
第一步就是创建一个完整而实际的和优化的项目计划。几十年来……
编辑 | 阅读全文(910) | 回复(0),人月&神话 发表于 2007-7-17 13:17
引用:http://www.mypm.net/bbs/article.asp?titleid=44810&ntypeid=5005

手头上的一个项目顺利到达一个里程碑了,昨天和一个兄弟加班到12点半,总算把工作都完成了。回想两个月来的过程,心里不禁生出许多感慨来。想起孔圣人说的“吾日三省吾身”的话来,想想自己确实应该反省一下了。

1.在项目准备阶段,因为自己对项目在技术上很有把握,但是没有什么项目经理经验,因此一些东西没有准备,比如项目组成员的一些技术上的培训,公司和客户两方面也没有去主动的去沟通。一句话,不主动。(不是是否主动的问题,而是风险意识的问题,成员培训应该是人员风险分析中识别出来,沟通应该从市场风险中识别出来,另外就是自己角色和观念要转变过来,角色是项目经理而不是单纯的技术负责人)

2.在项目启动阶段,没有明确的项目启动仪式,兄弟们几个都不知道什么时候开始,也没有开始要干一个项目的精神状态,因此影响了后续阶段进行时,伙计们对项目的热情没有达到我的要求。(启动会议很重要,必须全体项目成员参加,重要的项目启动还需要高层领导参加), 没有和大家特别明确责权利,没有确定明确的项目组规章制度,没有明确的赏罚措施。(在前期就要建立项目规范,规章制度,角色责任矩阵,职责不明确是后期扯皮和执行力差的一个原因),导致后来有 一两个伙计拖延工作时,没有办法对其进行有效的促进。在项目人员的配置上,也没有想得特别好。当然这点和公司有关。这是一个B/S项目,但是除了我以外, 其他5个人只有一个做过B/S项目,其他的没有这方面的开发经验。在要人时,公司给搭配的人员就不是很合理,但是我也没有花太大的精力去交涉。(风险分析不充分,前期就应该提前进行技能培训和辅导)

3.在需求分析阶段,在时间和人员上没有安排到位。在进行需求分析阶段,客户没有提出明确……
编辑 | 阅读全文(1500) | 回复(0),人月&神话 发表于 2007-7-17 13:17
转载地址:http://sd.csdn.net/n/20061025/96741.html

在软件开发的瀑布模型中,测试是一个非常重要的工程阶段。从保证软件质量的角度来说,软件测试是软件质量保证工程的一个重要组成部分,也是最重要的质量保 证手段。为了保证所提交的软件产品能够满足客户的需求,以及在使用中的可靠性,就必须对所开发的软件产品进行系统而全面的测试。基于这一需求,软件测试作 为软件开发过程中的一个重要阶段,受到了软件开发组织的普遍重视,并形成了一整套比较成熟的测试理论和技术方法。

然而,随着软件开发技术的不断发展,以及软件系统的规模和复杂性的不断增加,传统的软件测试理论和技术已经不能够很好地满足开发组织在产品质量、开发成本 以及研制周期等方面的需求。本文主要从软件测试的组织和管理角度,阐述了CMMI模型规范对软件测试技术的应用和扩充,对于软件开发组织如何发展和完善软 件开发中的测试工作进行了初步探索。

1、 传统的软件测试技术和测试过程模型
传统的软件测试只是作为软件开发过程中的一个特定阶段,并且只针对软件成品进行测试。如图1所示,在瀑布式开发过程模型中,测试是在编码完成之后和软件产 品交付运行之前的一个工程阶段,所有的审查和评审活动都是针对软件成型产品而开展。这样的软件测试主要关注的是对软件的验收测试,在一定程度上保证了所提 交的软件产品的质量。但是,全面质量管理的理论认为,软件的高质量是开发和设计出来的,而不是测试出来的。因此,仅仅依靠对软件产品进行测试的质量保证活 动显然是远远不够的。随着软件开发过程模型和开发技术的不断发展,软件测试理论和技术也应该得到相应的发展。


随着全面质量管理思想在软件开发领域的应用,软件测试也由最初的只针对软件成品扩展到了针对软件半成品和过程产品的全过程测试。这是对软件测试的一种扩 ……
编辑 | 阅读全文(971) | 回复(0),人月&神话 发表于 2007-7-17 13:17
从Geoffrey的blog中读到Steve Yegge的blog,Steve在批评Agile Programming方法的同时也提到了Google是如何“管理”软件开发的。Steve的原文很长,Geoffrey引用了一些精华:

Some striking things about the Google Way (stuff in italic is from 8/28 issue of Information Week):

Managers = tech leads, they code at least half time
Developer can switch team/project at any time for any/no reason (every 3 months)
Developer SHOULD spend 20% work time NOT on her main project
Meetings are rare, and only occur during midday, so that developers don’t get interrupted when they’re in the zone (usually very early and late).
Performance review is all public
Custom made for efficiency: server hardware, web server, MapReduce, BigTable, Sawzall (intepreted language), GFS, etc.
Some quotes:

Google can be considered a fusion of the startup and grad……
编辑 | 阅读全文(974) | 回复(0),人月&神话 发表于 2007-7-17 13:17
 
1.重现Bug
Debug过程中最关键的一步就是要首先能够重现Bug.一个Bug的出现和当时的环境,测试的数据以及操作的步骤都有很大的关系,因此对于隐藏较深的bug往往是很难重现的Bug.但并不能说不能重现就代表系统没有问题或是一个偶然现象,一个Bug及时不能重现只能说明系统有潜伏很深的隐患存在,最终问题还是在程序或代码上.

这里Bug的重现并不是指要在所有的机器上都能够重现,只要能够在一台机器上在24小时内能够重复出现,就足以让我们去跟踪和解决该问题了.很多硬件环境引起的Bug其根源仍然在我们应用程序的兼容性上面.

一旦我们在一条路径上面能够重现Bug后,接下来还要考虑是否能够在其它路径上面重现Bug,或者录入其它一组数据走同样的路径就不出现Bug,这是在重现Bug中我们需要做的重要分析,搞清楚这些边界条件将有助于我们定位Bug
 
2.描述Bug
描述Bug并不是一件简单的事情,首先应该说明的是Bug发现的软硬件环境.然后是准备的测试数据,然后是具体的操作步骤.这是三个最重要的需要描述的信息.这三个描述清楚了才是描述具体的Bug表现,Bug的严重程度和优先级等信息.

描述Bug和重现Bug是两个不可分的过程,好的Bug描述要达到能够很好的重现Bug的作用.
 
3.总是假设Bug是由于自身原因造成
根据多年的经验,绝大部分的Bug都是由于我们自身的原因引起的,而只有极少数的Bug是由于编译器或开发环境引起的.当系统出现Bug的时候将问题归咎到环境或其它因素上面,是一种不负责任的态度,也不是解决问题的态度.

当有Bu……
编辑 | 阅读全文(920) | 回复(0),人月&神话 发表于 2007-7-17 13:17

2007-7-17 13:17 | 知识存储和思维有感

人的大脑的容量是有限的,那大脑究竟应该存储哪些知识以及如何存储?

首先一部分是存储理论知识,另外一部分用来存储理论知识经过实践后或者说没有通过理论完全通过自我实践得出来的经验和技能。

实践最重要的还是要形成解决问题的方法论或模式,所以这里有三个要素就是场景,问题和解决方法。这也应该是构成我们经验的重要要素。

我们存储的理论知识如果经常不使用或不实践也会遗忘掉,就如你现在根本无法再记清楚高中的几何学公式一样。因此出了学校进入了工作阶段后原来存储理论知识部分要全部移出来存储经验&技能。只有经验和技能才具备了更长久或永久的记忆可能。

所以我们一直在做的事情就是要解决特定的问题时候,再来回顾需要用到的理论知识,通过应用理论解决了实践问题后将其转化为经验再进行存储。这样才可能最大 限度的利用大脑的存储容量。(所以在进入了工作阶段后我不提倡任何强化记忆的方法,任何没有实践或理解的记忆都将是暂时的)

当工作积累或经验越来越多的时候,会发现大脑仅仅用来存储经验教训或相关技能也不够了,所以这里应该只记录场景+问题+方法即可,而对于具体的解决步骤,技术或工具应该仅仅记录索引。只要我们在应用的时候能够方便找到就可以了。

大脑的容量是有限的,所以我们一定不能去存储没有分解的粗粒度的问题域,而应该将其分解和提炼,并且要重新整合。只记录细粒度的模式条目,这种可以简短到一句话归纳的模式语言是最重要的经验和技能库。

先把想到的写下来,有些思路还没有理的很清楚。
编辑 | 阅读全文(920) | 回复(0),人月&神话 发表于 2007-7-17 13:17
首先要搞清楚的是需求的编写重点是描述清楚现实而不是去抽象,因此需求应该能够明确的描述清楚业务。最忌讳讲需求编写为类似于系统操作手册之类的文档。

对于结构化需求规格说明书要描述清楚场景,角色,输入,输出,处理和数据字典。对于涉及到业务流程的应该由完整的分角色的业务流程图,对于涉及较多数据处 理的应该由相对应的数据流图。对于面向对象的需求文档则重点是用例的描述,应该保护背景,前提,基本流,扩展流,异常,业务规则等重要内容;应该能够给出 业务用例图和相关的业务对象模型。

符合需求的最基本特征和SMART原则,需求必须是正确,完整,无歧义,可验证和测试,可实现的。

需求文档必须是可验证和可测试的,因此测试用例一般需要根据需求文档制定。

在编写需求文档过程中不要忽视了系统的性能,安全,冗余,可扩展性,效率等非功能性需求。这些对系统架构有着重要的影响。

编写需求过程中业务需求编写和后续的界面建模最好分离,避免一开始就陷入到界面操作的细节而忽视了重要的业务规则。

需求语句最好是主动的动宾结构,语句要简短但又清晰,对于经常出现的术语应该统一抽取到词汇表或数据字典中进行描述。

需求中不要出现可能,应该,估计,最佳,比较,易用等无法测试和实现的词语。

高质量的需求要考虑到用户或业务需求可能发生的变化,系统的可扩展性不是从设计阶段才开始的事情,而应该在需求阶段就综合考虑。

高质量的需求不是简单对用户需求的描述,而是需要对用户需求进行挖掘,真正搞清楚用户的潜在需求。

需求应该有相应的重要级别和优先级别的定义。

需求最好能够转换为一条条的简短语言描述,以便于需求的测试和实现。便于需求的修改,便于需求的追踪。
编辑 | 阅读全文(1337) | 回复(0),人月&神话 发表于 2007-7-17 13:17
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