导航↓ 相册|收藏博客|加入友情链接|给博主留言
我要啦免费统计阅读使人充实,会谈使人敏捷,写作与笔记使人精确。史鉴使人明智;诗歌使人巧慧;数学使人精细;博物使人深沉;伦理之学使人庄重;逻辑与修辞使人善辩。-培根
黑猫大队长
2018-1-15 21:46

™™™
2017-10-18 10:12
™™™
2017-10-18 10:11
™™™
2017-10-18 9:52
Z浪迹天涯
2017-10-16 1:3
sunnyrl
2017-9-13 12:2
pangdan2007
2017-7-10 19:54
  • 创建:2007/2/23
  • 文章:973
  • 评论:5127
  • 访问:966498
  •  
IT项目管理中最重要的是什么->人员管理.
 
1.充分肯定人员在IT项目中的作用和价值
IT项目管理最大的一个复杂性就是人员的管理,对于IT项目中的项目成员都是从事有创造性的劳动,虽然CMMI更多的强调了过程的重要性,但一些通用的GP仍然强调了人对项目的重要性。没有规矩不成方圆,过程和规范固然重要,但不能因为过程和规范抹杀和项目成员的能动性和创造力,同时要肯定项目成员对项目成败的重要价值。
 
2.选择和招募正确的人
首先是要选择或招募到正确的人,承认招聘是有成本的,也应该在招聘上做充分的准备。对人员考察的重点不仅仅是具备的知识技能,而更多应该是针对其个人性格,价值观,协作和沟通能力,自我学习能力方法的考察。个人的工作习惯不是一朝一夕形成的,而习惯形成又依赖平时的工作和生活的态度,态度决定一切;其次才是理解和自我学习能力,然后才是现有的知识和技能。
 
3.为人员分配合适的工作
每个项目成员都有的各自的特长和性格特点,必须要充分考虑项目成员的技能情况和性格特点为他们分配正确的工作,同时还需要考虑项目成员的工作兴趣和爱好。尽量发挥项目成员特长,让每个人从事自己喜爱的工作岗位是项目经理进行工作分配要考虑的问题。各项目成员的知识技能评估,个性特点分析,优点和缺点是要事先分析和考虑的内容。
 
4.考核要真正体现个人绩效
做的事情越多往往犯错的可能也越多,从事预研和创造性的工作往往没有结果,是不是完全根据产出物质量进行考核?这些是经常遇到的问题,因此推荐的仍然是根据工作成果即难易度,个人的协作精神和价值观两方面综合进行考核。只有两个方面都表现不错的人才是项目真正的骨干成员,并且应在工作岗位和薪酬上得到体现,使其成为项目长期稳定的优秀员工。
 
5.更多的是培养人而不是管理人
IT项目经理除了在项……
编辑 | 阅读全文(1036) | 回复(0),人月&神话 发表于 2007-7-17 13:16
转载自:http://www.amteam.org/docs/BDDocument.asp?Action=View&ID={FC3DFFA6-5949-469D-B70C-747017A45823}
 
在流程改进中的项目经理,如何在满足组织的改进要求和保障项目进展之间取得平衡?
 
首先项目经理要做好自己的思想工作,对流程改进有信心,有决心,有耐心。
 
如果说协调就是项目经理80%的日常工作,那么流程改进又为项目经理增加了工作难度。利润是企业生存的根本,也是企业追求的目标,因此研发项目的进展,基本上是不能因为企业推行流程改进而做出让步的,最多只允许小范围的调整。那么,项目经理如何协调进度与流程改进的目标之间的矛盾呢?
 
要想协调别人的工作,自己首先要澄清认识,项目进度和流程改进的矛盾是否不可调和?上面已经分析,项目开展的最终目标是为企业创造利润;而流程改进可以降低企业运行成本,提高流程效率,最终也能转化为企业利润,因此二者在最终目标上是一致的,项目经理可以对实施流程改进的正确性保持信心。但是在短期目标中,流程改进必然会涉及到日常工作方式的变革,如软件行业实施CMM需要收集数据,编写文档,严格地评审和版本管理制度,这些都会消耗人力、时间,在实施流程改进之初,通常都会感觉到生产效率的下降。大范围的生产效率下降,会影响到项目的进度;而日益激烈的市场竞争,并不会丝毫放松对项目按时推出的需求,所以双向的挤压将项目经理推到了矛盾的中心。
 
如何减少这样的压力呢?许多企业已经认识到这个问题,所以选择大规模流程改进的时机,一般是在行业发展略显阻滞的时期,进行内部优化,从降低运营成本,流程改进中增加企业的利润。市场压力的少许减轻,经过企业各层机构的传递,到达项目组时虽然打了折扣,但是上级组织……
编辑 | 阅读全文(1200) | 回复(0),人月&神话 发表于 2007-7-17 13:16

2007-7-17 13:16 | 再谈6σ与研发-茹海燕

转载自:http://www.amteam.org/static/47/47238.html
 
两年前,我们怀疑在已经推行CMM的研发领域,6sigma是否应该进入;一年前,我们承认在硬件等研发部分,6sigma可以起作用,也有人在尝试做软件6sigma项目;而今天,人们考虑更多的是,如何将6sigma与CMM等已有的过程改进方式有机结合,共同促进研发过程的改进?企业的行为方式也随着时间在转变,更多的领导重视汇报中图表及信息的表述,重视基于数据和事实的决策;我们在分析时,也开始首先质疑数据的可靠性,之后用清晰的图表提供数据中的信息,用严密而合理的逻辑展示思路;过程能力、测量系统、柏拉图、试验设计等等术语经常听到,已经成为大家共同的语言,而这些并非局限于6sigma项目。
 
这一切都在说明,我们已经走出了体系之争的泥潭,越来越实际地选择使用最有效的工具,越来越清楚我们的工作目标,不是为了推进CMM或者6sigma,而是组织的进步,企业的业绩,即Voice of Business。看到这些悄然无声的变化,我们自然很欣慰,从最早的我们要求大家用,到现在大家自觉主动地要求学,这是对我们以往工作的肯定,也向我们提出了更高的要求:现在的形势下,黑带的作用在于敏锐地发现新的问题,前瞻性地思考,如何帮助研发领域的同事更好地使用6sigma改善业绩?
 
目前一些企业时时被一些疑问纠缠:对于一个普遍接受了CMM理念的软件企业,6sigma究竟应该发挥什么样的作用?勿庸置疑,“以事实为依据,以数据为基础”已然被接纳,一系列的6sigma工具也常常被使用,如鱼骨图、柏拉图、时间趋势图等等,还有一些工具正在尝试着嵌入研发流程,如QFD、FMEA等。6sigma的作用是否仅限于此?真正的一个工具箱?这与6sigma的理念不符,我们一再听到:6sigma是度量……
编辑 | 阅读全文(957) | 回复(0),人月&神话 发表于 2007-7-17 13:16
转载自:http://www.sawin.cn/doc/PM/PMTech/zhanghua5.htm
 
在一次由软件项目管理者组成的交流会上,看到过我所写的《软件项目管理原则谈》的朋友向我发问,如何在所学的项目管理理论和实际项目实践中找到一条连接的纽带;软件项目管理的度如何把握;为什么项目协调中更多的是貌合神离;为什么自己觉得自己所管理的项目老是失败等等。这一连串的问题引起了与会的项目管理者的同感,笔者本人也曾经在项目管理中屡遭挫折,目前的项目管理中依然麻烦不断。但是,作为一名软件项目管理者来说,在实施项目管理的过程中,笔者觉得在项目管理中,我们的大多数人常常在管理思维中留下一些空白,而这些空白正是我们公正、客观地评判和成功执行软件项目管理的必要途径。
 
空白1: 为效益而实施项目管理
 
为什么我们要实施项目管理,是为了提高项目的效益。这里所指的项目的效益是一个综合性的指标,包括低风险、高产出等。为此我们不难得出我们在实施项目管理应该掌握的度。即:引入项目管理后所产生的效益减去项目管理的成本后必须大于未引入项目管理时的效益。由于引入项目管理后所产生的效益与项目管理的复杂度(项目管理的成本)并非线性相关的,因此项目管理的复杂度必然存在一个最优值,这就是我们应该把握的度。也许上面的说法比较抽象。一个实际行之可效的判断项目管理的度规则就是:大家认可并且能够准确地理解和实施。拿美国项目管理专家James P Lewis的话说就是 KISS原则(Keep it simple and stupid),拿物理学家爱因斯坦的话说就是:Keep it simple but not too simple.
 
空白2: 考虑所处环境
 
任何系统都是建立在一个具体的系统环境中的,一般情况下受上一级系……
编辑 | 阅读全文(1094) | 回复(0),人月&神话 发表于 2007-7-17 13:16
转载自:http://www.mypm.net/articles/show_article_content.asp?articleID=6820
 
项目中的学习是一个典型的团队学习过程,如果能够充分利用项目带来的团队合作学习的机会,不仅有利于提高项目的成功率,而且有利于提高组织的整体实力。
  
对于大型综合性IT应用系统(如ERP、CRM、SCM等)实施项目而言,知识转移是一个重要的关键成功因素。(咨询业咨询顾问的一个重要成果就是知识的转移,不是教会你解决现在的问题,而是教会你如何解决以后的新问题.知道Why比知道How重要的多)
  
也就是说,项目中各类参与者都要在有限的时间内,学习新的知识,掌握新的技能,例如最终用户要学会正确操作一个新的系统,以便能够保证新系统顺利运作;关键用户要学会项目实施与优化的过程、方法和系统配置,以便将来可以“以我为主”对系统进行进一步的优化和升级;技术人员要学会掌握新系统的软硬件特性以及开发技巧,以便能够对系统进行管理、维护、解决出现的各种问题,以及根据用户的需要,进行报表、输入输出、接口、增强功能程序的开发等;项目管理人员要学会管理大型跨部门的复杂项目的技巧,以便将来推行其他IT应用系统甚至其他项目等。如果哪一个环节没有很好地掌握,都有可能使企业IT应用项目陷于失败或不能充分发挥其应有的价值。
  
同样,类似的合作项目对于企业而言,也是一次良好的学习机会。因为大多数IT应用系统都需要聘请专业的实施顾问公司或机构,而且不仅涉及到技术,还包括业务流程与运作体系、岗位、考核以及组织结构调整等方方面面的内容,同时,项目组也包括了企业内部不同部门的骨干,他们在一起工作可以促进不同部门之间的交流,有利于解决一些跨部门的深层次问题。
  
总之,项目中的学习是一个典型的团队学习过程,如果能够充分利用项……
编辑 | 阅读全文(887) | 回复(1),人月&神话 发表于 2007-7-17 13:16
QFD的分解层次中有一步是从零件的技术特性来分析工艺的技术特性和工艺的改进点.如果将软件开发也看做软件工厂的话那工艺就是项目管理和软件工程.因为这些对软件产品的质量起到很重要的作用.按照CMMI的分类方法,可以将CMMI的关键KPA分解为项目管理过程域,工程域,支持域和过程域.对于过程域很多都是属于组织级的内容在此暂时不做分析.
 
根据第一次分解后可以看到产品的模块组件化,复用,需求和编码的质量,缺陷情况是最为重要的技术特性.而CMMI软件过程改进的各个KPA对这些重要的技术特性有哪些贡献,相互间影响如何?则再进行如下的QFD分解,得到相关的关系距阵.
 
编辑 | 阅读全文(2701) | 回复(0),人月&神话 发表于 2007-7-17 13:16
转载自:http://www.amteam.org/docs/BDDocument.asp?Action=View&ID={2E14AC25-A7DB-4E3C-9571-B3D344A89B47}
 
《领导软件开发团队》一书针对软件开发团队的组织、运作实际状况,为团队领导提供了多方面的指导。这本书涉及的内容范围比较广,但是突出了一个主线:紧紧围绕一个团队领导的日常工作,为最频繁出现和最为棘手的问题提供解决思路和方案。
 
一个团队领导会遇到什么问题呢?从一个普通的开发人员,转换成一个团队领导,岗位的更新可以很快完成,但是角色的适应和灵活运作却不是一朝一夕可以完成的。新上任的领导往往需要一段时间调整,原先游刃有余的工作环境,已经一去不复返,面对的是全新的工作内容。不等职位更替的兴奋褪去,信箱里很快充塞了待审阅的文件、会议通知,还有不停的电话来自其他团队、部门,在办公室里还有团队成员等着你决定某个问题采用哪种方案……一头雾水、一团乱麻、焦躁不安,这是最真切的体会吧。时间可以教会我们很多东西,一天一天过去,初始的忙乱渐渐有了秩序,你的眼光适应了与代码保持适当的距离,学会了超越日常工作的纷繁芜杂,抽取其中最重要的问题,也能够快速放弃一个看似完美的解决方案,转而选择一个与团队实际状况相符的现实方案。其间的紧张、压力、沮丧、摸索,直至重生,没有经历过的人不能体会个中滋味。然而这一切终究过去,人镇定多了,兵来将当,水来土掩,原来游刃有余的感觉渐渐回来了。这至少是经历了几个轮回之后,团队领导才会有的“脱胎换骨”感觉。
 
现在可以套用一句广告辞:“既有此书,何必如此痛苦呢?”本书从一个“新任领导”起始,进行日常的“项目管理”,要不断地面对和解决软件研发过程的各种问题:“人员领导”、“需求获取”、“压力和冲突管理”,还要注意“与管……
编辑 | 阅读全文(1554) | 回复(0),人月&神话 发表于 2007-7-17 13:16
项目整体管理的一个重要作用就是对5大项目管理过程组和44个项目管理过程进行有效的整合。整体管理贯穿项目启动到收尾的整个过程。启动过程的一个重要标志是项目章程的制定,有时候可能也可能是一次项目重要干系人参加的会议决议文件,但目的都是正式委任项目经理,确认资金已经到位,项目可行可以开始。如果项目还无法确认是否可行,则应该首先将项目的可研阶段作为一个独立的项目进行。
 
项目章程重点是项目经理确定,上项目的理由,总体的项目进度,预算和范围,干系人影响等内容。以下为一个项目章程的例子
 
CRM软件开发项目章程
 
基础信息
1.项目起始时间: 2006-6-1 到 2006-11-30
2.项目经理:张三 联系电话 13898888888
3.项目理由:结合**公司多年的销售和营销经验,**公司已经形成了一批潜在的客户群,**公司已经有成熟的软件体系架构
4.项目目标:以标准的客户关系管理理论为指导,结合公司的营销经验,在6个月时间里开发完成具备客户管理,市场管理,销售管理,服务管理,统计分析和Call Center六大功能的CRM客户管理管理软件。预算6个月投入为50万人民币。
 
项目管理方法论:
1.项目管理方法采用公司标准的项目管理和CMMI规程。
2.软件开发过程和方法采用RUP统一过程方法论
 
角色和职责
1.沃尔特:项目发起人和赞助人,负责监督项目
2.张三:项目经理,负责计划,监控项目,对项目质量负责
3.李四:IT部门经理,负责为项目提供适当资源和培训
4.王五:业务接口人,负责为项目提供业务需求
 
签名:(以上所有干系人签名)
 
有了项目章程代表项目正式启动,项目经理在得到授权后可以开始充分利用职权和资源开展项目管理的工……
编辑 | 阅读全文(2123) | 回复(3),人月&神话 发表于 2007-7-17 13:16

2007-7-17 13:16 | 整体管理部分练习总结

1.变更的处理步骤
对于外部变更首先确实是否符合合同规范->进行变更影响分析(重点是四要素平衡)->CCB批准否决变更->批准的话修改项目管理计划和子计划并重新基线->通知相关干系人->执行变更->跟踪变更

当变更不顺利时候首先检查变更控制系统->现有的变更程序.变更控制系统主要包含了变更程序,变更会议和过程资产库定义的规程.
 
2.项目管理计划一个重要输入是项目管理过程(再次体现项目管理计划是一个整体综合计划)
 
3.客户的要求和发起人的要求都应该是尽量满足的.但涉及到的变更的时候仍然应该遵循变更控制程序,分析变更的影响,而不是简单的根据项目经理或客户的意愿接受或拒绝变更.
 
4.项目收尾包括了经验教训总结,文档更新,如组织过程资产,客户的正式验收,解散团队和资源的释放.项目收尾过程包括了产品核实和行政收尾.但不包括外部合同的收尾?合同收尾属于采购管理过程组的合同收尾过程.

归档工作完成后,文件已经归档,项目被视为收尾.

对于合同收尾过程,一个重要输入或直接依据是合同文件.而合同收尾最重要的工具就是采购审计,采购审计的一个重要目的是确认是否有其它采购任务可以借鉴的成功之处和失败的教训

行政收尾中工作绩效很重要,依据它就团队的成功进行沟通

行政收尾可以在每个阶段完成后都做,合同收尾通常在整个合同完成后才进行
 
5.关于资源获取,在矩阵下第一个考虑的仍然是和职能经理谈判,交际和政治因素显得更加重要.当谈判仍然无法获取资源的时候需要考虑替代可选方案.
 
6.项目管理计划有助于确定项目的绩效测量基准.注意对于范围的基准并不在范围管理计划或项目管理计划中.范围基准由范围说明书,WBS和WBS词汇表组成.所有的W……
编辑 | 阅读全文(1375) | 回复(0),人月&神话 发表于 2007-7-17 13:16
原文:http://www.mypm.net/blog/user1/forpmp/archives/2006/8481.html
 
一、责任心

取得项目的成功无疑是项目经理的责任。因为我们绝大部分软件企业运行在相对混乱的状态(CMM一级),组织不大可能对项目以及项目经理的责任做出明确、合适的界定,所以,影响项目成功的一切因素都是项目经理的责任,包括客户、环境、考核、激励等等。有些项目经理把满足用户的需求作为项目成功的唯一标准,这一观念往往成为项目最终成功的障碍。结果通常是客户不满意(表面上是需求变了,实际上客户的需求并没有改变,只是陈述的需求变了),程序员抱怨多(工作没有成就感),系统没有扩展性、可维护性。项目经理只有把客户的满意和企业长期利益作为自己的责任(还要考虑项目成员的利益),项目成功才有可靠的基础,对于公司的战略性项目尤其如此。
 
二、常识和直觉

大多数有违常识和直觉的做法最终会被证明为错误的,项目经理要积累足够多别人已犯的错误充实自己的常识。如果发现项目中有违反常识的现象,应该把它作为一个问题来解决,看一看是自己的常识需要改变还是这个现象需要改变。项目经理要尽量使项目按照常规运作,不要故弄玄虚,或过多使用程序员不熟悉的新名词来表现自己的水平,这样不仅无助于程序员形成良好的心态,而且无谓增加了项目的混乱。

有一本书叫做《微软项目求生法则》,其实国内的项目才更象是在丛林求生的猎人,项目经理面对的是不断变化的环境和未知的将来。早上去上班,也许某个关键程序员要辞职,客户的需求发生了重大的变化,或是老板又有了什么让你头疼的新主意。面对这样的环境,项目经理必须保持敏锐的嗅觉,准备弹性较大的项目计划和设计方案,在大部分变化到来之前有所准备,以免项目受到重大的打击。(固然重要,但最好能够总结和固化下来,形成过程)
&nbs……
编辑 | 阅读全文(1102) | 回复(1),人月&神话 发表于 2007-7-17 13:16
 
1.管理储备和应急储备
成本估算和成本预算中都有储备金分析的工具技术,首先预算是批准了的估算.在成本估算中的储备金分析是项目经理考虑到已知未知风险加的,属于应急储备,属于成本基准.而在成本预算中的储备金分析是高层管理考虑到未知-未知风险加的,属于管理储备,不属于成本基准.所以两个过程都有储备金分析,但是是有区别的.
在活动持续时间时候也使用了储备金分析,但不推荐这种方法,而应该类似关键链法对一组活动设置一个缓冲,以避免安排出来的进度水分太大和太消极.
 
2.COQ质量成本
质量成本就说明了和质量管理和成本管理相关过程都有关系.当我们需要高质量的时候一般都会增加成本的投入.返工这种事后处理方式不是我们推荐的,我们一般推荐仍然是评审,检查和Review等事前方法,提高好质量成本COGQ,才能有效的降低COQ质量总成本.所以成本估算,质量规划和实施质量保证都需要采用COQ工具技术.
 
3.估算方法和工具
自上而下和自下而上(WBS分解两种都可以,但活动资源估算一般只能自下而上)
类比估算,参数估算,三点估算.(主要用于活动持续时间估算,成本估算,但三点估算不用于成本的估算)
量级估算(-50,+100),预算估算(-10,+15%),确定估算(-5,+10)
 
4.模板、表格、标准
看起来应该到处都用的东西,但在44个过程中只用于了范围计划,活动定义,发包规划
 
5.滚动式规划
PMBOK强调范围是一个逐步细化的过程,因此活动的定义仍然是一个逐渐细化的过程,需要进行滚动式规划,如制定以2-4周为单位的滚动式详细计划.由于是渐进细化的,对于WBS而言远期的工作可能无法细化出工作包,对于活动而言,远期的活动可能无法细化出活动和任务。
 
因此活动定义里面工具技术中……
编辑 | 阅读全文(1729) | 回复(1),人月&神话 发表于 2007-7-17 13:16
如果新组建的一个项目团队,项目经理对大部分成员的能力情况都不是很了解。因为在这个公司,对于组建项目团队来说,项目经理没有绝对的权利,被分配到什么人就只能利用什么样的人。对于这样的情况,作为项目经理,面对这样一个团队,如何对每一个成员进行恰当的工作任命和任务分配。或者通过何种方式来尽快了解自己的成员,然后能够尽快恰当安排好每个人的工作。
 
简单点说法就是主动去搞清查成员能力,或者在任务分配中找项目骨干成员协助.
 
按PMBOK说法在项目章程里面应该对项目经理充分授权,项目经理负责组建项目团队.但现实中确实存在项目经理被动接受已经分配的项目成员的情况.首先这个案例最先要搞清楚的就是项目成员本身是否具备了基础的执行项目工作的能力,是项目经理不了解能力还是项目成员本身不具备能力.第二就是进行工作任命和任务分配是否必须要了解项目成员的能力,对于这点个人认为是必须的.所以问题转化为在被动接受项目团队后如何去了解项目团队能力的问题.
 
1.搞清楚你的项目需要什么样能力的人
PMBOK已经说明首先搞清项目范围,根据范围定义活动后,根据活动估算活动资源需求.以此为输入进行人力资源计划的编制,确定人员需求,角色责任矩阵.人力资源规划里面提到了交际和组织理论两个重要工具,项目经理虽然没有绝对权利,但应该应用组织理论,适当交际为自己争取合适的资源.
 
2.搞清楚你的需求和现状的差距
干系人分析是项目经理的一个重要工作,项目经理必须平衡多方干系人对项目的需求.对于项目内部成员也必须进行全面的干系人分析,而进行干系人分析最主要的方式就是单独的面对面沟通和从其他人处了解他们对项目成员的评价.对于项目成员的分析主要应该包括性格特点方面的分析和知识技能的分析.可能的例子如下:
 
张三(工作5年,一直从事开发工作,做过……
编辑 | 阅读全文(2259) | 回复(0),人月&神话 发表于 2007-7-17 13:16
陈伟明是公司的项目经理,在项目A筹备阶段就作为项目经理助理参与该项目,项目正式实施后被公司任命为项目经理。但使陈感到恼火的是:其他职能部门的经理虽然为该项目安排了时间和人手,但他们更热衷于其他项目。同时陈还被告之不要干涉部门经理对资源的调度和费用的预算。
半年之后,陈借向公司管理层汇报项目进度的机会向管理层说明了由于职能经理不合作而造成的项目严重拖期情况,这次汇报引起了公司管理层的注意,他们投入了更多的资源来使项目回到正常轨道上来,陈伟明不得不花费很多时间来准备文案、报告和投影以及各种各样的会议。
这个时候项目的情况已经很困难了,项目滞后了9个月,但还没有成型的单元完成,客户对项目拖期问题非常关注,陈不得不花大量时间向客户解释存在的问题和补救计划。
三个月之后,项目仍然没有大的进展,客户开始不耐烦了,尽管陈进行了大量的解释和说明,但客户仍然不能接受严重拖期,于是指派了一个代表到项目现场监督工作。客户代表要求找出问题并持续更新,继而试图参与进来解决问题,陈和客户代表在一些问题上产生了激烈的冲突,导致两人关系恶化。
公司管理层最后撤换了陈伟明,项目A在超期一年之后,以预计费用的140%最终完成。陈伟明在项目A中遇到了很多项目经理都曾经遇到的困难,请你谈谈为什么他被撤换下来,他应该为这些问题负责吗?
分析:项目经理应该负主要的责任
1)项目缺乏高层的支持,高层支持当然是项目成功的保障,但项目经理接了项目,很多时候责任就已经转给项目经理了.所以项目启动时候在项目章程中对项目经理充分授权,否则项目经理就不应该草率的接手项目,否则你很可能是替罪羊.
2)项目处于一种弱矩阵下,项目经理没有获取到适当的权力,所以PMBOK谈项目章程是很重要的,项目经理接受项目应该得到充分的授权
3)项目经理不懂权力和政治,项目经理必须要了解组织政策和项目所处的环境,必须……
编辑 | 阅读全文(1700) | 回复(1),人月&神话 发表于 2007-7-17 13:16

2007-7-17 13:16 | 经典的15句哲理名言

记住该记住的,忘记该忘记的。改变能改变的,接受不能改变的。
 
能冲刷一切的除了眼泪,就是时间,以时间来推移感情,时间越长,冲突越淡,仿佛不断稀释的茶。
 
怨言是上天得到人类最大的供物,也是人类祷告中最真诚的部分。
 
智慧的代价是矛盾。这是人生对人生观开的玩笑。
 
世上的姑娘总以为自己是骄傲的公主(除了少数极丑和少数极聪明的姑娘例外)。
 
如果敌人让你生气,那说明你还没有胜他的把握。
 
如果朋友让你生气,那说明你仍然在意他的友情。
 
有些事情本身我们无法控制,只好控制自己。
 
我不知道我现在做的哪些是对的,那些是错的,而当我终于老死的时候我才知道这些。所以我现在所能做的就是尽力做好每一件事,然后等待着老死。
 
也许有些人很可恶,有些人很卑鄙。而当我设身为他想象的时候,我才知道:他比我还可怜。所以请原谅所有你见过的人,好人或者坏人。
 
鱼对水说你看不到我的眼泪,因为我在水里.水说我能感觉到你的眼泪,因为你在我心里。
 
快乐要有悲伤作陪,雨过应该就有天晴。如果雨后还是雨,如果忧伤之后还是忧伤.请让我们从容面对这离别之后的离别。 微笑地去寻找一个不可能出现的你!
 
死亡教会人一切,如同考试之后公布的结果——虽然恍然大悟,但为时晚矣~!
 
你出生的时候,你哭着,周围的人笑着;你逝去的时候,你笑着,而周围的人在哭!一切都是轮回!!!! 我们都在轮回中!!!
 
男人在结婚前觉得适合自己的女人很少,结婚后觉得适合自己的女人很多 !
编辑 | 阅读全文(1128) | 回复(0),人月&神话 发表于 2007-7-17 13:16
(共 973 条) 1 2 ... 45 46 47 48 49 ... 64 65 翻页至

仅列出标题