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黑猫大队长
2018-1-15 21:46

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Z浪迹天涯
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pangdan2007
2017-7-10 19:54
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我们应该勇于去适应变化并不是最主要的。而是需要提前去感知变化并防患于未然,要有风险意识和如履薄冰的危机意识,像温水煮青蛙一样,我们不能察觉到渐变,但突变来临时候自然感觉到恐惧。消除恐惧就需要不断的学习,学习未来要用到的知识,会当凌绝空,站得高一点,眼光放长远一点。


任何事情你想到了不去做跟没有想到完全是一样的效果。同样任何事情不可能一开始就能够想得周全,但要勇于迈出第一步,因为很多东西不实践了是无法知道对错的,你可以在过程中不断的去调整自己,纠正方向,规划要渐进明细,多分几个里程碑,分阶段来实现。

编辑 | 阅读全文(1117) | 回复(0),人月&神话 发表于 2007-7-17 13:14
没有长期的管理承诺
no long-term management commitment


过程改进必须得到高层的支持和管理的承诺,高层支持是第一推动力量。

 
没有明确期望结果和远景
no clear vision of the desired results

在你连想得到什么都不清楚的时候,做的努力全都是盲目的。


只关注成熟度
focus only on maturity level


过程成熟并不代表达到了我们预定的商业目标,成熟的过程的过程的实际效果是两个概念.


缺少过程改进的经验
lack of experience and skill in process improvement

SEPG人员选择错误
wrong people in SEPG


正如培训师一样,推动者必须是经验丰富的人员,而不是自己摸着石头过河.


在进展过程中,没有量化的反馈
NO quantitative feedback on progress


事实是最好的依据,数据是最好的事实。我们需要的不是单纯的好坏而是好坏的程度,要改进先认识清楚你自己现在的位置。


CMMI的错误解释
wrong interpretation of CMMI


不要把太多文档责任归结到CMMI。CMMI只告诉你要做什么,并不告诉你如何做。过程成熟度高也不代表你效率就高。


太多的文档,没有足够的行动
too many documentation,not enough action


文档是需求驱动的不是CMMI驱动的,写文档前请先搞清楚为何需要该文档。


开发者太忙,无暇参与过程改进
developer too busy to participate in improving the process


从时间……
编辑 | 阅读全文(1621) | 回复(0),人月&神话 发表于 2007-7-17 13:14

2007-7-17 13:14 | 五一回家了

五一回家看看,捎带上《家书》第一期,准备再读一遍。 最近太忙了,头绪太多,准备停下来歇歇,考虑下后面的规划。现在最担心的就是自己很多好的构想没有迈出第一步而变成了空想。

听听庾澄庆的《春泥》,非常之喜欢。

漫天的话语,纷乱落在耳际,你我沉默不回应
牵你的手,你却哭红了眼睛,路途漫长无止尽
多想提起勇气,好好的呵护你
不让你受委屈,苦也愿意

那些痛的记忆,落在春的泥土里
滋养了大地,开出下一个花季
风中你的泪滴,滴滴落在回忆里
让我们取名叫做珍惜
编辑 | 阅读全文(870) | 回复(0),人月&神话 发表于 2007-7-17 13:14
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编辑 | 阅读全文(1360) | 回复(0),人月&神话 发表于 2007-7-17 13:14
先把最近想写的东西列下。都是孙燕姿的歌名,很好的歌名,都是些想展开写的内容。写写自己的感受,算一阶段总结。
……
 

  启动,计划
超快感-项目启动
第六感-方案构想
没有人的方向-目标
 
  团队组建和建设
遇见-团队组建
难得一见-虚拟团队
一起走过-团队
眼神-默契沟通
相信-信任
逃亡-人员流失
  修炼成长
学会-学习型组织
随堂测验-技能评估

执行阶段

作战-执行阶段
奔-执行阶段
害怕-风险
 
编辑 | 阅读全文(1262) | 回复(0),人月&神话 发表于 2007-7-17 13:14
我这里想说的是现实中的很多项目团队都有一定的持续时间,而不是一个项目做完就会马上解散,而是会去承担新的项目。因此一个团队往往会持续的做很多项目,后续的项目很多并没有了团队组建的过程。对于独立的一个项目而言是临时性的,但对于一个项目团队往往会存在一段较长的时间。在这种情况,虽然每个项目的项目目标都很重要,但这不应该成为项目经理的唯一追求,项目经理更大的责任在于打造一个高效,自适应的团队,在这种情况下塑造项目的团队精神和核心价值观就会显得更加重要。

团队精神的基础是人尽其才,既尊重项目约定的规则,又尊重个性充分发挥每个人的潜能。通过这个基础来调整每个人的心态和责任心,一件事情做不好很多时候并不是技能水平而是态度问题,关注是事情本是是治标,只有关注成员真正心理,激发成员责任心提高才是治本。团队精神的核心是协作精神,团队的目标就是项目成员的目标,只有强调协作才能真正实现优劣互补,达到1+1大于2的效果。团队精神的最高境界是团队核心价值观的形成,核心价值观是团队和成员的共同追求,是团队凝聚力的体现。项目目标可以没达到,但这往往只是暂时的挫折,真正可怕的是一个团队丧失了团队精神,没有了团队精神的团队决不可能成为一个高绩效的团队。

《笑着离开惠普》里面也强调了团队的成功,项目的目标是和每个团队成员的发展紧密结合的,这是团队建设的一个基础。在达成项目目标过程中,也是每个项目成员学习和提高的过程,因此项目经理应该关注项目中每个成员的兴趣爱好和职业发展,成员为项目做出了贡献,项目也应该带给他们除了薪水外的更多东西。一个项目经理,会给自己的团队留下深刻的烙印,会将项目成员的优点凝聚为项目的核心价值观,一个项目经理是否优秀不仅仅是是否完成了项目目标,更重要的是是否形成一个优秀的团队。项目目标可以考量,但团队精神的形成往往更会产生深远的影响。项目成员可以流失,项目经理也可以流……
编辑 | 阅读全文(964) | 回复(0),人月&神话 发表于 2007-7-17 13:13
作为项目管理经理,在实际工作中,除了现实的协调和技术问题外,也需要关注人性弱点会带来的一系列问题,这些是看不见摸不着的,但不防足以坏大事,死都不知道怎么死的,甚至死了之后都总结不出规律来。在整个的项目管理中,先总结三点,但实际上绝不限于三点。这三点分别隶属于项目的三个时期。
起始阶段的人性弱点:激情满怀,准备不足,不注重前期研究。


项目管理书上几乎每本都讲了这个问题,但很多企业的高管仍在前仆后继的犯着这个错误,事办砸了就怨负责实施的项目经理,孰不知,这件事先天不足,注定是要失败的。项目经理犯的唯一一个错误就是不能明察秋毫,接手了这个项目负责人的岗位或者是太自信自己能改造上司了。“夫庙算多者,胜算多矣;庙算少者,胜算少矣;而况于无算乎”,这是孙子兵法说的,想想看,庙算多也仅仅是多一点胜算,还不能保证必胜,说明什么,任何一件事办成其实都有很大的危机,前期准备不足的根本原因是轻敌或无知。所以一个项目成功的关键是有一个了解此类项目运作过程的资深经理,否则波折和失败在所难免。


中间阶段的人性弱点:信任危机和对过程难题的灰心。


作为项目经理也要注意,团队成员会有如下图的这样一个心理变动规律,第一次的高峰是让人鼓舞的,第一次的波谷处理不好是破坏性的。一定要在团队成员思想波动、第一次懈怠来临之前及早制造变化并设定短期目标,使这份难得的激情维持下去;还有个办法就是直接把这个人性弱点讲给你的同伴听,让大家自己警惕相互帮衬来渡过这个难关。这是心理学上的边际递减效应造成的,是客观规律。


后期阶段的人性弱点:求全责备,拖沓冗长没有止境的修改。


后期阶段的问题经常出现在高层管理者身上,随着项目的推进,对事物的理解逐步加深,要求自然水涨船高或结合现实,预期目标发生了很大变化,甚至有的时候就是一个产品的外形、操作按键等局部细节都会提出修改。这时候项目经理要解决的是提醒自……
编辑 | 阅读全文(966) | 回复(0),人月&神话 发表于 2007-7-17 13:13

2007-7-17 13:13 | 权力和政治

很显然,权力与地位、级别联系紧密。但是,从某种程度上讲,权力的获得只能通过努力争取。你可以给下属规定一些守则,但如果你得到他们真心的协作而不是抱怨的屈从,你就会获得更多。作为经理,你就会被赋予权力,但你必须学会如何使用它。

在一个组织中,权力和政治是不可分割的。你可能会像尼采那样,认为“权力让人奴颜卑膝”。但是如果没有权威的话,事情就无法进行,而树立权威的前提是使用权力。另外,获得权威和权力的一种途径就是通过政治手段。或许你会认为这样很可悲,许多公司也否认其组织中有这样的活动,但实际上,这种活动普遍存在,因为人们在追求权力,而且通常靠搞政治活动来得到它。 根据《牛津英语辞典》解释,要想搞政治,你必须做到有洞察力、谨慎、明智、善于应变、狡猾。因此组织中的政治活动既可能是可取的,也可能是不可取的。

组织是由许多个人组成的。当他们在表面上为了一个共同的组织目的而工作时,他们同时也为其个人目标所驱动。有效的管理是一个将个人的努力与野心和组织的共同目的相协同的过程。一些人确实相信,使用政治手段达到其个人目标同时也会使组织受益。另一些人则掩饰这种信念。可是,这些人却毫无廉耻地追求其个人目标。他们可能使用全部的权力来使其行动合理化,而一切只不过是出于私人的动机。这些人就是公司里的政客,《牛津英语辞典》中将他们描述成“狡猾的阴谋家。”他们在背后操纵,阻挠那些他们不喜欢的建议。他们通过压低别人来抬高自己。他们充满妒忌并在平时做事中体现出来。总之,他们不是什么好人。

但也有人认为,采用政治手段进行管理在任何组织都是必不可少的,甚至是可取的。因为组织和个人的目标划分并不绝对;决策过程不很清晰;组织中不同的人在制定决策时的权威也不一样。只有很少企业不存在上述几种情况之一。安德鲁"卡卡白德斯(Andrew Kakabadse)认识到了这一点,他在《管理中的政治》一书……
编辑 | 阅读全文(974) | 回复(0),人月&神话 发表于 2007-7-17 13:13
 我最早听说“软件架构”这个概念以及UML的名字,是在1999年的水木清华BBS上。当时有一篇文章介绍了软件架构作为一个相对独立的领域的发展情况,顺便提到在此前一年被接纳为OMG标准的UML。该文作者断言,UML的出现将能“彻底”改变软件开发的工作方式,甚至“若干年之后,不通UML者无法染指软件开发”。

三年之后,《程序员》杂志专访Ivar Jacobson时,UML已经是尽人皆知。记得Jacobson在那次采访中劝告中国的开发者,赶快去学习RUP。从那时候起,越来越多的人顶上了“软件架构师”的头衔,张口模式闭口架构,一时间好不风光。然而最初的热乎劲过去之后,人们发现,“不通UML者无法染指软件开发”的预言似乎落了空,而一些软件架构师们似乎也并不那么神乎其技,很多时候反而不如那些实实在在写代码的人管用。他们所宣传的那些架床迭屋的抽象层,那些复杂精致的模式设计,看上去精美无比,柔性十足,然而实践当中一个出乎意料的小变更,便常常能把这一切打得粉碎。他们乐谈的松耦合,小接口,往往只是说起来好听,实际很难落实,或者代价过高,有的时候,反而是反其道而行之,才更“管用”。

为什么会出现这种情况?我想这里有客观和主观的原因。

就客观原因来说,软件开发毕竟还是年轻的行业,各方面还在剧烈发展和变化中。如果把软件技术做一个层次划分的话,软件架构及设计属于上层建筑,而像程序设计语言、技术平台、数据管理技术、网络体系结构等,均在其之下,属于基础。这几年随着互联网的飞速发展,基础尚且在剧烈变化当中,上层建筑自然会摇摇晃晃,甚至赶不上趟。

具体来说,当今的软件体系结构设计总体上是基于面向对象思想,而且是强类型语言时代的面向对象思想,而动态语言的出现和流行,实际上很大程度上颠覆了传统面向对象思想的一些原则。例如,人们曾经认为封装非常重要,对象成员能够隐藏便……
编辑 | 阅读全文(1190) | 回复(0),人月&神话 发表于 2007-7-17 13:13

2007-7-17 13:13 | PMP证书意味着什么



昨天PMP证书终于拿到了,想写下如何看待PMP证书的问题。证书对我而言最重要的就是复习的过程,是对以前所有项目管理知识的系统总结,如果没有考试压力,是绝对不可能复习的如此仔细的。证书是一种个人品牌的树立,差异化竞争重点就是别人有的你要有,别人没有的你最好也有,这样可以保持自己的优势。

不要去考虑证书是否有用,多去考虑证书给你带来的知识的积累。证书不能代表什么,更多是理论的积累,证书只是一个开始,还需要在工作实践中去灵活运用,很多时候PMBOK中的一句话就需要很长时间的项目管理才能够真正体会其内涵。我有幸成为一名PMP,对我最大约束是做为一个PMP应该具备和遵守的职业道德,无论从事什么行业都应该遵守基本的职业道德。我原来讲过公司的企业文化可以不认可,但职业化精神必须具备,职业道德应该转化为个人的工作方式和做事情准则。
编辑 | 阅读全文(2584) | 回复(1),人月&神话 发表于 2007-7-17 13:13
未之于未有,始之于未然。风险管理贯穿项目始终这句话应该进一步扩展,聪明的项目经理应该在项目还没有启动前就能够未雨绸缪。项目启动后的每一天往往都异常宝贵,有可能你并不清楚项目是否最终能签单,但只要有7,8成的把握,我们就应该提前行动,去分析可能的风险,去降低和消灭不确定性。

项目成功是客户满意-去分析你即将的客户,他们有哪些特点,他们注重产品的哪些特点,以前公司是否和该客户有过合作?在合作的过程中是否出现过相关的问题?客户接口人的性格特征以及是否好打交道。如果客户对产品的易用性很在意,则项目应该提前考虑界面和易用性相关规范制定。如果客户对性能很重视,则应该提交考虑架构设计和以往架构的优化。如果与客户以前合作中经常出现范围的变更和蔓延,则要注意后续加强需求管理和需求开发工作。

分析你是否有可能成为该项目的项目经理,分析高层领导对项目的重视程度,分析如果你能够成为项目经理是否可以获取到高层领导的支持和足够的资源。真正到了项目经理任命的时候你往往并没有足够的时间来思考这些问题,那你那个时候的接收往往就是被动和突然的。你可能连胜算几何都不清楚就接受了项目。

分析你团队的现状,分析如果项目能够启动团队人力资源是否满足,是否关键岗位或角色还缺少资源?如果存在这种情况,要及时物色和考虑企业内或企业外可用的资源,团队组建需要时间,新人融入团队更需要时间。如果不提前考虑这些问题,及时项目启动后给你资源名额你往往也可能不能及时的获取到你需要的资源。在企业内获取其它项目资源更是一种复杂的交际行为,更需要项目经理充分发挥自己的人际交往能力,提前为项目启动后真正资源的获取进行铺垫。

关注下客户在招标相关采购文件中对产品的要求,企业原有的产品功能特性是否都可以满足,有没有客户特别强调了但我们没有具备的核心功能?对于这些功能是否存在技术难点?如果有,则这些技术问……
编辑 | 阅读全文(1148) | 回复(0),人月&神话 发表于 2007-7-17 13:13
出处:http://blog.sina.com.cn/u/493cc1bb0100062o

近两年来,“学习型组织”变成了一个十分时髦的概念,政府官员也讲,公司经理也讲,几乎到处都能听到。但我们不妨问一句:“什么是学习型组织,弄清楚没有?”

谈到学习型组织,有不少人都引经据典,把彼得·圣吉的《第五项修炼》拿出来作为佐证。如果有点理论水准的,往往还要再把阿吉里斯也搬出来。确实,学习型组织同这两个人密切相关。但是问题在于,知道这两个人的名字,难道就等于掌握了他们提出的理论?

从理论源流看,阿吉里斯是学习型组织的理论奠定者,圣吉是学习型组织实际运用设计者。所以,要弄清学习型组织的确切含义,还需要从阿吉里斯的管理思想说起。阿吉里斯是组织理论的专家,他的著作有30种之多,基本上都同学习型组织有关。早在50年代,阿吉里斯就敏锐地感受到组织和个人的冲突。他认为,各种正式组织存在一个十分巨大的不足,就是它阻碍个人的成熟。个人的发展,总体趋势是从不成熟走向成熟,但组织却会把人阻断在不成熟状态。比如,人的成熟标志之一是独立,但组织总是培养人对它的依附性。说不好听点,就是组织在某种意义上鼓励“弱智”。所以,要使个人和组织取得和谐,就必须对组织进行改造。

从个性和组织的矛盾与冲突出发,阿吉里斯开始寻找重新设计组织的出路。到70年代,阿吉里斯同舍恩一道,提出了学习型组织的概念。到90年代,麻省理工学院成立组织学习研究中心。圣吉的《第五项修炼》,则对学习型组织的实务进行了多方面设计。不管把学习型组织说得多么复杂,有一点是明白无误的——学习型组织的宗旨,就是消除组织和个人之间的冲突,使人的发展与组织目标的实现完全吻合。从消极的角度讲,就是要克服组织阻断个人成熟的因素;从积极的角度讲,就是使个人在组织中真正达到自我实现。

由于文化的差异,中国人一说起学习,往往……
编辑 | 阅读全文(979) | 回复(0),人月&神话 发表于 2007-7-17 13:13

2007-7-17 13:13 | 软件开发-人的因素

程序员的工作既不是线性的,也不是非线性的。付出的时间和取得的产出之间是一种复杂的模型,程序员的思考质量,思考速度,编码效率和当时心情都影响着实际的工作产出。我们只能大概的得出每周适宜的工作时间,在这个时间里面程序员往往能全身心的投入获得最大的成果。

人是自发冲动的,人类富有个性。他们随着时间,年龄,文化,环境而变化。个人的风格和外在的因素都会对个性特征造成影响。文化和环境对个体的影响是强大的,有共同追逐的目标和价值观的群体才可能形成真正的团队并肩战斗,取得最大的效益。

每个人都有自己分析和解决问题的方法,不要自找麻烦的去试图达到完成的统一。团队运作需要制定统一的规程,但这不应该约束每个人的个性。如果将每个人的思维方式都进行了统一,那整个团队势必也成为了一个没有创造力和竞争优势的团队。团队只能做重复性工作而不是挑战性的工作。

最好的程序员被派去管理以群初学者。由于缺少辅导新手的耐心,他们往往自己把代码修改掉了事。虽然他的设计很出色,但他的团队既不会得到工作的乐趣,也不会增加相关的编程知识。好的程序员关注自己的优秀,团队管理者关注整团队的优秀。所以好的程序员能充当起教练的角色是向管理者发展的重要一步。

团队的风格会受到团队领导者和企业文化的双重影响。当企业文化和团队领导发生变化的时候,团队都得花时间去适应,当领导风格差异很大的时候适应时间往往很长。

团队中具有多样化的人才是件好事-抽象思维者和具体思维者,严格的方法和宽松的方法,有人爱专研系统内部,有人喜欢设计用户界面,有人偏爱系统结构文档,有人擅长最终推销产品。团队中拥有不同特征的人可以让每一个人都充分发挥自己的长处。交流困难和个性冲突表现出的多样性也会提高效率。所以不要期望或去做把团队每个人都变成毫无个性的机器。

人类的缺点往往会作为工作失误的借口。程序员应该正……
编辑 | 阅读全文(1130) | 回复(0),人月&神话 发表于 2007-7-17 13:13
 一个新员工在一个企业里某一个岗位上的价值,可以按照6个月为一周期分为四个阶段。

第一阶段是"学习投入阶段",从一个新员工到公司工作起6个月。这一阶段,员工希望的主要是能找到"二个定位"。一是公司对个人职业生涯发展中的定位:我会在这个公司里有发展吗?这份工作我会干多久?这份工作是否可以帮助我培养我个人今后职业生涯所需要的技能?等等。另外一个定位是个人在团队里的定位:公司对我这个岗位的期望值是什么?一个部门(或项目小组)里的团队成员对我要求什么?这个企业部门的文化是怎样的?在学习阶段,员工对公司基本上不创造明显价值,相反,公司还要投入相应的管理人员花一定的时间和安排一定的费用来对他们进行培养。对员工而言,这个时期是"学习期"。对公司而言,这新员工的第一个阶段是"投入期"。很多公司的试用期3-6个月,是有道理的。

第二个阶段是"价值形成阶段",从第7个月到第12个月。这一个阶段,员工最关心的是"二个肯定"。一是肯定自己在公司中的作用、地位和价值:由于我现在做这个岗位,工作方法、技术流程得到了明显的提高和改进,管理效率有了明显提升,我拿这份工资是拿得其所。第二个肯定是肯定自己在周围亲朋好友、老同学、同行业中的地位:我们这家公司还是在什么什么方面做得不错的。这时候,员工已经开始有了"公司荣誉感"。这时候,对员工的最好的激励就是认可他的工作成绩。有一个小地方要注意的是:员工此时的价值认可一定要和他本人年龄相仿、工作时间相仿的同龄人进行比较。

第三个阶段是"能力发挥阶段",一般从一个员工工作一年以后开始,从第13个月到18个月。在这个阶段,员工能力的充分发挥有赖于"二个授权"。第一个授权是对于公司既定战略、目标、策略在实施过程中和这位员工相关的部分,提供他提出自己工作思路和想法的空间和机会,授权他就局部的管理工作进行具体的改进,第二个授权是鼓励他……
编辑 | 阅读全文(950) | 回复(0),人月&神话 发表于 2007-7-17 13:13
一般公司都会对发明者或是想出好主意的人进行奖励,而作为一个无边界公司,它将不再仅仅奖励千里马,而且要奖励伯乐,奖励那些甄别、发现、发展和完善了好主意的人。 

"你的企业方式决定了你的输赢(比尔"盖茨)",你的企业思维决定了你的企业方式。企业思维,也就是经营管理企业的哲学观。一个企业的哲学观,很大程度上反映了企业一把手处事哲学。

"深潜" -做企业就是做细节。可是,随着一个领导者在公司内位置的升高,比如像韦尔奇一样成为一个大的集团公司的CEO,他如果还是陷入细节之中,那么他肯定是一个不合格的领导。而细节,对任何层次上的人把握企业运作,都是必不可少的东西。这两者之间如何平衡?我曾经写出过流传较为广泛的《做企业就是做细节》,然而在读《杰克"韦尔奇自传》以前,我还不明了把握细节的度。只是"以高层领导关注细节而不是去落实细节"来避免尴尬。现在我知道了。韦尔奇把高级领导对细节的关注称为"深潜"。这是一个非常准确的概括。韦尔奇更戏称"有人会比较公正地称此为'捣乱'"。

一个企业的高层管理者,就是要经常挑选一个具体问题,或是自己感兴趣的,或是特别危难的,或是特别具有挑战性的,深入下去进行感觉判断并实施。最后是不是成功有时并不重要,重要的是CEO从具体的运作中掌握了公司体制运作的方方面面,而且还对一线上的人才作了有效评估,对公司的运行机制也了然于胸。

这些东西是无论看多少文件、听多少汇报也得不到的东西。这些鲜活的感觉和评判,是驾御公司航向维持肌体健康灵动最根本的要素。一个只知道开会决策的人,是永远进入不了企业家行列的人。

韦尔奇在他登顶后的管理生涯中,还数以百计地做着深潜。这些深潜并不都很成功,而且他的许多想法也没有被采纳,但是他却乐此不疲。与员工们一起工作,一起思考,一起兴奋,一起展开激烈的辩论,使韦尔奇获得许多鲜活思想……
编辑 | 阅读全文(981) | 回复(0),人月&神话 发表于 2007-7-17 13:13
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