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黑猫大队长
2018-1-15 21:46

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2017-10-18 10:12
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Z浪迹天涯
2017-10-16 1:3
sunnyrl
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pangdan2007
2017-7-10 19:54
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多项目管理是站在企业层面对现行组织中所有的项目进行筛选、评估、计划、执行与控制的项目管理方式。与单个项目管理不同的是,单项目管理是在假定项目的资 源得到保障的前提下进行的项目管理,思考角度采取"由因索果"的综合法方式。多项目管理则是在假定存在多个项目的前提下,如何协调和分配现有项目资源、获 取最佳项目实施组合的管理过程,其思考角度一般采取"由果索因"的分析方式。

暂时没有找到多项目管理和组合项目管理的区别,自己理解是组合项目管理更强调了根据企业战略来进行项目选择的决策,更强调项目组合分析和多项目的风险收益 分析。另外PMBOK里面谈的层次是项目管理->大项目管理(计划管理)->组合项目管理。这里的计划管理Program Management和多项目管理并不是一个概念。计划管理中涉及到的多项目是相互依赖关联很强的,或者说这些项目本身就是一个大项目的拆分。而多项目管 理中的项目,项目间可能关系紧密,也可能并没有太强的相关性。

多项目管理中一个重点就是资源本身在多个项目间的协调和使用,对于多项目中的资源管理和分析应该注意的是:

1.项目运作要强矩阵或项目型运作,项目结束后资源回资源池。
2.成本意识增长贯穿到项目中,项目产出可以核算为货币,消费资源也要给钱。
3.资源有效利用不是同一个资源要同时身兼数职。
4.对于IT项目可以考虑根据业务领域,语言和平台来规划大型项目的划分。
5.对于项目管理软件本身,资源约束,资源平衡和分析算法更加复杂。
6.同一个项目经理管理多个项目的时候,当资源出现冲突的时候容易自己把握和协调优先级。但是当跨项目经理的多个项目协调资源的时候,必须有明确的优先级分配规则和项目经理间充分的沟通。
7.在有明确分工的软件项目中,实施多项目管理更有利于资源的充分利用。减少对于单个项目中资源某一……
编辑 | 阅读全文(2125) | 回复(1),人月&神话 发表于 2008-1-13 22:31
关键字:IT项目经理 团队

对于软件项目团队,人员的技巧和经验可能对生产率产生高达10倍的影响。在《人月神话》中曾提到对于一个100人的团队,最好是只保留25个经验丰富的项 目经理进行开发,而解散其它成员。当实际上一个软件团队不可能要求每个人都经验丰富,经过充分的培训和智商奇高,都是牛人的团队往往更容易出现混乱。因此 需要谨慎实施只雇佣优秀开发人员的想法,一个更好的方式是多考虑如何去建设一个有战斗力的团队或者是如何真正去保证团队的有效性。

平衡和工作匹配是软件项目团队的重要方面。只要失去了平衡,团队就会变得脆弱。正如一个成功的橄榄球队,进攻,防守,教练,替补,传球等各种角色和活动都 不可少,伟大的球队需要在每个位置都有关键球员,但是球队中不可能每个人都是球星。因此球员应该更多关注如何赢得比赛胜利,而不是单纯的个人荣誉。

团队合作远比个人总和重要,因此项目经理需要真正做到人尽其材,每个人才都能够真正找到适合自己的位置,这样人才的配置才能达到一个平衡状态。对于如何为软件项目提供人员时候,波姆提出以下五项原则:

1.顶尖人才原则-使用更好和更少的人员

对大多数项目都有一个自然合适的团队规模,偏差太大都不利于发挥团队的能动性。另外团队中不可避免的有辅助性工作要做,必须要为软件项目团队配置如《人月 神话》外科手术队伍中谈及的一些秘书和辅助人员,但是我们需要搞清楚的是核心团队的人数要尽可能的少,以保证高度的概念完整性。

2.工作匹配原则-把任务分给技能和动力都匹配的人

对软件团队,辨别难以琢磨的个人技能并做到最优分配是相当困难的,而且项目经理的个人主观意愿也可能使分配复杂化。在软件项目团队中最胜任编码的程序员总 是希望能够得到提升上升为设计师和经理,由于帕金森定律导致的金字塔上升现象在软件项目团队更加明显。我们不能承认编码工作的重要性,也不能给高效编码人 员更高的薪水,好的编码人员都在朝上……
编辑 | 阅读全文(2564) | 回复(0),人月&神话 发表于 2008-1-13 22:28

如果你是一个完美主义者,你不适合当项目经理
太刻意的去追求完美最终反而是支离破碎。项目错综复杂,人也不是机器,项目管理也不是简单的存在最优解的数学模型,项目本身是一个动态负责的系统,不追求完美才能够真正跳出局部最优的圈子,来综合平衡如何尽量让项目所有干系人满意。没有最好,只有更好,如何认为现在已经更好往往就丧失了对持续改进的追求。

如果你是一个理论主义者,你不适合当项目经理。当你生搬硬套的想着各种理论如何应用到项目中的时候,想着你千辛万苦计算出来的关键路径并不能代表项目实际进度的时候,你才能意识到理论的作用仅仅是改变和提升你的思维,严格按照理论去做往往最终反而是项目失败。软技能是项目管理的重要内容,而没有任何书能够真正的将这些隐性知道用文字表达清楚,只有靠你不断的实践。

如果你是一个理想主义者,你不适合当项目经理。项目成功就是成功,失败就是失败,没有太多的类似于我当初以为如何的借口。理想始终是美好的,各种先进的项目管理理论和方法体系是如此完善,让你产生一种项目管理竟然如此简单的错觉,让你忽略了真正潜在的危机和风险。项目不像机器生产产品,项目是通过团队创造产品,需要团队协作和共同努力,而一旦涉及到了人,就会带来技能,问题,风险,冲突,流失等诸多的不确定性。

如果你是一个纯粹管理者,你不适合做项目经理任何行业的项目管理都需要熟悉相关的业务领域,IT项目管理更应该在技术和业务上都有教深的见解,需要之前多年的积累,这种你才能增长当好教练以铸造团队,分析市场以确定产品方向,洞悉技术以权衡技术架构和风险,把关需求以控制项目进度。为什么你能够做项目经理?是因为你能够时刻比项目成员看得更远一步,项目失败或成功往往就是这一步的距离。
编辑 | 阅读全文(2369) | 回复(5),人月&神话 发表于 2008-1-9 21:7

实践社团CoP的提法就很好,说明了只有通过实践+社团的方式才能够更加高效的分享知识,创造知识和升华知识。只有真正的知识实践者才知道如何更好的进行 知识管理,如何让知识创造价值。只实践而无社团,容易犯眼光短浅和井底之蛙的毛病,正如学习曲线描述一样在实践到一定阶段后徘徊不前;无实践而只社团类似 于现在基于互联网的虚拟群组,知识是得到分享了,但知识往往并没有碰撞出火花,并没有创造出应该有的价值;无实践和无社团典型例子就是传统的学校教育模 式,填鸭式的教学模式往往连为什么而学都搞不清。

1.人员:不仅仅是要有共同兴趣,更重要的是要有接近的知识 水平和技能。实践社团不是学习小组,团队中的每个人都要有能力扮演知识的获取者和分享者双重角色。社团中知识结构和技能层次的不一致将使大量时间浪费在沟 通上,最后社团转变为学习社团而不是实践社团,因此实践社团必须要专注某个领域。

2.词汇表:词汇表是敏捷团队沟通的基础,词汇表代表大家已经共同具备了某领域知识和团队需要的基础知识,团队成员在沟通上面已经不存在太多的沟通障碍,已经形成了一种共同语言。对于一个新入社团的人,第一步就是要理解词汇表,只有理解了才能够融入。

3.面对面沟通:敏捷团队要高效协作,一个重点就是要高效沟通。而配合白板的面对面的沟通始终都是最佳的沟通方式。面对面沟通是情景式学习和软知识传播的重要方式;同时面对面沟通有利于凝聚团队,有利于建立团队之间的信任。因此实践社团绝对不能搞成全虚拟社团,必须要配合线下活动模式。

4.实践:知识是否真正有用,真正能够创造价值必须要通过实 践。首先是个人实践,然后是社团中小组实践,然后是进一步突破社团界限的推广。所有这里面是有一套方法论的,包括如何学习,方法和工具,架构和想法,实践 步骤和成果的的检验等。实践表明社团或其中的每一个人都已经从自我的实践中收益,一方面是实践后对知识是否能够……
编辑 | 阅读全文(2594) | 回复(3),人月&神话 发表于 2008-1-3 20:23

什么是交互设计(Interaction Design)

在使用网站,软件,消费产品,各种服务的时候(实际上是在同它们交互),使用过程中的感觉就是一种交互体验。随着网络和新技术的发展,各种新产品和交互方 式越来越多,人们也越来越重视对交互的体验。当大型计算机刚刚研制出来的时候,可能为当初的使用者本身就是该行业的专家,没有人去关注使用者的感觉;相 反,一切都围绕机器的需要来组织,程序员通过打孔卡片来输入机器语言,输出结果也是机器语言,那个时候同计算机交互的重心是机器本身。当计算机系统的用户 越来越由普通大众组成的时候,对交互体验的关注也越来越迫切了。


因此交互设计(Interaction Design)作为一门关注交互体验的新学科在二十世纪八十年代产生了,它由IDEO的一位创始人比尔"莫格里奇在1984年一次设计会议上提出,他一开始给它命名为“软面(Soft Face)”,由于这个名字容易让人想起和当时流行的玩具“椰菜娃娃(Cabbage Patch doll)”,他后来把它更名为“Interaction Design”―交互设计。

 
从用户角度来说,交互设计是一种如何让产品易用,有效而让人愉悦的技术,它致力于了解目标用户和他们的期望,了解 用户在同产品交互时彼此的行为,了解“人”本身的心理和行为特点,同时,还包括了解各种有效的交互方式,并对它们进行增强和扩充。交互设计还涉及到多个学 科,以及和多领域多背景人员的沟通。通过对产品的界面和行为进行交互设计,让产品和它的使用者之间建立一种有机关系,从而可以有效达到使用者的目标,这就 是交互设计的目的。
 
交互设计和界面设计
 
界面设计是交互设计的很小一部分。界面设计是死的,关注的是个体U……
编辑 | 阅读全文(3127) | 回复(5),人月&神话 发表于 2008-1-3 19:54
专业,21世纪你唯一的生存之道!
专家要控制感情,
并靠理性而行动。
他们不仅具备较强的专业知识和技能以及伦理观念,

而且无一例外地以顾客为第一位,

具有永不厌倦的好奇心和进取心,严格遵守纪律。


以上条件全部具备的人才,我才把他们称为专家。


我想做出这样的预言:“专家阶层的势力迟早会增强,并动摇日本的产业界。”
  
在职业化的时代,资本主义越来越纯粹,自由竞争越来越健全,真正拥有实力的人越来越受到推崇。企业家无处不在,他们根据问题、情况和优先顺序,利用知识与 技能解决问题.努力钻研、力求在更高水平上解决问题的专家不断增多,这正如电脑处理信息的能力在不断提高一般。如今,这样的时代正在到来。
  
经常有人问我:“近些年来总是听您在谈专家,那么您是怎么定义专家的呢?”泡沫经济破灭之后,也许是由于我对大家的提醒多少起了些作用,在商业人士中,一 种健康的危机感正在蔓延,大家感到“国家和社会已经靠不住了”,提升自身价值的现象正在萌芽。与此同时,对于“专家”这个乍看起来非常漂亮,听起来也很悦 耳的词,大家使用得越来越频繁了。
  
我认为,在重新认识自身市场价值的过程中,专家这个词是象征性的;对于激励自己向更高的境界迈进,它只能起到一个升压器的作用。我们不得不认为,正是由于 大家随便使用,这个词已经远离了其核心意义。例如,企业的领导者经常在迎新会或是员工大会上发布指示,说“请大家成为这方面的专家”,这显然是错误地运用 了这一概念。这种情况下的专家指的是专业技术人员,专业技术人员与专家看似相同,实际上却并非如此。

1.专业是希波克拉底誓言

医学界著名的“希波克拉底誓言”,是在医神阿波罗以及埃斯克雷彼斯等诸神面前宣读的誓言。希波克……
编辑 | 阅读全文(2926) | 回复(4),人月&神话 发表于 2008-1-3 19:53
关键字:人生感悟

1.敏于行而纳于言


你很容易附和主流,当真理始终掌握在少数人手中。当你要教授给别人大众化的思考方式和逻辑的时候很简单,但是当要传递一种非功利的价值观的时候则需要付出 成倍的努力。你可以附和主流被别人影响,但是你也可以坚持。只要你长期坚持自己的原则,你就可以去影响他人,也可以改变他人对你最初的看法。

2.真正的朋友是时刻警示你的人


记住你做任何一件事情的时候都有一双眼睛在看着你,你需要不违背职业道德,原则和团队精神来做事情。偶尔做错一件事情不要紧,经常做错就直接影响到个人品牌,你是一个社会人,因此个人品牌对你是无价的资产。一般的人并不会提醒你,只有真正的朋友会警示你。

3.胜人者力自胜者强


最难战胜的就是自我的恐惧,自我的恐惧来源于不确定性,不确定来源于你没有认清自己。我们往往不是被敌人或对手打败,而是被自己给打败了。我们可以为自己的失败找成千上万的借口,去逃避自我的改进。

4.没有最好只有更好


今天比明天好就是希望,每天都能够改进一点点就是进步。自我的学习将伴随我们一生,有了学习我们才能够更好的去体会生活的意义和生命的意义。头脑是我们自己的,每个人都应该用自己独立的思维方式去理解生活,只有思考了才能改进。

5.大道至简


简单是美,简单就是回归事物的本源,简单就是抛弃各种有色眼镜和面具。简单就是认真做好每一个件事情,简单就是活在当下,简单就是做事情没有太多的为什么,简单就是不要太在意别人怎么看你,简单就是学会淡定。
编辑 | 阅读全文(2880) | 回复(5),人月&神话 发表于 2008-1-3 19:51
关键字:IT项目经理

1.项目需求


当项目混乱和不可控的时候,往往是源头出了问题,解决源头才能治本。


软件项目中的范围管理重点就是项目需求,需求包括原始需求,用户需求,产品需求和软件需求。需求是项目的源头,需求生命周期包括了需求收集,需求挖掘和开 发,需求定义和分解,需求实现,需求验证,需求确认等诸多过程。需求不明确和后期的频繁需求变更是软件项目十大风险之一,项目的计划和可预见性完全是建立 在需求稳定基础上的,需求一变化整个计划就得不断调整,计划的频繁调整导致后期的项目执行无任何计划基线参照,后期项目完全不可控制。

需求就是用户需要的一个个可确认的功能点,需求分解后各个需求点的需求状态的追踪自然就变成了对整个项目进展状态的追踪。对项目内部谈进度计划的跟踪,对 外部客户谈需求功能点状态的追踪。如果10个需求点都进行到编码状态,实际项目进展已经完成80%,但只要没有完全完成的独立需求点对用户来讲进度都是 0%。从这个意义上可可以进一步看到瀑布模型和迭代模型的重要区别,迭代是使项目进展真正可视。


2.组织类型

一群有技术,有文化和有目标的人却做不好一件事情是组织和文化的问题。


组织类型有项目型,职能型还是矩阵型组织。各种类型的优缺点有专门的文章比较,重点就是组织类型的选择要和组织本身的发展需求和项目本身的特点相结合。比 如对于大型的产品驱动的项目,更强调跨职能组织的产品开发团队PDT,就能够更好的实现以产品研发驱动的目标需要,使整个工作都能够围绕产品研发进行,加 快沟通效率和加强团队协作。

矩阵型结构中由于多头领导是最容易发生冲突的,因此前期必须定义明确的职责。职能经理负责的是人员的管理,企业文化建设,培训和职业发展和多项目间资源的分配和协调。而项目经理是对项目成败负责,是按项目目标申请资源,根据需求执行项目计划和按时完成项目。

3.项目团队

为了一个项目走到一起的成员……
编辑 | 阅读全文(2453) | 回复(8),人月&神话 发表于 2008-1-3 19:49
核心小组、阶段评审和结构化开发保证单个产品成功,但竞争压力迫使企业需要的是整体管理和超越项目级的成功。组合项目管理方法可以帮助企业决策究竟应该选择怎样的项目组合,但无法回答一个关键问题,即需要具体怎样做才能够将理想的项目组合迅速的推向市场。

管道管理将产品战略与项目管理和职能管理联系起来,从而更加合理的部署与企业产品开发相关的资源(人力,资金,设备)。管道管理中的战略平衡、管道载量和职能部门间协调三个活动必须同时展开。使大家的注意力从单个项目或职能部门的最佳表现过渡到对整个产品开发的整体表现上。

 
管道管理是TOC约束理论应用的一个很重要的表现,资源是有限的,在企业的总体战略目标一定的情况下如何使现有的资源在管道中发挥最大的效用,创造最大的效益是管道管理考虑的重要内容。三要素中战略是目标,负载是约束,职能协调是协调纽带。

战略平衡

项目管理的系统观强调平衡,对于企业的战略管理同样强调平衡。企业的战略目标是确定的,但影响目标的要素却是多种多样和相互影响的,这些要素平衡的目标仍然是为了目标价值的最大化。

1.短期目标和长期目标的平衡
2.高风险和低风险之间的平衡
3.专一性和多样性之间的平衡
4.开发新产品和改进旧产品之间的平衡

组合项目管理在做决策的时候可能不顾及企业的现实和资源约束,而战略平衡必须考虑资源约束,考虑短期与长期,风险和收益两个核心要素的平衡。战略平衡的目的就是要改善管道长期高负荷运转或低饱和运转现象,同时将企业的战略从短期目标转移到长期目标上。

战略平衡中需要用到项目总体进度表,管道载量分布图和职能部门同步预算三种工具。总体进度表是一个优化的开发主导计划,是产品战略的具体化,资源的调配需要和主体进度一致……
编辑 | 阅读全文(4596) | 回复(1),人月&神话 发表于 2007-12-23 13:15

注:该图有ppt里面画成。其中不规则部分的底色的处理,是用自选图形->线条->任意多边形来画,画好后右键编辑顶点再做局部调整。两条曲线也用自选图形->线条->曲线来画成。

高层领导是有意愿介入到产品开发流程的,关键是在什么时间介入,以什么方式介入,介入是否起到作用。因此阶段评审是需要结构化的流程来保障的,评审过程涉及到决策,而要做结构化的决策又必须有数据来保障。因此阶段评审将产品开发流程和高层领导决策真正结合起来,通过结构化的流程和数据又来保障整个评审和决策的科学性和有效性。

让高层知道他们在产品开发流程中的作用和角色,让他们清楚什么时间点介入,让他们不陷入细枝末节,让他们有足够的数据和流程来保障进行科学决策。通过这些解决的问题就是高层领导确定方向和领导产品开发。高层领导的作用不是解决后期产品开发中大量问题的,而是需要做出有效的决策,高层领导介入产品开发的时间应该大幅提前到制定战略决策和确定项目方向之时。

决策迟缓或错误将导致严重的代价,这里不仅仅是投资等方面的直接成本,更可怕的是研发进度上损失的时间间接成本。

产品审批委员会PAC是一个正式的组织,是一个跨市场,物流,研发等多职能部门的组织。PAC的作用一方面是组合项目管理中的项目筛选和优先级排序,另一个方面是管道管理中的资源(资金投入和人力资源调配)统一调度和分配,保证管道的最有效负载。

阶段评审可以看做一个漏斗,在这个过程中项目被不断的评审和决策,不断的筛选。使剩余下的项目更能够满足市场的目标和公司的产品战略。获得成功。阶段评审流程一般分为0-概念评审 1-设计和规范 2-开发 3-测试和评审 4-推出产品五个大的阶段。在每次阶段评审都必……
编辑 | 阅读全文(2415) | 回复(1),人月&神话 发表于 2007-12-23 13:12
关键字:知识管理
准备借助飞鸽,iGoogle搞个个人聚合面板。或者看下有没好的书签工具。经常上的一些网站有时候没有记录下来又忘记了。现在可以及时记录到饭否,感觉不很方便。

褪墨的时间管理Blog http://www.mifengtd.cn/
时间管理,GTD践行,个人提升,做好每一件事

左岸图书的Blog http://dhlmtzx.edudh.net/oblog/default.asp
关注社会百科,管理评论和人生历程.确实生活中的小书架

萧秋水的知识管理Blog http://blog.vsharing.com/qsxiao/
长云的个人知识管理Blog http://www.jfffabc.com/index.php
田志刚的知识管理Blog http://www.kmcenter.org/blog/user1/5/index.html

重点是知识管理,个人知识管理,时间管理,TOC,方法工具,学习成长

阅微堂的个人网站 http://zhiqiang.org/blog/
科学论述文章(以理论计算机和数学为主),还有书评及时政经济评论,《中国崛起策》首发站。


麦田的读书生活 http://maitian.blog.techweb.com.cn/index.shtml
月光博客 http://www.williamlong.info/
Blog中文翻译 http://chn.blogbeta.com/
草根IT精读 http://www.20ju.com/
铂程斋 http://www.dapenti.com/blog/blog.asp?name=xilei

分享网络2.0 http://www.showeb20.com/
天涯海角的个人网站 http://www.web20share.com/
晨钟暮鼓的个人……
编辑 | 阅读全文(2097) | 回复(4),人月&神话 发表于 2007-12-23 13:10
关键字:学习
对于一门课程学习的目标不是考试分数,而是理清楚课程中哪些知识点是核心和重要知识点,哪些是以后或将来有用的知识点。重点要放到以后有用的知识点和课程上,而且还要考虑深入,考虑理解后的实践。所以一学期学习哪些课程,首先要有学习计划,我重点放在哪几门的学习上,对于一门课程重点又应该放在哪个知识点的学习上。

学习一定不要全放到课程本身上面。不要盲目的跟随他人去学习,多上网拓展自己的知识面,对看看业界现在的趋势和关注点。在课程学习上应该是投入20%的时间获取到80%的收益,不要去追求满分或高分。节省下来的时间用来做自己感兴趣的事情,扩大知识面,通过这种扩展逐渐形成自己专注点和方向。很多人把时间花在过英语六级和计算机等级考试上,结果往往六级过了也不会听说,计算机等级考试过了也不能独立完成一个很小的系统。因为我原来也犯同样的毛病,没有搞清楚目标盲目的学习。

自学能力和独立思考能力是整个学习过程中最重要的不断积累和培养的能力。因为这是会伴随你一生的能力和技能,我们大学学习的知识在工作后能够用到的不到10%,很多都还需要你在工作中不断学习和积累。我原来提及过一个形象的沙堆模型,我们要把沙堆堆积为一个小沙丘,这个沙丘的高度决定了你自己能够创造的价值。因此在大学学习期间需要锻炼两个能力,一个是通过不断拓展知识面让低面积足够大;二是培养自学能力和总结学习方法,掌握一种能够有了实际环境后把沙丘迅速堆高的技能。

不去听课,通过自学能够应对考试是最狭义的自学力。因为自学的重点是将理论在自己理解后转换为自我的知识,在应用后转换为技能。因此检验自学效果的方法是你是否能够用学到的知识来解决实际场景下面临的问题,即使在没有问题的情况下也能自我假想些问题场景去解决和应对。独立思考能力的重点就是学和问要结合,要带着问题去学习,要敢于否定和怀疑,要敢于提出自己的一些假设和论点。学而不思则惘,思是学习过程中的重要环节,通过思考……
编辑 | 阅读全文(1801) | 回复(3),人月&神话 发表于 2007-12-23 13:7

 
个人知识管理的过程
1.学习知识管理,个人知识管理基础知识.相关方法,工具和技术.
2.绘制自己现有的个人知识体系.
3.确定自我短期和长期目标,确定发展专业领域和规划新的知识体系.
4.根据目标确定知识的采集和积累->知识吸收->知识应用->知识总结创新计划.
5.及时的反馈总结,将经验和实践固化到个人知识体系.
 
个人知识管理的内容
1.知识的获取和积累(知识分类,知识清理,建立个人知识库)
2.知识的吸收和转化(知识学习,显性知识要转化为隐性知识)
3.知识的应用和创新(在实践中应用使知识转化为技能,及时总结转换为经验)
 
个人知识管理的目的
1.使知识能够创造价值,加速知识创造价值的过程.
2.清晰的知道自己在知识地图位置,当有新问题域来的时候快速知道如何走.
3.使知识管理和个人学习成长目标增长的结合起来
4.形成知识管理的方法,更好的复用已有知识,学习新知识来应对新问题.
编辑 | 阅读全文(3170) | 回复(2),人月&神话 发表于 2007-12-23 13:5
关键字:团队管理 思维
1.忙更需要停下来

越是忙碌,越需要停下来,去观察和思考。忙碌的原因往往在于我们没有发现改进的机会,而一直以低效的方式在做事情。忙的原因在于我们和同事和伙伴之间没有建立其一种信任和承诺,以一种不信任的融入了更多检查手段的方式在做事情。忙的原因可能是团队成员没有形成一种合力或目标,不断的在重复或无目的的做着没有价值的事情。


平时一说到忙原因是没有做好时间管理,没有分清楚要事第一。但更多时候忙的原因是你没有停下来,去观察和思考,去寻求改进和建立一种和谐。你不是一个单独的个体,不是一个人在战斗,而是属于一个团队。


2.团队建设从何开始


我们一说到团队建设最容易想到的就是培训,聚会,活动和团队规则。团队建设的目标是很清晰的,是通过建设后发挥整个团队的效率和战斗力。建设就是需要形成大家的一些共同愿景,再逐渐朝团队文化和团队精神转换。团队建设不是盲目的,因为你需要解决一个关键问题,即使团队中的每个人的个人目标和团队目标形成一种协调。而每个人的个人目标是不相同的。


因此,团队建设的第一步并不在团队本身,而是在团中中的个人,需要停下来去观察,去沟通和感知团队中每个人的差异化需求。你了解了团队中的每个人的性格特征和期望,就有了团队建设的基础,就更容易达到个人目标和组织目标的一致。任何表象都有其内在的原因驱动,如果我们拿着理论的教条去谈或去进行团队建设是很难成功的。

3.付出和收获


没有付出就没有收获,但我们往往则是期待着凭空的收获。人是企业的核心资产,经营企业就是经营人心。人不是独立于企业或团队存在的,我们期待着团队成员付出,那他们就应该得到相应的收获或回报。付出和收获之间必须要保持一种动态的平衡。团队领导者需要身体力行,需要先付出,而这种付出往往并不是单纯的用金钱来衡量的,需要更多的感情付出,去观察和了解每个团队成员的需求,使团队的目标和成员个体的成长目标真正的结合起来。

所以在你没有付出的时候,就不要期……
编辑 | 阅读全文(2219) | 回复(2),人月&神话 发表于 2007-12-10 19:14

吾道一以贯之,解决方案首先是对整体业务或流程的一个全局把握。因此我们强调必须是源头驱动,我们要实现一个目标或解决一个问题必须要从源头抓起。信息化或上IT系统的目的也是要讲流程或经验固化到系统中,减少各种问题的发生,这更需要我们有源头驱动的思想,从源头做好控制。而且源头清楚了就能够更好的从源头向下找寻整个流程的主干,这个主干必须要贯穿整个解决方案。

ERP系统关于供应链这条线的源头在市场,在销售订单和预测,由订单或预测->主生产计划->物料需求计划->采购计划和生产计划。crm系统的源头可能在市场策划,由市场推广或策划->销售机会->销售项目->销售报价和投标->销售合同。知识管理系统的整个驱动过程又是知识积累->知识库->知识地图->学习曲线->学习反馈而形成闭环。

把握住了源头,就把握住了目标和方向。然后就需要贯之,我们在做业务分析中的各种业务或子流程,系统划分的各个功能都是相互衔接和密不可分的。必须要将各之流程或功能真正贯穿起来,一个阶段或子流程的结束正好是下一个阶段或流程的开始和输入。我们首先保证源头驱动,又能够做到各个流程之间是相互制约和依赖的,则就可以保证整个解决方案是可控的。

我们平时看很多系统或不同厂家做的同一个系统,大家都做的是相同的功能,当实际上系统的运行效果或提升的效率却差别很大。原因就在于源头驱动和流程贯穿这些思想不会体现到某一个具体的功能上,而是需要我们在出总体的业务模型或解决方案的时候真正体会和理解这种思想,将这种思想融入到整个系统的业务规则和功能控制上面。系统真正的核心价值往往比较的就是这些内功,而不是单纯的一个个功能点和菜单项。

有了源头驱动和流程贯穿后,最好一点就是需要形成闭环,系统的作用是固化业务流程,规则和经验。但是系统不能去造成用户或流程的僵化,系统需要体现一种自我反馈和不断调整……
编辑 | 阅读全文(2246) | 回复(1),人月&神话 发表于 2007-12-10 19:13
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