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黑猫大队长
2018-1-15 21:46

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Z浪迹天涯
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sunnyrl
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pangdan2007
2017-7-10 19:54
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决策-选择路径和指引方向
 
决策最重要的作用就是当存在多种选择路径的时候,根据自己的战略目标来选择最适合的方向。当决策出现失误后期付出 再大的努力仍然很难再取得成功,因此决策是IPD重要内容。在初期对决策效果影响最大的就是决策人的水平,因为在非结构化决策的时候决策效果往往更多的是 依靠专家的经验,有经验的专家往往会给出最有价值的路线和方向。但每个人往往又会犯经验主义和习惯思维的错误,因此团队的评审就是科学决策的一个重要内 容,在重大决策的时候还必须要依赖数据来做科学的分析。
 
决策本身仍然是需要目标驱动的,先驱动目标,是考虑短期目标还是长远目标,有了目标再结合历史数据进行分析。综合 考虑影响目标各个因素的影响和权重,进行科学的分析和决策。在产品开发的整个生命周期中,每一个技术和方案的选型或者每一个阶段或活动都会涉及到决策,我 们要做的就是通过科学的决策保持产品开发不偏离目标和方向,因此阶段评审是重要的手段。
 
产品开发的每个阶段本身就是一个完整的项目,应该有明确的目标和输入输出,通过阶段评审的方式可以更好的提前发现问题和释放风险。通过产品开发各活动中重要角色的专家科学决策,来保证不偏离并有效的保证总体进度。
 
项目小组构成-以产品驱动的跨职能团队
 
项目小组构成是产品开发流程的关键要素,一个高效的项目小组极大的增加沟通,协作和决策。在矩阵型组织中都会存在 项目和职能两条线,但产品最终的开发都会体现到项目,体现到多个项目之间的并行和协调。一个产品的开发可能包括了工艺,设计,物流,市场,用服等多个职能 部门组织。为了保证涉及产品多项目之间的系统,必须有一个核心的项目小组,项目核心小组更好的体现产品开发的思路,管理和项目相关的所有任务。职能部门的 目标是提供资源,培训资源,而项目小组目标是利用和协调已有的资料,完成产品……
编辑 | 阅读全文(4262) | 回复(11),人月&神话 发表于 2007-12-5 23:6

知识的积累,分享传递和经验积累在企业内部同样重要。对于一个学习型的组织是有必要创建一个开放的知识管理平台的,让企业内部跨职能部门和产品项目之间的 人员形成一种开放沟通的环境,这个平台既可以贡献和分享你的知识,也可以搜索获取你需要的知识,还可以就某个知识点进行小范围的讨论形成新的经验和方法 论。从这个目标出发来看这样一个平台至少应该具备以下功能:

1.知识库的建设

最基本的文档资料的上传功能,但需要上传人员提供资料的TAG标签,资料的自我星级评价,资料的分类,作者,内容简介,阅读权限等多种信息。这些信息将有助于资料更好的被搜索和共享。

每个资料阅读和下载的人可以增加书评信息,可以给出对资料的评价,增加读书笔记和学习心得等内容。这里类似于一些图书网站提高的功能。

资料和资料间通过资料分类可以进行关联,也可以根据TAG标签进行关联,这是两种重要的关联方式,通过这种关联很容易找到其它类似的相关资料。类似于豆瓣,它会帮你分析你可能还喜欢看或读什么资料。

另外的分类是一个树状展开的层次结构,通过这种层次结构既可以向上搜寻根据概括或总揽一些的资料,也可以向下深入到某个细粒度知识点的资料。

上传到系统中的资料,中间可能需要一些人工的处理和筛选,对于精华的资料可以直接入到知识库中,也可以是一种自发模式,即下载量大的资料自动进入到知识库中,总之知识库中的资料需要保证质量。

2.迷你博客

对于企业内部,是不适合建立大型博客系统的,但适合建立类似饭否一样的迷你博客系统,迷你博客可以记录工作和心情,但更多的重点是分享经验,心得,问题解决方法,教训等等信息。这些隐性的知识需要通过这种及时的方式分享出来。

迷你博客需要实现和饭否类似的功能,但还需要在以下方面进行加强。比如任何一个发布内容其它人都可以进行回复,任何一个发布的内容仍然需要增加TAG和标注该内容分类(经验,实践……
编辑 | 阅读全文(2507) | 回复(3),人月&神话 发表于 2007-11-29 23:12
关键字:IT实施 软件实施
为何要实施一个IT系统,比如ERP,CRM,PDM等等是需要首先搞清楚的问题。最差的就是人云亦云或者盲目攀比,主流想法一般是基于通过提高效率和管理水平而创造效益和节约成本,还是一种驱动力应该是真正从提高企业的核心竞争力入手。

如果核心竞争力在销售则应该首先实施CRM,核心竞争力在物流和供应链则应该首先实施ERP或SCM系统,核心竞争力是研发则应该首先实施PLM或PDM系统。真正将IT的预算和投入放到提高企业核心竞争力上才可能使IT系统投资发挥长远效益。

IT系统的实施往往都伴随着业务流程重组,但对于BPM必须高度的警惕,有些BPM是必须的,也融入了国外的很多先进的管理思想。但存在总是有其合理性, 要看清楚有些流程重组完全是IT软件提供商不会为你的特殊性定制开发,为了让企业的流程或业务完全跟着已有的IT系统走,这是一种不现实的做法。也说明了 IT系统应该和企业先阶段的管理水平匹配,太先进的东西往往并不一定有用,并不一定能创造效益。

上系统失败原因往往不仅仅是企业信息化水平弱,更多的科学管理的水平差,没上系统前企业往往纸面的一些流程都不标准,规范和顺畅。因此我们寄予更多希望给 IT系统,期望IT系统实施后使我们的管理更加科学和规范,这是一种不现实的做法。IT系统只是管理思想和方法论的固化,具体如何管还得人自己想清楚。

系统的实施最好分阶段实施,由简到难,由点到面,前面试点和阶段经验积累的越充足,后期遇到的困难就越少。而且在系统正式上线前存在着大量的历史数据整理和迁移工作,大量前期导入式的培训,任何一个环节做不好都会导致系统上线后问题大量爆发。

系统实施过程完全可以作为一个独立的项目来管理,必须做好实施计划,进度控制,问题跟踪,风险分析等诸多内容。一个好的项目实施计划和风险监控机制将有利于项目实施成功。
编辑 | 阅读全文(3129) | 回复(4),人月&神话 发表于 2007-11-29 23:9

2007-11-18 20:41 | [原创]IT项目管理感悟(3)

主要是整体管理,风险管理和团队方面的一些感悟!



编辑 | 阅读全文(20514) | 回复(313),人月&神话 发表于 2007-11-18 20:41

2007-11-18 20:38 | [原创]一本书的作用

关键字:读书

1.有读然后有思,有思然后有悟,有悟才有行动改进自己的行动和实践。一本书最大的作用就是能够根据书中的一些论点来和自己的一些行为方式做比较,发现问题后促进自己进行持续的自我改进。
 
2.一本好书读了后,或者多读几次后应该可以很自然的在平时言语和评论中引用书中的一些精彩观点。但是有能够根据自己实践来质疑书中的一些观点和看法,有了质疑才能够发现问题和差距,发现问题域和实际场景直接的差别。
 
3.一本书可以帮你系统化的理清原来做事的一些行为和思路,原来觉得自己头脑里面离散的想法和观点,通过一本书的阅读往往容易串联起来,形成系统化的知识体系。
 
4.工具书往往并不会精读,但工具书却能够很好的起到索引的作用,他能够让你在需要某个知识的时候很容易和快捷的就找到和找对地方。
 
5.根据二八原则,一本书的精华往往只会占整本书20%左右的内容。读书就是要充分的将这20%的内容和观点读精通,做到融会贯通和举一反三。
 
6.读书千遍,其意自现。看的内容多了,书中的一些观点会自然而然和潜移默化的影响我们的行动和思维。但任何一本书都不是圣经,我们应该有清醒的头脑和自己的一些判别标准。
编辑 | 阅读全文(6224) | 回复(4),人月&神话 发表于 2007-11-18 20:38
关键字:资源整合

资源整合这个词比较时髦,大家也爱经常挂在嘴边说说,每个人手里面可能都有或多或少的资源,但如何不进行整合往往就无法真正的发挥这些资源的价值和创建应有的效益。现在想来要真正的使资源整合的想法能够落地并不是一件容易的事情,因此想就资源整合谈下自己的想法:

1.找到拥有多种资源的人并形成小圈子

对于创业往往投资基金更看重的是创业团队本身,资源的载体是人,因此要整合资源必须要找到志同道合的朋友,找到有共同的兴趣爱好,但各自都有专长的领域的 朋友,这样才可能形成优势互补。个人觉得这种圈子的形成还是通过朋友,同事,同学的方式逐渐形成的会比较稳固,也可以是通过一些博客圈或网上的专业论坛组 织的线下活动,通过这些方式每个人都在观察,都在选择,志同道合的往往会一拍即合走到一起。

形成了一种圈子后需要的是大家平时频繁的沟通和交流,以使大家得到充分的认识和了解,对于同学和老朋友等往往这种沟通交流在平时的生活中就已经完成,大家 彼此都已经很了解,但对于借助网络平台建立的圈子则需要更多的沟通和交流。圈子中的每个人都必须了解其它人的资源,技能和性格人品。前期了解的越充分,后 期资源整合成功性越大。

圈子平时的沟通交流和聚会必须要有一个热心的组织者和倡导者。没有明确固定和热心的组织人,后续的定期和一系列的活动往往就容易流产,圈子中每个人的相互 信任感和团队意识就很难形成。我们需要为之于未然,不用等着有客户了才考虑创建和揉合团队,而是应该在有客户前就已经形成了一个有战斗力的相互了解和彼此 信任的团队。

2.解决资源的问题

为何要进行资源整合,因为我们想让整合的资源创造效益。整合后的资源能够创造效益必须解决两个问题,一个是有明确的客户买我们的产品或服务,另一个是我们有能够创造和提供这种产品和服务。因此需要整合的资源重点就是客户资源和产品资源。

再将这个问题深入一层,第三是我们需要以……
编辑 | 阅读全文(2920) | 回复(5),人月&神话 发表于 2007-11-18 20:36
关键字:产品 项目

产品经理和项目经理


产品经理关注的是做正确的事,关注的是产品生命周期,关注的是产品是否能够赚钱,能否持续的赚钱。因此产品经理必须要能够规划整个产品的架构和发展路线,能够确定产品的定位和受众,能够预计产品真正的价值和效益。

项目经理是需要正确的做事情,即按照产品规划制定的项目目标正确的做事情。项目能够按照目标完成则项目就是成功的,如果项目的产品不能真正盈利往往则是产品规划出现了失误。

产品生命周期和项目生命周期

产品生命周期关注的是整个产品从规划到制造,再到最终维护和消亡的整个过程。一个产品往往会由多个项目来实现,也可能分多个迭代周期来实现。由于项目有特 定的目标,一般产品制造出来通过验收则项目生命周期就算完成。而产品生命周期则不同,既包括了项目开始前的预研,评估和可行性研究,也包括了项目完成后产 品的维护和废弃。

产品管理和项目管理

产品管理的目标是产品,是产品生命周期;而项目管理的是项目生命周期和项目目标的实现。产品管理关心的是产品能够真正的赚钱和创造效益,因此前期的项目分 析决策,后期推广都很重要,跟产品管理相对应的是组合项目管理。IPD集成产品开发是产品管理常用的方法论,其中两个重点就是组合项目管理和研发流程管 理。

项目管理关注的是项目能够按照既定的目标顺利完成。产品究竟应该规划哪些Feature不是项目管理的事情,而是项目管理的范围输入。项目管理始终关注的 是进度,质量,成本和范围四个要素,要把项目做好则首先需要保证过程的稳定性。在软件项目管理中需要综合考虑工程,项目管理和支持过程三个方面的内容,因 此实施CMMI或其它一些敏捷的项目管理方法论是可以保证项目管理成果的重要方法.
编辑 | 阅读全文(2048) | 回复(2),人月&神话 发表于 2007-11-18 20:35

我们先分析项目计划调整的原因主要有三个方面,一种是项目的各要素,资源等都没有变化,完全是由于计划阶段和范围 管理的疏漏引起的计划调整。一种是项目目标发生了变化,如原来计划的半年项目周期由于市场交付压力需要调整为4个月等等情况;一种是项目本身没有变化,但 由于范围,资源,环境,进度等相关要素发生的变化导致项目无法实现最初的项目目标.

因此项目计划的调整驱动和源头仍然是在项目目标上面。如果是由项目目标主动变化了,则需要考虑如何平衡资源,进度 和成本等以满足新的项目目标。如果是项目的其他要素发生了变化,则首先要考虑的是能够能否在不改变项目目标的情况下,通过协调和并行或利用储备等各种方式 进行项目计划的调整;如果这个行不通,则需要重新考虑新的可行的项目目标,然后根据可行的项目目标对项目各要素进行调整。

一般来讲,项目计划的调整应该遵循以下一些重要的原则:

1.项目计划的调整必须以项目目标来驱动,这样才有针对性,也知道如何平衡。

2.但影响到项目目标的时候,必须要给出一个新的可行的项目目标,再进行计划的调整。也就是说计划的调整会依照新的可行的项目目标进行,而不是完全随意调整,否则导致的是无休止的调整。

3.项目计划的调整是一项动态的系统工程,项目中任何一个要素的变化都可能影响到项目的其它要素的变化。有时候需要通过多次尝试和假设才可能得到一个各方干系人都满意的结果。

4.要设定项目目标偏差允许的上下限,当目标偏离在受控范围内的时候一般不要进行调整计划。只需要加强监控。

5.里程碑的重要性就体现在协助项目经理分析偏差的幅度是否超过了计划允许的范围,如果超出了访问就需要考虑调整计划。

6.范围蔓延势必导致计划调整,但这属于范围管理没有做好,属于项目内部问题。另外估算不准也将引起计划调整,但必须分析原因,以积累下次可借鉴的经验数据。

8.当人财物发生……
编辑 | 阅读全文(1974) | 回复(2),人月&神话 发表于 2007-11-18 20:33


知识管理我的Blog上谈的比较少,我也不是这方面的专家,但知识和技能,经验,方法论,实践,思维思考都有关 系。因此知识管理也是我关心的内容内容,包括个人知识和企业级和团队的知识管理。在2,3年前通过思维导图画的IT知识体系结构就是在这方面的一些实践, 目的就是如何真正让知识发挥作用和创造效益。个人认为现在很多流行的知识管理系统都是辅助性的工具而已,关键还是是否真正的理解的知识管理的目标,理解了 目标才知道如何做好知识管理,让知识管理真正的发挥作用。
 
1.第一个层次-形成知识库
 
知识库首先不是资料库,不是上传一大堆资料就完成知识库的建设了。资料必须经过多维属性的整理才能够真正入库,资 料的关键字,TAG标签,多维度的分类都是属于资料的重要属性。而且入库的资料必须是有价值的资料,必须是经过我们分析,抽取和整理后的资料,这样可以减 少后期其他人在无用的资料上面浪费时间。资料入库后完成了第一步,后面重要的就是知识的分享,一个资料能够在知识库中下载了不是分享,要成为知识的分享就 需要对资料附加上团队中他人的评论,学习笔记和心得,有了这些就完成了知识库的基本建设。

在第一个层次上面,我们可以看到现在栖息谷或其他很多论坛的资料下载都是停留在资料库的层次上面。因此也就出现了我们前面常说的问题,论坛用户面对一大堆 挪列的资料往往无从下手。我们的硬盘成为了我们资料收集的工具,而我们的大脑却根本还没有启动,更谈不上如何去将这些资料转化为系统的知识。从这点上再来 看豆瓣网,豆瓣本身不存储任何的书籍和影音资料,但更多的针对书籍和影响的学习笔记,评论和相关小组更容易让理论性的东西转化为知识。


2.第二层次-形成知识地图

如果你不知道要到哪里去,给你张地图也没有用。但现在的问题是很多人知道往哪里去?他们有明确的想法想增加哪方面的知识或者说想提高哪方面的技能,但我们却很难……
编辑 | 阅读全文(3419) | 回复(7),人月&神话 发表于 2007-11-18 20:30
关键字:IT项目经理

天之道,损有余而补不足。这句话最适合来概括平衡和系统思考。项目经理在整个项目中最关键的事情就是不断的动态平衡项目目标中各个要素和干系人,并且基于 这种新平衡采取相关的决策和行动。项目经理就像是拿着一跟长长的竹竿走在钢丝上,平衡稍微掌握不好就可能无法成功的完成项目的目标,最终导致项目的失败。

前面讲过项目经理具有强烈的目标驱动和风险意识是必须的,但目标和风险意识最终会转换到我们的行动和决策,诸如是否接收新的变更,是否增加人手,是否调整 项目周期,是否组织培训,是否缩减范围,是否调整质量要求等等。任何一次决策往往都会对诸多的项目因素和干系人造成影响,各个要素相互之间都可能存在正反 两方面的相互作用,因此决策的过程需要考虑整体的最优化,要追求整体的最优化自然就需要平衡好受影响的各个要素。项目的目标往往就是这样,没有最优解,只 有满意解,各干系人在项目收尾都满意了项目就是成功的。

在我们日常生活中,工作和生活,事业和家庭,学习和娱乐,知识和金钱等都是我们需要平衡的方方面面。平衡无所谓对错,关键是根据自己的目标和原则进行。世 间没有绝对的公平,因此任何平衡都是相对的,是可能存在偏差的,只要在偏差内就应该算做合理的。在这里,狐狸分饼的故事给我们最好的启示,为了追求绝对的 公平最好饼被狐狸东一口西一口全吃光了,所以如果我们追求绝对的100%平衡,往往最后造成一种恶性循环,导致最终各方都无法满意。

1.为什么要进行平衡

对于一个执行中的项目团队,根据系统思维方法来看,是一个动态的平衡系统,而且由于项目各因素的变化平衡有可能被打破,必须向上或向下去找寻新的平衡支撑点。

项目中最重要的是团队,项目成功需要整个团队付出共同的努力。因此平衡的原因很简单,就是要创造一种一致,协调的项目环境,这样整个项目团队才可能形成合力,共同完成项目目标。

平衡的目的仍然是为了项目目标的达成,……
编辑 | 阅读全文(1748) | 回复(1),人月&神话 发表于 2007-11-4 22:6


项目目标和风险管理都是项目管理中最重要的内容。这两个搞清楚了不能说项目就一定成功,但却能够回答项目究竟有几 层把握能成功。项目在朝项目目标不断迈进的过程就是我们逐步的消除风险的过程,如果一个项目没有风险了则项目就一定能够成功的完成项目目标,否则就是前期 没有识别出项目潜在的风险和危机。我们现在讲问题管理,但这已经是亡羊补牢,更多的应该讲危机意识和风险管理。

1.风险意识


古人是一直就有高度的危机意识,在《易经》中谈君子安而不忘危,存而不忘亡,治而不忘乱。《道德经》谈为之于未有,始之于未然。《论语》里面也讲如临深 渊,如履薄冰指导我们做事情应该谨慎多思。我们要按目标完成一件事情,那么在整个过程中影响到这个事情正常完成的不确定因素,或者在整个过程中我们没有 100%的把握确定的任何潜在影响和不确定性都是风险,你对风险分析的越清楚你越能做到心中有数。日常生活中我们购买保险,看着阴天出门带伞,提前给自己 充电等等行为都是我们具有风险意识的表现,只是我们已经将风险转换为了我们的风险应对。


在树立风险意识前首先应该是有目标意识,风险是指如果这些不确定性的事情发生了会影响到我们目标的实现,如果我们的目标都不清晰如何谈得上风险?在日常生 活中我们经常不关注目标,风险,而直接看到了风险的应对。还是举保险的例子,比如张三为何要买保险,可能是因为他看到李四得大病了没钱医治,或者是更简单 看到王五买了所以自己也买。但真正的目标却是你需要将你每年的医疗费用控制到多少钱以内,或者说99%的把握控制在多少钱以内。有了这个目标你才能真正有 意识的去驱动你是否该买保险,如果该买应该买多少?


风险意识跟目标本身的重要性关系紧密。如果目标本身允许的偏差大,则我们的风险意识可能就会弱。比如你和朋友一起聚会,大家公认的在偏差30分钟范围内都 是容许的范围,在这种情况下你可能并不会刻意的采取风险应对,按正常……
编辑 | 阅读全文(2021) | 回复(0),人月&神话 发表于 2007-11-4 22:5
本文由我整理英文资料的时候翻译的一章内容
在过去的7-10年里,我已经在很多软件开发和管理中没有严格的工程纪律的企业工作过。当一个组织正处在过程改进的初始起步阶段的时候往往并不会造成什么问题,但是当到了开发行动计划的时候他们去将自己陷入了根深蒂固的问题中。工作小组和过程行动小组都发现这是一件非常困难的事情,即如何通过必要的步骤将事情从推荐措施阶段转移到真正的实施活动阶段上,例如:

1.将详细的描述体系到项目级的计划上(通过交付物或里程碑完成的每个任务)
2.根据组织的商业需求和项目的重要性来排定优先级
3.根据已经明确定义的增量计划确定实施时间表
4.能够在组织的资金和资源约束允许条件下进行实施

系统思考

系统思考是一种看到事物全部的行为。它为我们理解事务的相互作用和重复事件而不是孤立的看待事物提供了框架。系统思维要求我们动态和变化的看待事物而不是静态和一成不变的。系统思维体现了一个重要的思路,即为了实现系统最终目标的各个部分间的相互作用和内部关系是非常重要的。系统思维对于一个成功的产品开发和过程改进是非常必要的。

第五项修炼

彼得圣吉在《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》中描述了学习型组织的具体内容。系统思维是第五项修炼,也是学习型组织能够成功实施其它四项修炼的催化剂和基石。

1.通过终身学习实现个人自我超越
2.根据组织市场和竞争对手来改善心智模式
3.为组织的未来建立共同愿景
4.团队学习

关于第五项修炼彼得圣吉描述了确凿的事实和证据,其中一些事实也支持工程学的系统思维。

1.短期的改进往往导致长期改进的困难,当组织仅仅是注意短期的收益的时候,他们就不能建立一种持续获取的远期改进机制。

2.容易的解决方案根本就谈不上解决方案

3.快速的解决方案,特别四在征兆或假设级别的解决方案,往往比最初带来更多的问题

4.做事情的动机和原因并不一定和最终的效果密切相关,不管是在时间上还是在……
              编辑 | 阅读全文(2701) | 回复(1),人月&神话 发表于 2007-11-1 8:13
              关键字:IT项目经理

              项目管理既是科学也是艺术,从组建项目团队开始到带领项目团队完成项目目标而取得成功绝非易事。组织环境和文化,人员组成和特点,团队,方法工具技术,风 险,范围,进度,成本和质量诸多项目经理要考虑的问题。即使有科学的项目管理方法论,有组织级的过程做保证,但项目经理的经验往往仍然是最重要的内容。

              确实,没有必要把项目和人生挂到一起,但从多年的项目管理和过程改进中确实获取到不少的生活领悟,从少年到中年再到老年,人生有何尝不是一个项目,人一生的所有活动都是按照目标把这个大项目经营好。

              1.清楚的了解自己的能力和效率

              这是做项目和最近实施量化项目管理的一个重要体会,每个人都应该对直接的生产率和效率有充分的认识和了解,要做到这个自然就应该做好时间记录,学习记录时 间和分析时间。了解自己的效能目的仍然是为直接赚取最大的效益和价值,比如你是一个作手工瓷器的工匠,则你必须清楚的了解直接做瓷器活的生产率和速度,你 通过经验的积累和历史工作情况就会形成一些量化的数据,比如一个月做的瓷器量在100-120件。

              这就是一个量化的数据,对你最有用的数据。如果你没有这种量化的数据,则你个人的最大价值就无法发挥出来,无法赚钱最大的利润。接单小于100件了自己太 空闲把时间浪费了,接单大于120件了则按期无法交货造成违约赔偿。因此只有在这个区间内你每个月才能够创造最大的效益,因此量化自己的生产率是对自己有 利的事情。

              我们平时讲每个人应该信守承诺,但这往往又不只是态度确定的。你给客户承诺一月交200件,你态度再好也完成不了,因此要信守承诺不仅仅是态度问题,不仅 仅是时间管理问题,更多是需要通过时间记录,历史数据分析清楚的了解到自己效能和生产率。我们很多时候不敢承诺往往就是历史数据积累不够,对自己生产率不 清楚,在客户给定的期限交付200件自己心里也没有数。

              工匠有了100-120件的生产率……
              编辑 | 阅读全文(9753) | 回复(18),人月&神话 发表于 2007-10-28 18:32
              关键字:IT项目经理 CMM

              从去年7月过三级到现在也快一年半的时间了,对于三级过程的固化我们花了半年的时间,从正式启动四级过程改进也差不多1年的时间了。组织目标仍然很明确, 就是要让CMMI过程改进真正的起到作用,在远期体系出应有的商业价值和效益。过程改进的思想是最重要的,清楚了原因和目标才知道如何驱动去实现,过程仅 仅是思想的体现和实施工具。

              四级只有OPP和QPM两个PA,但是对于以前的所有PA都相应增强,最重要的就是体现在量化上,需要跟踪和控制到子过程。建立OPP不是一件容易的事 情,首先是要确定出有哪些子过程,确定各子过程的度量方法,根据商业目标确定哪些子过程,哪些指标需要建立过程性能基线PPB。

              PCB基线数据建立前提和基础就是该度量对应的子过程是稳定的。如何说明子过程是稳定的?这就引发了了首先该子过程在项目内应该是稳定的,其次我们将这些 在项目内稳定的项目挑选出来,再分析子过程在项目间是稳定的。只有同时满足这两个条件了才能根据这些数据来建立组织的PCB数据。

              对于同一个项目如何来说明子过程是否稳定?这就需要项目在执行过程有足够多的数据点来进行分析。只有当多个数据点的预测值和实际值在我们的控制范围内的时候才能说明子过程在项目内是稳定的。如果项目本身都不稳定,则项目是无法为组织PCB提供数据的。

              有了PCB后接下来就是其它项目如何用这些数据,PCB数据是组织里面比较好的过程稳定项目总结出来的有价值的可以借鉴的经验数据。这些数据应该用到其它 项目的预测,计划和估算重。因此组织还需要根据PCB数据来建立过程性能模型PPM,有了模型才能够根据这些PCB数据,通过模型来预测项目的性能,预测 的这些值正是在量化项目管理中要用到的基准比较值。

              QPM量化项目管理是四级的另外一个重要的PA,这个过程域重点工作在项目经理上面。前面一些文章已经分析过这方面的内容,重点还是需要量化,需要管理到……
              编辑 | 阅读全文(3872) | 回复(4),人月&神话 发表于 2007-10-28 18:31
              关键字:IT项目经理

              很好的内容,一直没有找到纸面书籍。推荐大家下载阅读。

               

              编辑 | 阅读全文(30527) | 回复(779),人月&神话 发表于 2007-10-26 8:22
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