营销费用：从总部与分部的博弈中解套(1)

“麻烦你转告一下刘总，如果今天这个费用再不批下来，就让他准备重新安排人来接收广东市场！……”很少发火的广东分公司的张经理第一次火了，朝着市场总临助理林平。

电话这头的林平，也是一头子雾水，莫明其妙，“张新经理这是怎么啦？……”

但是，反映灵敏的林平，仿佛又突然回过神了，意识到了什么？赶紧拔通了他的顶头上司刘瑞的手机……

打响战争第一枪

事情原来是这样的！

广东市场一直是利平公司的战略性重点市场，年销售额达到了近2亿元，占了利平公司全年销售额的近六分之一。

然而，由于历史的种种原因，其它总盘子比利平要强得多大得多的对手却没有一家年销售额超过5000万。

因此，广东市场一度成为利平的标杆市场和旗杆市场。

然而，自从去年来，众多的对手都开始重视了广东市场，一方面调整全国的精兵强将来重新布局广东市场，另一方面投入重兵强炮期望能够轰开南大门。于是，对于张新来说，好日子开始不再有了，利平广东市场成为众多对手的靶子。日子也开始变得难过了。

而偏偏在这种时候，总部往往不是这个费用批不下来，就是那个政策不到位，而对手海乐、飞标等则是重金扎堆，眼看着市场一点点地被对手蚕食了，原本脾气老好的他，最近也开始变得有点心烦了。

当然，张新也意识到不能全怪总部，很大一部分是因为这些对手的非理性进攻扰乱了自己的计划和方寸，而总部一直以来习惯广东风平浪静的日子，一下子也没有更多的应急费用和政策支持。

于是，他也努力让自己不要太生气；同时，让分公司市场部经理在做月度计划时尽可能地考虑到突发费用和应急费用的预算。

然而，最近的这件事，不但再次惹脑了他，而且，简直是让他忍无可忍。

于是，出现了前头对着市场总监助理扔电话的一幕。

事情是这样的：广东最大的客户之一的广百重装开业，由于对手纷纷加大投入，都想在广百树立起品牌形象和影响力，一个个花重金抢占终端位置，原先1平米1000元的位置费用硬是给抬到了5000元，而且还在不断上涨。张新动用各种关系和人情，好不容易虎口拔牙以不到2000元的超低价争取了一块100平米的位置极佳的店中店位置，10天前就让分公司市场部报到了总部。然而，今天中午，业务经理打电话回来说，商场准备有可能会把那块位置给对手海乐，理由是：利平太牛了，不把广百放在眼里，10天过去了，2000元/米的费用到现在还没有交；而海乐准备给5000元/米的价格，其广东分公司经理和总部的市场总监现在就在商场里，拿着汇票就准备要把利平的位置给抢走……

可是，分公司报上去10天的费用申请单，为什么还没有下来呢？得到的答复是：领导们正在研究呢！

火不到一处来的张新，于是再也忍无可忍了，如果这个费用今天再批不下来，他也没法干了。

战争才刚刚打响，好戏也许还在后头。

水火不相容

对于利平公司来说，似乎很正常的一笔费用，为什么10天过去了却一直批不下来呢？到底是总部有问题？还是分部有问题呢？

透过这件事的背后，我们来看看，到底是谁在制造总部与分部的费用矛盾？为什么总部和分部在关于营销费用问题总是那么地水火不相容？

矛盾点	总部	分部
申请	审批制：实行严格控制导向下的审批制，一事一议，一事一批。	预算制：根据业绩指标要求，按一定比率指导下的年度预算使用制，特殊费可以申请和审批。
内容	越细越好：细分各类费用，并细分到每个季度每个月； 特殊费用越少越好；	越粗越好：打包处理，统盘考虑，允许跨转； 特殊费用越多越好，灵活费用越多越好；
数量	少：越少越好； 余：鼓励节余； 平：按时按类控制，严禁跨时跨类使用费用；	多：越多越好； 超：希望透支和超支； 跨：不按时按类控制使用，希望可以跨类跨时段使用；
审批	以销定费：根据销售额的一定比率确定费用； 按部就班：有规律地上报和审批费用； 多头管理：多头审批、多头制约、多重管理；	以费促销：根据费用的投入来促成的销售的提升； 适市而需：根据市场需要而需； 单头管理：简单方便，最好一枝笔一次搞定；
拔付	手续繁杂	手续简省
使用	规范； 严格遵守； 先共性后个性； 多共性少个性；	灵活； 不违反； 先个性后共性； 多个性少共性；
监控	监控制	自主制
核销	核销慢； 越严越好	核销快； 越松越好；

正是由于总部与分部在费用的申请、内容、数量、拔付、使用、监控和核销等八个方面的截然相反的立场和期望 ，所以导致总部与分部在营销费用上总是处于剪不断理还乱的水火不相容的状态中。

“志”不同“道”不合

然而，仅仅是以上八个方面的差异还不足以导致总部与分部在营销费用的矛盾和冲突，更重要的是总部的管理者和分部的经营者在不同位置上的角色和需求，这样差异化甚至是截然相反的位置状态决定了双方在营销费用的争夺上必然存在严重的分歧甚至对立。

从总部的管理者来说，由于销售业绩系统和市场费用系统在绝大部分企业是分离的，甚至是相互牵制的，这也是中国企业的特色，导致各自只对各自的指标负责，销售部对业绩负责，市场部对费用负责，而分布在全国各地的分支机构又往往是隶属于销售部，因此，自然地，总部的营销费用管理部门就变成了以严格审批和控制为导向下的费用审批体系，费用用得越少越好，最好不用；

从分部的经营者来说，由于总部的业绩责任部分在老板意志下的业绩压力下，所能做的更多的是把任务和指标层层分解到各分部中去，在非理性的业绩和任务导向下，自然增长和理性增长已经无法满足企业老板意志和长官意志下的业绩要求，于是，在这种情况下，营销费用往往就是承担短期业绩突围的最好良方，于是，营销费用就成为分部的救命稻草，希望的理想境界是：费用用得越多越好，最好是不受限制。

因此，在这种截然不同甚至完全相反的“志”和“道”下，在营销费用的博弈上，总部与分部就自然成了陷入了一种囚徒困境中。

从本位到换位

 那么如何总部与分部在营销费用博弈上的“囚徒困境”呢？

解玲还需系玲人。

其实，问题的根源就在于总部与分部不同甚至完全相反的位置。如果能够改变或者优化总部与分部的位置状态，从本位到换位，那么，双方在对于费用的博弈上就会显得不再那么尖锐和对立。

一个最明显的现象就是：从事一线销售的，往往对总部市场部的职能人员恨之入骨，说什么“这帮鸟人根本不懂市场，却掌握对我们生杀大权的营销费用，该批的不批，不该批的，拼命地批？……”；

与此同时，总部的市场部职能人员也往往对一线的销售人员不屑一顾，说什么“这帮粗人，一天到黑就只知道要费用，要政策，用费用来堆出业绩来，用销量来牺牲品牌，也从来不动脑筋想想为什么我们不批？……”

这也是在那些市场系统和销售系统相对分离的企业里表现得非常明显。

(未完，待续）

（本文原载于《销售与市场》2006年第1期，主题为《费用之争：从总部与分部的博弈中解套》链接：http://www.cmmo.com.cn/magazine/81/8134.shtml。石章强先生系某大型咨询公司董事合伙人、项目群总监。他长期专注于战略规划、市场营销与人力资源的研究、运作和管理。现出版个人专著：《冲上五重天——从业务员到营销总经理》（荣获“05年营销与管理类畅销书”）《从体系到方法》等。他的博客是http://shizhangqiang.blog.sohu.com，欢迎与之交流和探讨。）

 

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