天浩圆：速度带规模 规模筑品牌

    民以食为天，食以味为先！在我们这个以“食”为国粹的国度，调味品的高密度覆盖性、品质的多元性、需求的差异性以及通路的复杂性，在快消品中也难逢对手。形态袖珍、市场广袤、收益稳定、卷入度高、品类庞杂、渠道丰满——这一切属性的集聚，使得这个行业呈现出一种活着容易、长大困难、山头林立、一盘散沙的态势。

   但是由消费升级带来的产业整合飓风已在孕育！那些初步具备话语权的行业翘楚，都在厉兵秣马、磨刀霍霍。其中招数老辣、动作迅猛的行业黑马天浩圆，以其猛烈的战略升级，搅动了调味品市场本不宁静的格局！

   典型的碎片化市场，典型的抗竞争模式，典型的战略机会导向——研究天浩圆的意义，在于模型本身之要素的高度集约性和特质的广泛代表性——一个品牌的故事，折射了一段岁月的精华。

[案例部分]

                招招鲜  吃遍天

█ 涂鸣华

                        没有领袖的江湖

碎片化的市场是战略机会主义的温床！ 

2002年，当香港天浩圆决心进军内地有着上百亿元的调味品市场的时候，行业状况如下：全国每年有450～600万吨的容量；每年的成长率在10%～18%之间；竞争激烈——全国说得上名字的就有1100多家，但是行业集中度不高；主要品牌是海天、致美斋、李锦记、太太乐等；小企业众多但相当分散，基本为偏安一隅；消费者习惯性购买程度很高。

这种典型的碎片化市场，就是品牌的战国时代。对于有魄力的决策者来说，等于对其发放了入场券：好汉们在打乱仗，游戏规则阙如。谁有章法，就可能成功。

天浩圆嗅到了巨大的商机！

杀鸡用牛刀杀猪杀屁股

成功的要害不是对成功的模仿，而是对成功的颠覆。天浩圆独辟蹊径，用大品牌的操作手法运作三线市场——杀鸡用牛刀，非对称作战；用低端定位创造速度冲击规模的效应——杀猪杀屁股，各人有高招。甫一出手，刀刀见红！

天浩圆首先将视线集中在产品的差异化创新上，经过研究，找到了铁强化酱油这个兴奋点。

在我国大约有20％的人患有缺铁性贫血，尤其学龄儿童缺铁的现象突出。中国疾病预防控制中心营养与食品安全所决定，采用食物强化的方式改善中国人铁缺乏的现状，并选择了覆盖面广、摄入量稳定、便于在加工过程中统一添加的酱油作为铁强化剂的载体。

2002年9月，海天、王致和、淘大等11家知名调味品生产企业陆续在市场上推出了铁强化酱油。在众多的小品牌都认为这个风尚离自己很远时，天浩圆迅速运用贴身紧逼的战术，一出手就将自己定位在与国内这些大腕平起平坐的位置上。可是这样的产品，把哪里作为主战场呢？天浩圆没有遵循经典营销学理论的逻辑顺序，而是从研究渠道倒推出了目标市场。这种决策的灵活性，是本土化企业生命力的源泉！这个推演过程煞是有趣：

天浩圆需要建设一个密布全国的渠道网络，迅速放量，以利于企业快速度过导入期。当然地，通过招商构建网络成为上上之选。

在对经销商网络分析时天浩圆发现，在县乡级市场，大型的连锁超市尚不发达，传统渠道仍旧占主要优势，并且消费者的品牌意识不强；竞争对手在县乡级市场营销力度比较薄弱，经销商的营销手段落后，管理比较粗放——这样的空间对于具有港资背景和品牌运作经验的天浩圆来说，无异于是一个不设防的阵地。与此同时，一线品牌仍旧采取大区代理制，没有一家企业将渠道下沉直接管理到县级市场。据此，天浩圆结论如下：县乡级市场区域广、品牌覆盖度低、竞争烈度小，如果运用一线市场的打法，进行非对称作战，可以保证首战必胜，进而步步为营、稳扎稳打；如果上来就是攻坚战，投入大，胜算低，容易形成“添油式”的拉锯战，失败风险大大增加。

渠道分析生成了企业成长模式：以县乡市场起步，以一、二级市场为辅，最终完成“农村包围城市”的发展战略。

精细化管理，是天浩圆非对称作战的精髓。

天浩圆将一个省的县级市场分为几个区域，每个区域设置一名业务经理进行深度管理：指导县级经销商落实公司的销售政策，助销促销，建立起规范的销售管理体系。经销商在天浩圆的帮助下，快速掌握了一些专业的市场运作手法，在获得利润的同时，获得了宝贵的营销知识、工具和方法——这是保证他们持续成功的法宝——得到了广大经销商的高度认可，渠道忠诚度得以保证。

大家好才是真的好

   只有舞鞋合脚、舞步和谐，灰姑娘才能成为真正的王后。只有配合有力，战略升级才能成功。大家好才是真的好，带领经销商同步前进，既是天浩圆的责任，也是天浩圆的目标和愿景。以速度冲击规模的阶段，快速分销是经销商的工作核心，平台要素为物流和资金流；以规模冲击品牌的阶段，增值服务是经销商的工作核心，平台要素为信息流和细节管理。

2002年底，天浩圆就成为了江苏省调味品行业的前三强。2004年10月，天浩圆年生产能力达到酱油8万吨、醋4万吨、辣酱50万件的规模，跃居华东地区第一。2005年6月香港天浩圆股份有限公司再次追加投资1000万港元并引进全国一流的全自动灌装机，实现了从生产到包装的全自动一体化。

天浩圆在按部就班地向既有目标挺进——以速度冲击规模后，现在要以规模冲击品牌，向一线市场推进。

天浩圆对产品线进行了一系列的变革。针对一线市场，天浩园的产品全面升级，不仅针对流通、商超、餐饮和其他渠道分别制订了主导型、攻击型和辅助型产品类型，而且根据不同的市场状况，研发和制订出适合中档和高档消费人群的产品。同时，在产品包装、价格方面，都进行了系统调整。

天浩园市场开发重点从以三、四级市场转向重点以一、二级市场，兼顾三、四级市场的策略，战线被极大拉长。三、四级市场虽然已不是其重点开发的市场，但仍旧是其要依靠的“根据地”市场，在这里，天浩园重点投放性价比较好的低端产品，并且用产品利润分布分级贡献分值来进行管理。是负值的产品调整其市场供应策略。

长长的战线，对天浩园营销团队协同作战的能力提出了更高的要求，并且使得内部工作分工更加细化。“让专业的人做专业的事”，这是天浩园面向市场，内部分工的指导原则。天浩园因此将市场部分化为三个部门：客户部、拓展部和推广部。客户部负责老客户的维护与管理，拓展部去开发新的网点与客户，而推广部则负责市场的促销、品牌的推广等一系列工作。

但是最难的还不在这里，一线市场的环境迥异于以往，大型连锁超市以及大卖场是主流渠道。与新型渠道打交道，策略性极强，工作的技术含量大大增加，现有的经销商是否能够完成身份的转型？以速度冲击规模的阶段，快速分销是经销商的工作核心，平台要素为物流和资金流；以规模冲击品牌的阶段，增值服务是经销商的工作核心，平台要素为信息流和细节管理。经销商如何与时俱进？

这都对天浩园提出了新的挑战！

正如当年中国共产党创立新中国时，走了农村包围城市的路线——道路曲折但前途光明。对天浩园来说，亦是如此！

专家观点1：

趋势：渠道变革已拉开经销商整合的序幕

■北京赞伯营销管理咨询公司董事长 路长全

案例的结尾部分，给出了一个很好的研究着力点。未来几年，渠道上会有什么样的变化呢？

在一、二级市场，小便利店开始了蚂蚁雄兵的整合之路。将一个个分散的资源集中起来，获取更大的价格优势，同时也提供了更有利的品牌支持，一改过去弱不经风的小规模。在未来，渠道的发展趋势必然是连锁零售商（包括KA，便利连锁等业态）＋批发商。而批发商则是越大越方便管理，越大成本越低。经销商也将愈来愈少，通过合并或是收购重新进行组合，成为适应未来渠道的超级大型经销商。因为经销商最大的财富是区域经销网络，良好的地缘关系，良好的客情，这些都是厂家难以达致的资源。

另一种传统经销商的出路则是向终端转型，自己建立或并购商场超市，便利店或是酒楼终端等等，成功的例子有湖南步步高，这家企业原来是康师傅的经销商，后来自己发展终端，还有北京信达商贸，是海天酱油的经销商，自己并购了一家超市，经营也是相当不错。

那些在渠道剧烈变革中不思进取的经销商，宝洁2005年的渠道杀戮可以引以为鉴。

当产品力随着时间慢慢衰退和促销的终止，大部分经销网络不能承担起产品销售的基本职能，给企业的后继发展造成了巨大的障碍。

因此，对于天浩圆企业自身而言，渠道变革的重点集中在对原有经销网络的优化，以及加速进入连锁零售体系的步伐两个重点上。对原有经销商网络的优化就是扶优淘劣，锁定那些意识先进、可以跟上企业发展步伐的大经销商网络，促进整合和规模化发展，保证企业产能的正常运转；而拓展连锁零售渠道，则可以兼顾销量与品牌的丰收，这样才可以坚持到丰收的未来。

而对于被裁撤的经销商，大多是行业内的搬运工，并不想与时俱进；连锁零售商的力量将愈发强大，经销商自然也越来越失去话语权，充其量不过是对现代零售渠道的补充。一个经销商快意终结的时代已经拉开序幕，正应了那句古老的语言，“即使今天能够生存，明天，也将会被革命的洪流所吞没。”■

专家观点2：

品牌时代的调味品趋势

█叶茂中策划机构董事长 叶茂中

近些年来，随着收入的增加，人们对调味品的需求发生了很大的变化：一方面，人们对调味品的类别需求越来越多；另一方面，消费者对于调味品，不仅看重其口味、包装，更注重其品牌知名度。

而在对通路的调查中，有70.2%的消费者是在超市购买，在路边小店购买调味品也占到二成，约21.6%。可见，超市和路边小店共同构成调味品的重要销售终端。并且在对连续3年的观察中发现，连锁超市调味品的增长每年以50%的速度增加，这说明一方面这种零售业态越来越广泛地渗入消费者的生活空间，另一方面也说明了这种集中采购的管理平台有力地承担了品牌担保的意义，可以让消费者买得放心，用得放心。

这两大特点决定了调味品市场的走向。不过真正能够把握消费趋势的企业也屈指可数，更多是通过分散的品类来形成单品的强势地位，如“红梅味精”、“金狮酱油”、“豪吉鸡精”等。但整个调味品市场到目前为止还没有一个涉足全线的领导品牌，因而，那些有志于在调味品行业大干一场的企业将有机会塑造起一个强势品牌，即在一个大的品牌下，同时推出不同类别的调味产品，分别占领不同的细分市场。

这个机会对于天浩圆这样的成长性企业恰恰是最大的机遇，因为在消费者心目中，尚未建立一个企业和某一品类调味产品的绝对联系，所以他更有机会通过创新和渠道变革，来实现在调味品行业成为领导品牌的梦想。

这正是天浩圆目前所追求的路径，前期通过一种强有力的产品在全局营销战略的指导下运作一类调味品市场，做成领导品牌，再进行品牌延伸，同时或分别进入其他调味品市场，以产品力提升品牌，再以品牌力促进其他类调味品的销售。

于此，才能实现对整个行业的规模提升，自己也最终会成为整个调味品市场的领导品牌。

专家视点3：

从颠覆到回归

■联纵智达咨询公司董事合伙人 石章强

在没有领导者的岁月里，也许所有的后来者都有可能成为领导者；但是一个不争的事实是，在有领导者的行业里，后来者总是自觉不能自觉地陷入到领导者的所谓成功惯性中。

于是，一切按领导品牌的规则行事，这就是所谓的成功经验；或者一味复制与模仿，这就有了后来者的跟随。而天浩圆则是以一种另类后来者的身份，开创了自己的事业之路，而没有掉进领导者品牌设置的陷阱中。

可以说，后来的天浩圆完成了后来居上的第一步。

但是这也仅仅是第一步。

颠覆是基础，回归是本质。

作为已进入行业前十名的天浩圆该如何回归呢？

第一，  认清自己是谁？并想成为谁？

天浩圆的登堂，显然不是战略上的成功，而是战术上的成功。而要真正入室，单纯依靠战术的成功是难以维系的。而这需要天浩圆做的就应该从一开始就非常清晰自己未来想成为什么？是酱油的领导者品牌？还是调味品行业的领导者品牌？甚至是细分酱油行业的冠军品牌呢？或者其他？明晰的战略方向将直接决定着企业的未来和现在。

第二，  区分颠覆和非颠覆因素？

表层的东西是很容易被模仿的，打败对手的策略和手段，一样也可以被后来的对手用来对付自己。显然，天浩圆在这方面没有充分的思想准备，也没有迅速地对自己通过非常规手段和方式建立起来的阶段性优势和相对核心竞争力进行升级，而还只是单纯地停留在原来的竞争基点上。

因此，我们说，作为一个后起之秀，通过打破行业游戏规则，进入入围赛之后，面对的一定是体系突破和系统攻坚，而不再是单点发力或单线突围。

作为天浩圆来说，需要做的就是区分颠覆和非颠覆因素，实现从单点突围到系统致胜的快速积累和飞跃，就像在海天一样如何在产品力做足文章，提高技术竞争壁垒，在餐饮渠道上做足竞争力，形成渠道的封闭价值链；或者就像太太乐一样构建强大的KA竞争法则，把众多的弱小竞争者拒之门外……否则，天浩圆就容易陷入“前有狼后有虎、中间一群小老鼠”的竞争包围圈中而无法自拔。

第三，  实现从相对竞争力到核心竞争力的打造和回归

湖南的龙牌酱油，曾经是中国的一面旗帜，曾夺得巴拿马万国博览会金奖。但是，由于没有构建自己的核心竞争力，再加上由于当时还没有品牌意识，也没有市场拓展观念，最后竟至衰落。但是，被香港加加收购后又重获生机，现在香港加加已成为中国调味品行业的第二名，仅次于海天。这就是核心竞争力的打造。这种变化非常值得天浩圆学习和借鉴。

那么，天浩圆的核心竞争力是什么？

继续关注产品，不断积累和打磨产品本身的竞争力，这才是务实之本。而作为调味品行业来讲，产品力永远是至高无上的竞争基石，而营销管理则是产品力让大家认可和接受的有力保证。因为调味品每天都与消费者的嘴巴打交道，再好的广告促销也比不上消费者嘴巴的认可。

对于渠道变革，最关键的掌控点就是防止因为渠道的乱价导致产品本身的竞争力下降，因此对于传统经销商渠道必须痛下决心，否则就会因为顾忌眼前的现实利益而伤害企业立业的根基，当消费者因为渠道而远离企业产品的时候，这个逐利的经销网络也终将随之销声匿迹。而拥有了对产品的把握和品牌印象力，企业随时都可以掌握对网络的主动。如果有了产品力和营销管理力的双重保障，天浩圆就具备了在所有的时候征服所有的人的基础和可能。否则，就只能是市场的过客。

因此，颠覆者贵在巧和策，但领导者则贵在大道和无形。这是天浩圆的挑战也是机会。■

专家视点四：

调味品行业的机会与发展方向

█陈小龙 （专注于调味品市场营销专家）

从上面天浩圆在实现切入行业、解决行业冲突的案例来看，这家企业具有很多做大的潜质，我在去年有访问过江苏市场，看到天浩圆的产品，他们的产品还是有很多的可取之处，天浩圆在改变着行业的习惯思维，在做大胆的尝试，在打破行业坚冰，从这个意义上来讲，天浩圆值得尊敬。

我从调味品行业存在机会、发展方向，给天浩圆一点启示：

一、调味品行业步入快速发展期。2004年中国大陆调味品消费总值约为590亿元，调味品餐饮业销售首次突破200亿大关，年增幅达到了20%以上。2006年即将冲破千亿元大关，市场快速发展，同时市场竞争环境恶化。天浩圆在历史选择上面，面临的市场竞争应该是比较严峻，所以定一个5～10年规划，是有必要的。

二、调味品购买力增强，产品趋向中高档化。2004年，我国人均GDP首次超过1000美元，按照国际惯例，这个意味着居民进入高品质生活阶段，民以食为天的中国人，首先想到的是吃好，一方面是外食，一方面是家庭厨房使用，调味品表现出向高档化发展的趋势。趋势由“吃饱”向“吃好”发展，口味由“有味”向“好味”发展，中高档调味品市场容量在进一步扩大。2005年以及2006年前4个月的发展，此趋势已经显露出来。

 三、调味品多元化、专业化发展趋势渐显。传统的调味品，除了酱油、醋等大宗产品之外，调味汁、酱、复合调味料的市场需求在不断增长。中式调味品、西式调味品共存共荣。调味品产品专业化发展的趋势也显露出来。此前在中国大陆境内，酱油只是叫做酱油，之后，从广东、香港开始，开始叫做老抽、生抽，再又发展为老抽、生抽、鲜味类酱油，还有各种功能性的酱油，如蒸鱼酱油、红烧酱油、凉拌酱油等，调味汁、调味粉也是同样，还有方便汤料，都是针对某种特定的烹饪功能，或是特定菜式来做某种调味料。而消费者的品牌意识的提高，也使行业内的分工越来越专业化。

四、餐饮业的发展直接拉动调味品市场的快速发展。

调味品目前最为主要的销售渠道，就是餐饮，餐饮业的快速发展带动了调味品的发展，也使得调味品市场飞速发展。餐饮线要求的产品，和家庭产品有相似的地方，也不完全相同，渠道运作上面，也有差异。

五、销售渠道重心分散。此前，调味品主要是集中在批发流通渠道，依靠各地的副食品批发市场。发展到现在，出现了全渠道发展的趋势。即批发渠道、传统零售渠道、现代零售渠道、餐饮、封闭渠道、工业渠道等。调味品企业由依赖经销商进行销售，也发展到经销商经销，企业直营（供餐饮、商超、工厂等），销售模式和销售渠道发生了较大的变化。

本案例中的天浩圆，已经意识到了精细化管理的重要性，但是，精细化所带来的就是高成本，低收益，起码在早期的时候尤其明显，解决这个问题，最重要是产品线要足够长，这样在精细化的过程之中，产品能支撑得起市场对于费用的渴求，从而能使精细化成为利润而不是负债的来源。

六、调味品行业竞争加剧，业内大厂整合市场。

⒈国家规范调味品行业，使得门槛逐步提高。QS市场准入，调味品危机事件等。⒉国内大厂整合市场。本土大型调味品企业，如海天、味事达、美味鲜、恒顺等，市场活动频繁，从产品、价格、渠道、促销方面加剧竞争，逼小厂退出市场，很多在5000万元以下的企业，要么退回到二线市场，要么在思考退出行业，或是面临被淘汰的局面。⒊外资进入中国市场，用资本进行行业整合。

酱油：新加坡福达食品味事达、美国亨氏、法国达能集团、日本龟甲万、联合利华家乐等。

鸡精：联合利华家乐、雀巢太太

酱料：香港李锦记、联合利华（家乐、四季宝）

汤料：美国金宝（金宝、史云生）

调味汁：雀巢美极

⒋由分散到集中，是世界调味品行业的大走势。在日本、美国等市场，鸡精只有两三个品牌；在我国，鸡精行业、酱油行业也表现朝这个趋势发展。目前我国最大调味品公司市场占有率只在5%的局面会打破。

从一个职业咨询顾问的眼光来看，本案例中的天浩圆，首先面临的是自有渠道优化和渠道产业自身快速整合的双变量之下的管理难题，其次是战略升级过程中的自我定位问题。升级不能全面铺开，产品线的选择有一个梯度和先后，自己希望一线的品牌化消费者认为你是什么，就一定要从建设品牌的第一步在营销组合上拿捏好分寸，同时兼顾产品品牌和企业品牌的良性互动。█

 

 

 

 

 

 

 

 

                 

 

 

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