苏泊尔：“世界锅王”是不是梦？(下)

由于双喜的阻挠和封杀及百货渠道和批发商们的顽固态度，既然目前无法取得他们的大力合作，而且这种渠道本身也开始显现出一种疲态和不适应性，还不如与这些新兴的家电、五金和炊具的个体经销商们合作，与他们共同生存发展。

而且，不管是作为制造商的苏泊尔也好，还是作为零售商的经销商们也好，由于同为新兴力量和共同的发展需求，很快，存同存异共同发展的理念和眼光，开始把他们绑在了一辆战车上，那就是如何通过反渠道运作，超越共同的对手，而成为新生的制造零售代表。

事实证明，从1995年开始，与弱势中的经销商结成同盟的反渠道战略，很快使苏泊尔开始在行业斩露头角。

（小标题）多产品组合

如果说，放弃了难缠且处于疲态的百货商场，转而与经销商结盟，让苏泊尔一下子打开发渠道的切入口，那么，费尽心机历尽千辛万苦地利用行业和政府力量改变行业产品标准和规则，在包括双喜在内的其它对手还在犹豫不决的时候，以“苏泊尔，安全到家“的理念，全力以赴全面宣传和推广95新国际的压力锅，则是真正把苏泊尔推向了消费者的台前，让消费者开始选择符合国际的苏泊尔，而抛弃了那些不符合国际的其它对手。

于是，趁着国家标准的东风，进入1996年，苏泊尔开始获得行业的重要市场地位，那一年，苏泊尔卖了400万只锅，而整个行业也只卖了1000多万只。

到了1997年，凭借着良好的品牌口碑和不断成熟的渠道力量，苏泊尔更是取得了良好的市场业绩。

但是，保持警醒的苏泊尔意识到，单纯靠一个单一的压力锅产品是很难支持把企业做大做强；从消费者的角度来看，一家人只用一口锅的现状也是不符合小康社会的要求和标准的。

一家只用一口锅！是消费习惯还是消费陋习？

苏泊尔是沿袭这种习惯还是打破这种习惯呢？

随着社会消费的多元化和个性化，厨房和炊具产品必将成为彰显个人品味和生活潮流的主要阵地之一。

于是，在1998 年，苏泊尔推出 “做什么菜，用什么锅” 的品牌主张。

在双喜等到还在为着死守着压力锅如何做强做大不断拼刺刀拉得头破血流利润越来越少的时候，苏泊尔开始了以压力锅为主导下的相关多产品延伸和开发策略：从压力锅到炒锅、从煎锅到汤锅、从蒸锅到奶锅、从炖锅到饭煲……苏泊尔的多产品延伸获得空前的成功。

苏泊尔的目标——就是要让中国的每个家庭“做什么菜用什么锅”！

于是，在这种战略指导和导向下，以产品延伸型的多产品组合策略的推行，一方面满足了消费者的多种炊具需求，另一方面，也满足了渠道商的多种资源共用需求。

最后的结果是，消费者的目标实现了，“做什么菜用什么锅”；渠道商的目标实现了，“要什么锅，就卖什么锅”；而苏泊尔的目标：“每个终端每天多卖一口锅”也就实现了！ 

（小标题）从“被对手追着跑”到“追着对手跑”？

进入2004年，做了7年炊具市场老大的苏泊尔，遭遇了前所未有的追赶者和挑战者，而首当其冲的就是紧逼其后的同城劲敌——爱仕达。

“苏泊尔今天就是爱仕达的明天”，这句话出自爱仕达董事长陈合林之口，摆明了是盯着苏泊尔干。这句话的背后，一方面体现了爱仕达与苏泊尔的战略相似性，另一方面更是体现了爱仕达与苏泊尔的战术相似性。

从销售收入上看，2003年苏泊尔为14亿元，爱仕达是8亿元，2004年苏泊尔17亿元，爱仕达12亿元，规模上旗鼓相当。

从产品上看，苏泊尔是压力锅、炒锅、煎锅、汤锅、蒸锅、奶锅、炖锅等一应俱全，爱仕达也是不相上下。

从市场上看，苏泊尔是内销和外销各一半，先以内养外，后以外补内，而爱仕达亦是内销和外销五五分，内外兼具，互为补充，相得益彰。

从渠道上看，苏泊尔是办事处制，爱仕达则是分公司制，本质都为是了最大化地实现的区域深度化分销。

然而，可怕的不是爱仕达的这种战略导向下的跟随策略，而是在这种战略导向下的补缺策略。

从产品上看，虽然两家产品线十分相似，但是2004年爱仕达在不粘锅市场的销量已开始超过了苏泊尔，而且在苏泊尔赖以起家的压力锅的销量上已是相差无几；

从渠道上看，虽然两家渠道策略亦很相似，但是爱仕达在KA渠道上的竞争优势已经开始压倒苏泊尔，虽然爱仕达在传统的经销商渠道上远远竞争力不如苏泊尔，但零售业态的发展趋势，尤其是代表了中高档消费力和品牌力的KA渠道正在稳健上升，而传统的经销商渠道则在日渐式微。

当年苏泊尔能够打败沈阳双喜的重要原因，就是作为苏泊尔反渠道运作唯一符合国家新安全标准的压力锅产品并被经销商渠道接纳。但在今天，以连锁超市为主的流通渠道正在崛起，这让苏泊尔不得不面对新的挑战。在大卖场热销商品的排名中，苏泊尔领先的机会并不多。

怎么办？

作为后起之秀的苏泊尔，又将如何避免甚至克服双喜所走过的路呢？

没有对手的日子也许舒服，但作为英雄来说，会很孤寂。

双喜的落寞，可以说与长时间没有对手竞争有关。

所幸的是，苏泊尔，有了爱仕达这个跟在苏泊尔后同对苏泊尔究追猛打的对手，虽然，日子过得艰难些，但至少不会睡着了，也不会没有了斗志。

在专业咨询公司的帮助下，苏泊尔的决策者和管理层真正开始全面重视和研究对手爱仕达，并有针对性地在KA渠道管理、产品管理、战略性市场等三大关键致胜因素方面建立和巩固自己的优势，并拉开与爱仕达的差距。

“对于苏泊尔来说，有了爱仕达这个对手，不是坏事！“苏泊尔掌舵人苏显泽的话语中透着危机感，但更代表了苏泊尔的一种战略导向性：在竞争中更快更好更强地成长！

因此，苏泊尔人明白：被对手追着跑，这是压力，更是动力；追着对手跑，这是目标，更是挑战。

借助专业外脑，苏泊光的战略定位开始变得很清晰了，苏泊尔的对手不仅仅是爱仕达，更是目前世界排名前三名的炊具品牌美国纽威、法国特福和香港美亚。虽然其中的纽威目前还没有进入中国市场。

与双立人、拉锅斯蒂娜、菲仕乐、膳魔师等专业品牌在中国市场的顶级产品设计与规划、形象店运作、与音乐时常相结合的品牌传播策略等亦开始成为苏泊尔虚心学习的榜样，虽然他们的销售额在中国市场上小得可怜。

在经历了不算成功的多元化之后，面对爱仕达的强势跟进，面对着世界级对手的专业领先，苏泊尔觉得还是要回到老路上。“苏泊尔产品的核心竞争力还是在做锅上。”苏显泽说。

苏泊尔的战略目标很清晰：那就是在“被人追着跑”的竞争道路上跑得更快，并“追着对手跑”，跑得更强更大，而真正成为“世界锅王”！

(此文原载于《经理人》2005年第6期，作者石章强系某大型咨询公司合伙人、项目群总监，欢迎交流,电邮:shizhangqiang@sohu.com)

 

 

 

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