帅新武先生

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2008-3-24 13:52 | [推荐]20080324中国企业报第六版对帅新武就职业经理人话题专访

关键字：我记录 我的事业梦想 中国企业报 帅新武 职业经理人 专访 财经


华凯实业总裁、华立医药集团副董事长
帅新武“空降兵”活而有为需要大环境
   
    
 ……
编辑 | 阅读全文(461) | 回复(0),帅新武 发表于 2008-3-24 13:52

2008-3-17 21:4 | [原创]帅新武：“空降兵”如何活而有为？

关键字：帅新武 职场言论智慧沟通 华立 帅家人 帅姓 华凯 精彩生活 财富人生 职业经理人 空降兵 生活与天下
  “空降兵”如何活而有为？
                                   ——披露即将发表的《中国企业报》专访一斑

    中国企业报：“空降兵”如何融入团队并发挥作用，在中国企业中一直是一个难题。您在这方面似……
编辑 | 阅读全文(362) | 回复(0),帅新武 发表于 2008-3-17 21:4

2008-2-18 16:59 | [原创]帅新武：答娟子关于EMBA (入选推荐日志，加10币)

关键字：帅新武 境界 浙大 财富人生 帅家人 华凯 帅姓后裔 视野 管理学院 专家 教授 mba 时尚
帅新武：答娟子关于EMBA
娟子提问：
最近办公室里开始讨论起EMBA，具初步了解后，我有些疑问想向各位前辈请教。
第一，听说EMBA只能是有经验的高管才能上，但是高管的鉴定标准是什么？
第二，EMBA的学费跟一般的教育相比，太高了，当然这个学费对于高管来说是可以负担得起的。我的问题是，掏钱不是问题，问题是所掏的钱是否物有所值。
第三，进修EMBA，每个人应该都有自己的出发点吧，不知道大家的出发点都是怎样的。
第四，希望能多听听各位前辈的经验。
 
帅新武答：
每个人学EMBA的动机和目的应该都是不同的。
没有谁定义“只能”高管才能上，
只是有了丰富的实践经验、繁杂的难题积累后，
学EMBA会更加有高度和深度及效果。
 
因此,我认为，
EMBA不在于学，而在于悟。
 
我们通过幼儿园、小学、中学、大学学习后已经掌握了足够的知识，
再参加工作一段时间后，应该积累了许许多多……
编辑 | 阅读全文(708) | 回复(2),帅新武 发表于 2008-2-18 16:59

2007-1-17 16:54 | [原创]帅新武:＜新木桶理论＞

关键字：团队 帅新武 木桶 让他为你所用 人力资源 团队管理 学说 用人之道 智慧 交流
木桶理论在中国，特别是在管理领域，已经发生了深刻的变革，其带来的遐思也远远超过了当时最原始的界定。
帅新武：新木桶理论(本文发表于1月12日《中国企业报》及<前言论丛>2007年第一期)
“木桶理论”用在团队建设中，讲的是团队当中一个人弱——叫短板，则整体都强不了；或者是在一件需要团队组合实现的事情当中，一个方面的事情没做好——短板，其他事情做好了，整件事情还是没做好，由于存在“短板”，这桶水还是只能装到最低的那块板的水平。
这个理论曾经激发许许多多的公司、许许多多的组织、许许多多的上司去关注、发现团队中的弱项、“短板”，从而引发大规模、全面化的“改错”、“补弱”运动。其结果是搞得组织中人人自危、鸡飞狗跳，最终，&l……
编辑 | 阅读全文(5427) | 回复(5),帅新武 发表于 2007-1-17 16:54

2007-1-12 17:28 | [原创]帅新武：透视集团用人之难

关键字：帅新武 绩效管理 人力资源 组织发展 企业文化 管理模式 团队文化 案例交流 战略管理
透视集团用人之难
（本文发表于《前言论丛》2006第11期）
帅新武
拿破仑有一句话：当号角吹响时，要让你的将士们满怀着分享胜利的希望。这句话一方面突出了组织愿景目标的重要性，另一方面也突出了如何用人的问题。拿破仑是一个伟大的人，他这句话也激励了我们很多的组织和组织领头人去思考如何用人的问题。 "内部人"VS"外部人"
我接触过全国很多企业和企业家，特别是浙江企业，他们经过几年的发展，企业做大了，但是内部一些原来一起开始打拼天下的人，感觉到越来越不适应企业的快速发展；而外部聘请的人却又总是留不住。这时候企业的发展中，用人的问题上成为了首要瓶颈。这时候怎么办？
我们来分析一下，首先是我们怎么理解"内部人"和"外部人"。
"内部人"一般理解为初创期与老板一起开创企业的员工，这些人是企业的功臣，也是对企业最忠……
编辑 | 阅读全文(6263) | 回复(3),帅新武 发表于 2007-1-12 17:28

2007-1-11 0:9 | [原创]帅新武：破解集团用人密码

关键字：HR 帅新武 激励 测评 管理 HR规划 角色 理论 目标绩效 培训 企业文化 人力资源 人力资源管理 咨询 知识员工
破解集团用人密码 （本文发表于《前言论丛》2006第12期)
帅新武

 
根据20余年企业用人实践，我把破解用人难题的密码归纳为七字诀：“模”、“选”、“用”、“育”、“考”、“留”、“汰”。在集团用人技巧当中，应该从各个公司的人力资源管理部门开始，到管理层，再到绩效考评机构，提名与才能评鉴机构，薪酬与福利机构，最终到总部的董事局、监事会、党委，构成一个完整的用人职能体系，每个环节上都应有相应的职责。
&n……
编辑 | 阅读全文(8139) | 回复(19),帅新武 发表于 2007-1-11 0:9

2007-4-18 0:34 | [分享]帅新武：软实力华立的原点话题

关键字：帅新武 案例 成长 成功与失败 节俭 经典 经验 商界 体系 细节管理

软实力：华立的原点话题

http://www.sina.com.cn 2007年04月16日17:57 观察与思考
　　-观察记者 徐友龙
　　通过2007华立论坛年会上发布的《华立软实力手册》，再联系华立集团新核心业务—医药产业的整合动作，使得外界观察华立有了新的视角：过去凭借在资本市场的大动作而闻名的华立，要想资本经营和资源整合上进展更为突出，就得在更大程度上依靠和打造企业的软实力。这也是华立发展的原点问题。
　　
        帅新武在2007年4月14日浙江省社会科学院主办的和谐企业建设与企业社会责任座谈会上以《和谐企业建设的两……
编辑 | 阅读全文(2651) | 回复(1),帅新武 发表于 2007-4-18 0:34

2007-3-31 12:41 | [分享]帅新武：华立软实力手册附录之修养篇

关键字：企业软实力 宽容 成就 感恩 感情 感悟 工作 经历就是一笔财富 情感 生活 帅新武 幸福 忧伤

  帅新武：分享华立软实力手册附录之修养篇

    1、成就大事的人，能在小处忍受耻辱；建树大功的人，能处处谅解他人。
    2、太阳光大，父母恩大；君子量大，小人气大。
    3、要埋怨别人时，先想想自己是否完美无缺。
    4、优秀的人在于能将别人的长处都汇集起来。
    5、看别人不顺眼，首先是自己修养不够。
    6、宽容是善良的表现，报复是小人的行径。
    7、生气是拿别人的错误来惩罚自己。
    8、多数人想要改造这个世界，但却罕有人想改造自己。
    9、今天他在你面前怎么样诋毁别人，明天他就会在别人……
编辑 | 阅读全文(4239) | 回复(4),帅新武 发表于 2007-3-31 12:41

2006-12-10 3:29 | [原创]帅新武：新木桶理论第二三说

关键字：团队管理 木桶 用人之道 帅新武
帅新武：新木桶理论二三说
作者：帅新武EMBA圈主 2006-12-09 21:28:38
新木桶理论二、三说
帅新武
“木桶理论”用在团队建设中，讲的是团队当中一个人弱（叫短板），则整体都强不了；或者是在一件团队组合实现的事情当中，一个方面的事情没做好（短板），其他事情做好了，整件事情还是没做好，由于存在“短板”，这桶水还是只能装到最低的那块板的水平。



云南的澄江抚仙湖有一种深水鱼，味道特别鲜美
这个理论曾经激发许许多多的公司、许许多多的组织、许许多多的上司去关注、发现团队中的弱项、“短板”，从而引发大规模、全面化的“改错”、“补弱”运动。其结果是搞得组……
编辑 | 阅读全文(4072) | 回复(3),帅新武 发表于 2006-12-10 3:29

2006-12-4 13:14 | [原创]帅新武：新木桶理论第一说

关键字：团队 木桶 学说 管理 人力资源
帅新武：新木桶理论第一说
新木桶理论（第一说）
帅新武

“木桶理论”用在团队建设中，讲的是团队当中一个人弱（叫短板），则整体都强不了；或者是在一件团队组合实现的事情当中，一个方面的事情没做好（短板），其他事情做好了，整件事情还是没做好，由于存在“短板”，这桶水还是只能装到最低的那块板的水平。
这个理论曾经激发许许多多的公司、许许多多的组织、许许多多的上司去关注、发现团队中的弱项、“短板”，从而引发大规模、全面化的“改错”、“补弱”运动。其结果是搞得组织中人人自危、鸡飞狗跳，最终，“短板”并没有补好，反而企业、组织的氛围破坏了，连整个团队都散架了。
我是一个对用人问题采取“用优势的眼光看别人、以不足的眼光看自己”的理念的推崇者，我强调……
编辑 | 阅读全文(4647) | 回复(4),帅新武 发表于 2006-12-4 13:14

2006-11-10 0:54 | [原创]帅新武：用人第六诀＿考及其七个方法

关键字：用人 考评
用人第六诀——“考”及其七方法
帅新武 
用人一定免不了要有一个对人的客观评价，我把它称为第六诀——“考”。企业内部的能力考评、绩效考评非常重要。

（06年国庆我走进香格里拉，这里的一切都是纯净静美的）
 
“考”既是对员工一个阶段以来能力素质和业绩的一种客观的估价，可用于激励分配和用人决策；同时，通过“考”还有一个更加重要的作用，就是可以帮助员工发现其不足，从而为其设计更有效的能力素质提升的培训、进修计划，促进人才的成长。
但因为“考”是带有“事后验……
编辑 | 阅读全文(2517) | 回复(0),帅新武 发表于 2006-11-10 0:54

2006-11-10 0:51 | [原创]帅新武：用人第七诀——“留”及四条留人术

关键字：用人 诀窍 帅新武 留人 留心 交流
用人第七诀——“留”及四条留人术
帅新武
不少企业家跟我喝茶交流中提出企业留人是个难题，说为了留住人才，不惜不断地给他加薪水，可是结果还是留不住他。我说，留人不仅要留住形，关键要留住他的心！

（06年10月4日，当我登上玉龙雪山顶时，乌朦的天空居然开光了）
企业的留人机制一定不是简单的靠增加工资薪水来实现，企业留人是一门艺术，应该是一种集理念、使命、愿景、目标、环境、规则、培育、警示、督导、激励于一体的留人有机机制。
根据20多年来与企业家们的广泛交流以及自身在国有、合资、民营等企业的用人实践，这里介绍几种留人的思维方向：
?/P>
一、文化留人：良好的企业文化是员工愿意跟随你一起发展的内在要……
编辑 | 阅读全文(3826) | 回复(4),帅新武 发表于 2006-11-10 0:51

2006-11-10 0:48 | [原创]帅新武：用人的两性激励说

关键字：激励 分配 案例 理论 人力资源 薪酬 帅新武
用人的两性激励说
帅新武

在企业中人人都需要激励，我们应该倡导的激励是全方位的、激励是最现实的用人之道与术！

（香格里拉的龟山有世界上最大的经筒，喇嘛高兴地与我合影）
?/P>
激励方式应该多样化，对不同责任主体选择恰当的激励方式。
总体上激励可以分为显性激励和隐性激励，即从人的需要最终包含精神的和物质的两大方面，我把对员工激励分成隐性激励和显性激励两类。
企业通过对不同层面、不同地域、不同岗位、不同文化程度各类员工的需要分析，根据每一个员工的特长分配其职能与任务，结合每一个员工的工作性质、职能责任等因素，分门别类确定科学合理的多种形式的双重激励措施，通过对员工职务行为实施结果（业绩）的综合评价与考核，使员工获得需要的满足和自我实现的满足，从……
编辑 | 阅读全文(4589) | 回复(1),帅新武 发表于 2006-11-10 0:48

2006-11-7 9:48 | 〈破解集团化企业的用人之难〉9-互赖的组织信息

 
 
B、“互赖”的组织信息：逐级指挥、越级监督、逐级汇报、越级申诉、信息沟通无边界的纵向管控原则和指挥与汇报流程。
这是很辩证的，首先，指挥系统不能乱，必须非常清晰的一级对一级负责。
但是监督不一定是逐级，大家想象一下，如果监督也是逐级，当上下级形成小团体利益共同体的话，那么总部就变成什么信息都没有了。所以监督必须是越级的。现在华立的内审机构是一条纵向的主线，非常强硬，哪怕一个四级公司里面一个车间里有情况的话，它也可以直接介入进行监督。这也是为什么华立35年来不断壮大、地域扩大、平稳受控和稳健发展的重要因素。
接下来，逐级汇报也是非常重要的，从正常的管理体系来看，越级汇报多了，中间层就会失去管控力，必须保证逐级汇报的流程，不能乱汇报。而且内部建立了机制，各级高级管理者，特别是总部高管，假如一个四级或五级公司的人一封邮件或一个反映到他这里，他直接回复，那……
编辑 | 阅读全文(1969) | 回复(0),帅新武 发表于 2006-11-7 9:48

2006-11-7 9:47 | 〈破解集团化企业的用人之难〉8-组织存在的三个必要条件解析

 
 
（二）组织存在的三个必要条件解析
上面这些对企业的解剖，也反过来表明了企业存在的三个必要条件：愿意加入组织中的每个人都愿意作出贡献；要共同完成非个性化的协作目标；信息交流和共同顺畅。大家可以问：为什么这个员工要加盟到我的公司呢？或者说我的企业为什么要引进某一个员工呢？这是原点的思考。
我画了一张图，大家可以看到，一个组织希望由很多人来共同完成目标，但是因为缺了某一个岗位的人，这个目标完成不了，所以企业才会今天要去招一个职业经理人，明天要去招一个专业总监，后天又要去招一个什么人，目的是为了这个共同目标更好的实现。如果招聘进来的人只是来说：我要拿的年薪一点不能少，干得好不好你不要管。这样的人你一定不愿意要。这就是说，首先一个人进入组织后必须为了共同的目标履行自己的贡献、价值，而且信息共享。这张图应该可以表达出了一个组织存在的必要条件，也就是企业和员工的关系以及员工基于组织协……
编辑 | 阅读全文(1787) | 回复(0),帅新武 发表于 2006-11-7 9:47
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