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2009/7/6 1:44:59

[原创]流程梳理三步曲

 

流程梳理三步曲
 
 
MGW公司三楼会议室BPM项目上线切换讨论会议正在热闹地进行着。BPM实施方的流程顾问经理周学庆与MGW的项目经理李平就BPM项目是否应该上线切换的问题而争论不休。顾问经理周学庆认为都是按照签字确认的需求进行流程定制开发,流程的控制点及功能都达到了需求文档的要求,而且让让周顾问郁闷的事情是这次已经是第四次流程切换上线的项目讨论会,每一次会议的结果都是带来一连串的需求增加以及流程的需求变更,有时会因为项目组成员的不同意见而不知所措,导致项目实施的周期一再被拖延,到目前BPM项目的实施已经延迟快三个月了。然而,MGW的李经理却认为周顾问没有对MGW的BPM项目进行总体调研和规划,文档确认都是从某个方面来确认,功能界定都是在某个具体的点上。调研过程中没有对综合考虑当前工作流管理系统的现状态没有通盘考虑。尽管满足了某些已经确认的文档的需要,但并没有达到他们对于整个项目的需求,甚至在某些功能点方面与MGW当前使用的工作流系统软件仍然有一定的距离。
 
 业务流程管理(BPM)系统从诞生开始就注定了BPM不仅仅是属于技术型的项目,BPM站在业务层面兼顾企业流程的整体性、流畅性、透明性和可追溯性的重任,更重要的是企业管理型项目。ERP作为基础的、全面的信息管理项目进入企业,让信息管理部门从技术的角度主导了ERP过去N年在中国企业中的应用,随着时间的推移、ERP的普及。ERP在企业的管理人员眼中变得不再神秘和高不可攀,只不过是协助管理人员对企业管理的工具和手段。在这个ERP在企业的逐步应用过程中,信息化管理也在逐渐转换着IT在企业中的定位与角色演变,IT人员要参与企业的信息化管理,更需要用技术的手段站在业务的角度来实施企业的信息化项目。
 
在MGW的流程项目会议中,顾问经理周学庆与MGW的项目经理争论的问题可以知道,双方争执的焦点问题不是技术难点,也不是流程监管点的管理问题,而是系统功能的范围界定方面对于BPM项目的总体期望双方未能达成一致意见。然而功能的界定的是流程梳理阶段的核心工作时,也是整个项目定方向的阶段,直接关系到项目的成败。中医诊断讲究的是望、闻、问、切的套路,流程梳理也有必不可少的步骤和方法,从实施的情况来看,在BPM项目的流程梳理阶段首先需要做到调研当前流程现状、其次分析当前流程中的问题以及存在需要改进的机会,然后提出解决的方案,如图1所示。
图1 流程梳理三步方法论(来自SAM软件)
 
分析当前流程现状
 
分析当前的流程现状不仅是对流程图逻辑的梳理,还要对业务部门的需求进行详细的了解和整理。这就需要与业务部门进行交流,深入了解管理的需要,让流程管理站在管理者的角度更深入地协助企业管理过程手工管理的不足。
 
在流程梳理的阶段,作为流程项目实施的管理仍然需要了解一个重要的问题点就是业务部门提出流程需求更深层次的管理原因,如当前比较关心的流程问题以及对于流程的目标,流程需要优先解决的问题和涉及的范围。在流程梳理的过程中多问几个为什么?容易让更多的问题冰山浮出水面,看到业务部门对于流程需求的真实想法,这样不仅可以让流程的需求更加清晰,同时也可以大大减少项目实施的风险。
 
在流程梳理前,流程调研人员非常有必要在事前制定调研的范围、计划、调研的部门以及相应的业务人员,针对不同的调研部门和人员设计出不同的调研问卷,用于帮助流程管理人员评估当前流程现状,分析优化、可改进性,通过统一的方法、量化的指标和标准的图表输出为分析人员提供分析流程改进可能性的工具。这样不仅可以将业务流程的需求按照流程管理的思路了如指掌,同时也为下一步的流程分析与改进提供了参考的依据。
 
在流程梳理的过程中,可以充分利用BPM的建模工具,可以快速地建立可视化的流程图,也可以通过流程仿真工具对流程进行环境参数的设置和仿真分析,能够快速了解当前流程的现状。同时,也可以通过BPM系统中的转换工具将可视化的流程图转化成业务人员能够理解的文档资料。不仅如下,流程梳理的过程中仍然需要考虑意外情况流程的流转逻辑和流程的执行处理方式,这些将直接影响着流程在企业日常运行中的可行性。
 
流程梳理人员首先设定用于评估流程现状的KPI指标(例如:客户满意度、周期、返工率、决策制订、人力资源利用率),可以在设计流程时,根据这些指标对某一流程进行现状情况的评估低(L)、中(M)、高(H)。
 
关键需求

序号
项目
估值
描述
01
评估KPI项
用于定义公司流程可使用的、用于评估的KPI
02
方便将KPI项选入到当前流程模型
提供一个批量选择公共评估KPI的对话框,让业务人员快速选择适用于此类流程的评估项
03
漂亮的分析图
可以时时根据KPI项和值生成图形,在导出文件时,可做为导出选项,询问导出内容是否包含‘现状评估分析’
04
KPI项定义支持分类
方便用户定义针对几种常见的流程评估模型设定评估项指标,例如:行政类、生产类

 
 
分析当前流程,发掘改进的机会
 
流程的改进机会不仅仅是从整体考虑,同时也需要对流程过程中的步骤的细节进行改进。在流程改进的过程中,流程管理人员可以使用ECRS的方法,删除流程中不合理或者重复的流程步骤,合并可以由一个步骤完成的分散在多个环节或部门的流程步骤,适当的调整流程的审批或流转的顺序和逻辑,简化流程的表单和逻辑,对于提高流程的运行效率,提高业务人员处理流程的速度和数量都是大有好处。
 
在对当流程现状的调查过程中,一个方面会从业务部门获得改进的要求,这些业务流程的改进需求通常是在企业的运行过程中给业务部门的日常工作带来不便或者影响他们工作效率,甚至阻碍着他们日常的运作流畅性的流程,会比较容易地对现行流程梳理。另一方面,流程的梳理需要结合BPM系统的技术特点和企业信息化的技术手段,为流程分析和改进提供辅助的手段,充分利用BPM的先进技术和基于SOA的技术架构,为流程的跨平台、跨系统提供保驾护航的作用。
 
BPM在提供跨系统的流程整合方面,不仅可以利用技术的手段,如文本文件、电子邮件、XML或者Web service等技术手段做到如通过BPM系统自动发起流程,简化人工的操作,避免重复的系统录入工作,减少出错的机会;同时,在流程审批的过程中通过表单调用BPM系统之外的数据作为流程审批的参考依据,减少了管理者在审批的过程中查阅资料的麻烦,提供了及时的在线数据,提高了快速反应的速度;另外还可以做到将审批结果自动传递到ERP系统或者财务系统,形成相应的正式订单或者财务凭证,同样也减轻了相应的中间环节。这些在分析当前流程发掘改进机会的过程中,都可以充分发挥BPM系统的特点,让流程更多地通过规则来决定流程的逻辑流转,为流程的改进提供了较大的空间。
 
同时流程分析与发掘问题的过程中,可以通过制定一些量化的KPI指标和属性来用于帮助流程管理人员分析当前流程存在的问题,通过统一的方法、量化的指标和标准的图表输出为分析人员提供问题诊断分析工具,如图2。
 
图2 流程诊断雷达分析图
 
设计可实现的流程
 
在流程梳理的最后阶段是设计可实现的流程,这就意味着不仅要从业务层面让业务部门认可流程的合理性,让企业中流程的参与者在流程执行过程中比较方便、容易地实现流程的操作,同时,从技术层面能够容易地实现流程的开发、跨系统的接口整合以及业务部门对于系统开发和后期维护的难易程度方面,让企业在当前和后续的实现上可接受。
 
在流程梳理确认的过程中,如果能够做到流程优化前后的对比分析,容易让业务人员、业务部门的管理者能够更好地去了解流程优化前后的关系,能够将流程既做到承前,同时也可以考虑到流程后续的改进空间,避免流程分析改进变成了流程重组。
 
在设计可实现流程的过程中,需要综合考虑组织的因素、业务流程与制度的因素、技术因素。如果一味地从业务层面出发,过多地强调流程的最佳实践、行业标准或者本企业的合理性,甚至有时用其它企业作为参考的标准,而忽略了技术的可行性,项目的可交付性,势必容易给BPM项目后续的执行埋下风险。
 
同时,如果流程顾问在梳理的时侯过多地考虑技术的可实施性、项目的可交付以及实现的难易程度,而忽略业务部门对于流程管理的实际需要,只会让BPM流程管理系统变得一文不值。
 
BPM系统提供流程的试运行功能可以降低风险,可以快速模拟,使用不同的业务角色来模拟企业真实业务的运行状态,不仅可以查验流程通过BPM系统的可实现性,同时确保流程发布部署后的对于业务人员的可操作性和流程逻辑的可实现性,减少流程部署的周期和测试工作。
图3 流程优化前后对比分析图
 
流程梳理不仅对流程进行梳导,同时更需要对流程进行整理。流程只有在正确的方法下梳导清晰了,流程才会条理分明,同时流程的运行效率也提高了,流程更透明了。


查阅更多相关主题的帖子: 流程优化 流程体系 企业管理流程 流程图 流程管理案例

评论


发布者 无谓
2009/7/6 16:39:37


很受启发

发布者 dong_navy
2009/7/6 17:33:01


推荐

发布者 wenny_tan
2009/7/6 21:57:18


非常好,支持!!

发布者 xiaoyuying
2009/7/9 17:56:43


对于实现BPM目标,梳导整理成为一个项目实现其价值的关键

谢谢分享!

发布者 ironeto
2009/7/10 2:55:37


个人认为楼主的这个不能算作流程梳理,从我个人的理解,流程的梳理实际是对企业流程的一起全面的白描,这里是白描要注意,就是原封不动的对企业的流程进行描述。而楼主的三部曲已经深入到了对流程分析和重新设计了,这已经不属于流程梳理的范畴了,应该是流程优化了。

发布者 chance.chen
2009/7/16 9:29:01



发布者 dusang
2009/8/12 1:32:40


这个绝对要顶

发布者 zacharywei
2009/8/13 11:33:35


梳理现状,要画出现状的流程图,如何化,要与各部门交流,收集现有的文件和制度。难怪客户抱怨,我认为咨询公司工作不到位。

发布者 HAMY
2009/8/13 13:51:56


感谢楼主的精彩文章
咨询公司怎么在一段时间内,梳理完公司流程,发现现有流程实际存在的问题,我一直抱有怀疑态度。我们公司曾经做过薪酬咨询项目,坐下来感觉就是,咨询公司带领将公司现状整理出来,流程自己写,职责自己定,没有象他们设定标准靠拢,整个下来,变化不大。

发布者 韵烹
2009/8/14 8:52:44


引用 韵烹 发表于 2009-8-14 8:52:44 的话:
感谢楼主的精彩文章咨询公司怎么在一段时间内,梳理完公司流程,发现现有流程实际存在的问题,我一直抱有怀疑态度。我们公司曾经做过薪酬咨询项目,坐下来感觉就是,咨询公司带领将公司现状整理出来,流程自己写,职……


 

按我的理解,咨询公司更多的作用不一定是教你如何做更理想?或者说企业来设计制度或流程之类的,而应该是传授一些基本的思路和方法,然后与公司的相关管理人员一起建立一个适合公司的东西同时符合咨询的一些做法。


发布者 褚四斌
2009/9/14 23:32:41


thank you for sharring.

发布者 apollo8
2009/10/31 19:08:17


好文。非常认同,要做一个好的项目,咨询顾问的作用非常重要,更重要的是企业利用咨询顾问的能力。

发布者 陈立云
2009/12/13 10:55:46


企业应该象利用外资一样,利用外脑

发布者 gzyusheng
2010/3/4 13:17:56



发布者 李权辉
2012/3/29 18:04:38


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