[转帖]坛子里有高手吗?高手请接招（关于HRM量化）
这是HROOT网站早期的一个帖子，主题是关于如何量化人力资源管理的效益，发帖时间为2003年6月，之所以找出这个帖子，是觉得里面HR朋友的精彩发言很受启发，更是想起当初HROOT网站论坛高手如云、争辩有声的情形，让我们再一次回味其中的观点，再一次思索这个主题。坛子里有高手吗?高手请接招
作者：fanwd001 发表时间:
如何量化人力资源管理的效益?请高手接招
回复人：cardinal 发表于：
人力资源管理与企业的利润：
1、通过提高生产效率来减少在一个正常工作日期间不必要的超时花费。
2、保持低缺勤率和制订用于减少非工作时间开支的计划。
3、通过出色的工作设计消除员工对时间的浪费。
4、通过建立出色的人际关系和创造一种促进工作满足感的工作气氛来使员工流动和失业福利成本最低化。
5、建立和跟踪有效的安全和健康计划以减少造成时间损失的事故，并使医疗及报偿成本处于低水平。
6、恰当的培训和开发所有员工以便他们能改善对公司的价值观，并以尽可能低的的成本把生产和销售高质量产品和服务的工作做的更好。
7、通过消除坏的工作习惯及态度和导致粗心及错误的不良工作条件，来降低对昂贵材料的浪费。
8、在每个层次上雇佣可以获得的最好人员和避免安排过多的人员。
9、保持有竞争力的报酬给付和福利方案，以便形成一种对员工进行激励的氛围。
10、鼓励那些或许比其他员工对工作的具体细节知道的更多的员工提出提高生产效率和降低成本的主意。
11、建立人力资源信息系统以使多数人力资源职能通畅和自动化。
人力资源管理作为独立的管理模块（学术），应有他独特的意义，即使我们这样去考虑，尽管他不能带来什么明显的利润，但当我们少了他就会发现我们多了一些损失。况且，一项研究发现，人力资源战略平均为每个公司带来15%的利润效果。
坐落在加拿大渥太华的斯登特资源中心有限公司是世界上最大的电信公司斯登特.爱莲的一个分公司，由于他的作用，公司在1997年获得了7200万美圆的收入增长。
回复人：hao2000 发表于：
还是多多关心员工吧！量化，无非是想量化自己价值，各种指数由你定。
回复人：fanwd001 发表于：
严重同意CARDINAL同志的观点,我个人认为CARDINA应该对人力资源管理有深刻的认识,高手!!!!思路是很清晰的,但说到具体,我还是希望有更方便应用的准确的东西来核算.但还是感谢CARDINAL的帮助.对于HAO2000的说法,则本人不敢认同.作为HR,如果连自己的价值和定位都不清楚,如何说服老板?如何叫为员工服务?没有明确的量化标准,您能说您为员工提供了多少服务?对于具体量化方式,也并不是说指数由HR定,这个说法不甘苟同,我们这里要的,就是一个能够为所有员工认同的计算方式,而不是说由自己定,如果是由自己定,我们就无须在这里讨论了!!!
回复人：blackcoffee 发表于：
1.汉高(中国)投资有限公司 HRD 张国维,此人曾经公开演讲过<关于人力资源管理数学与哲学的思考>;
2.中兴通讯 人力资源总监 陈建洲 此人精通"6个西格马"在人力资源中的应用.
其实提出这个命题,我对你的判断:
1.可能在规模不大的国内公司任职,HR某个领域的主管,也有可能是经理;
2.缺乏与你老板沟通,或者没有很好地理解你老板的思路与想法;
3.做事情比较虚,对公司的实际运营和业务链理解不足;
4.可能刚刚毕业,从事HR的时间不太长,3-4年吧?知道概念而不只要义;
5.你的学习劲头不错;
6.目前个人工作压力不够.
回复人：blackcoffee 发表于：
1.在HR领域做了2-3年的人最喜欢谈概念,例如"素质模型,3P,平衡记分卡,KPI等等...."人力资源职员
2.在人力资源领域做了4-5年的人喜欢谈战略,例如"人力资源战略,规划拉,量化拉等等",这些通常目前的职位是HR模块经理或主管.
3.相反那些资深的HR(可能担任HRM,HRD,甚至VP),他们经常说"沟通,细节,bottom line!".
回复人：yolandayang 发表于：
非常赞同楼上那位老兄的观点！！！其实，人力资源要创造效益，要赢得公司高层的大力支持，首先不是埋怨公司不重视人力资源，是因为我们的工作无法项业务部门那样量化，而是应先审视自己的基础工作与细节是否完善。在“2002中国最佳雇主”的调研中发现，那些赢得员工与客户尊敬的“最佳雇主”往往并没有什么出奇的招数，而是脚踏实地的将HR工作的细节深入执行，从而引得尊重与重视。就像仙人掌无法改变大漠的环境，而只能将叶子所谓针状一样，我们所要做的最重要的工作是细节的执行力度与深度。
回复人：dm_xie 发表于：
为2楼和5、6楼的老兄鼓掌！
回复人：啤啤影 发表于：
2、5、6楼利害呀~~~~~~
学习ING。
回复人：friend@ibm 发表于：
问题提的还是蛮尖锐的。其实回到本质问题，就是HR SCORECARD的问题。先举个例子回应一下提出的问题，以后再说怎么来衡量HR到底为公司创造了什么价值。
有一家公司，当你问他们的总裁，他最担心的是什么？他回答说： 他最担心的是，自己的公司每100元的现金流量有2000元的市场价值，而他的最大竞争对手每100元现金流却有4000元的市场价值。他担心如果不改变这样的情况，他所在的公司价值会被持续低估并最终被人收购。另外，他自己在公司里也有大量的股份，他担心这些股份也会贬值。
当他被问到， 他的人力资源总裁怎么处理这个问题的时候，他挥了一下手，说：我的HR总监是个很有才干的人，但是，这是BUSINESS，不是HR。 同时，他也承认，他的HR部门实施了不少创新的政策，比如，招聘技巧，绩效工资系统，更深入的员工沟通。然而，他却看不到这些措施于他的担心有什么相关性，也就是，如何能帮助他改变投资者对公司市场价值的认知。
6个月后，一家竞争对手把该公司兼并了。
应该是个悲剧故事了。不过，在这个事件中，HR总监其实错失了一个很有价值的机会。如果该HR总监了解并且知道如何衡量在HR结构体系中的投资和股东利益间的联系，情况就有可能改变。
从中，我们也可以看到，HR应该意识到，投资者是如何衡量无形资产的，HR应该帮助总裁建立一种可衡量的体系，从而帮助增加股东的利益。
HR的价值作为一种资产通常是无形的，只有当HR和另外一种无形资产：组织的战略实施系统有效紧密的联系在一起的时候，HR的价值才会真正在“阳光下看得见”。让我们来看一下，有形资产和无形资产的区别：
* 有形资产
1。可视
2。严格量化的
3。资产负债表的一部分
4。投资可以产生大家都知道的回报
5。很容易被复制
6。随着使用逐渐贬值
7。有限使用
8。以“稀缺”的思想来更好的管理
9。以控制来更好的发挥作用
10。 可以储存
*无形资产
1。不可视
2。很难量化
3。通过会计不能跟踪记录
4。基于设想的评估
5。无法被购买或者模仿
6。有目的的使用可以增值
7。可以重复使用，而没有价值减少
8。以“最大化”的思想来更好的管理
9。通过联合来更好的发挥作用
10。动态的，当不使用的时候，保存期限较短。
可口可乐公司的cfo target=_blank class=link_tag>CFO曾经说过，通过把大量的有型资产变成一瓶瓶的可乐，COKE公司的1500亿美圆的市场价值很大部分来自于它的品牌和管理系统。HR 就是管理好这些无形资产中的最主要的一个ENABLER。（待续）
回复人：anny 发表于：
对事务性的HR量化是不好使的，黑咖啡很老道，那你BOSS怎么考核你？？
回复人：friend@ibm 发表于：
人们总是想通过用会计学的眼光来看HR上的投资到底给企业带来什么回报.其实,这个基点就是不正确的.会计学出现的时代是什么时候?在什么大的背景之下?目前用的会计理论主要是考虑有形的资产,物质上的,这些东西组成了利润来源.在这个时候,企业拥有越多的金钱和设备就具备巨大竞争优势.而到了目前的时代,当今的经济是强调知识和无形资产,传统的会计学在很多时候是用错误的方式来计算数据的.举个例子吧,投资在建筑或者设备上10万块钱,可能在10年，或者20年内价值逐渐减少.而投资在HR上10万,当年就被认为是花掉了10万元的COST.传统会计学是把HR当成COST CENTER.在这样的想法下,成本最小化是HR的主要目标和衡量成功的标准.
所以,HR早就应该创造一种新的衡量方式,捍卫自己在公司的地位,和证明能为股东带来更多的价值,这些价值很大程度上是无形资产.这也就是我们所说的,HR为什么从管理支持到战略伙伴的用意了.要实现这样的战略的伙伴,HR应该是一个机构体系,包括HR FUNCTION,HR SYSTEM和EMPLOYEE BEHAVIORS.
回复人：fanwd001 发表于：
感谢FRIEND的详细阐释,实际上,提出这个问题的初衷,就是想找到一个合理可行，而且可操作的衡量人力资源效率的办法，但很可惜，我的感觉是知道的人不多。而对于BLACKCOFFEE所说，我认为真的是典型的咨询公司做派。说实话，我所工作过的公司，如神州数码和东方电子，在中国应该还是名动一时的，也都有较强的实力和丰富的管理和运做经验,所以其说法我是不怎么认同。其实据我所知，就有一个值得尝试的衡量公式，即：F=AaB1-a(注意a和1-a是指数)，F=公司财年总营业额，A=年度HR投入，B=公司除HR外的投入，通过该公式，即可计算该财年HR对公司的贡献指数a，并可以通过此比较近几个财年a的变化情况，来衡量HR部门的贡献。我认为这个公式基本上是有说服力的。但这需要公司有健全的会计记录，否则指数会有水分。另我知道在IBM,HP这些公司,还有一个衡量指标是公司运作效率,说实话我是不很清楚这个效率是怎样得来的，又如何检验其合理性,但我想总是有一个尽可能准确的办法,所以也想在此向FRIEND请教.
回复人：friend@ibm 发表于：
公式虽然有时候能反映一些问题(随后,我也会探讨一些公式).但是HR对战略的贡献,以及对HR的衡量应该主要表现在两个方面:
1. COST CONTROL成本控制(减少HR FUNCTION上不必要的成本,以及提高执行效率)
2. VALUE CREATION 创造价值(保证HR ARCHITECTURE-就是我上面说的人力资源机构系统,3方面:HR FUNCTION, HR SYSTEM,和EMPLOYEE BEHAVIORS. 这3方面是否能够真的与公司战略执行过程相交叉,也就是ALIGN WITH ORGANIZATION’S STRATEGY IMPLEMENTATION PROCESS.战略和战略执行是两个不同的事情.打个比方,就象玩扑克牌,战略是牌本身,战略执行是用什么方式,技巧玩你手上的牌.)
所以,如果你只是关心HR怎么拿到一个数字来证明自己,来让高层看到自己的价值的话,这个公式实际上是很片面的.有很多公式可以来看.人力资源管理包括两个层面，一个是TECHNICAL HRM,就是技术层面.包括基本的人力资源实施的政策,项目,比如,招聘呀,薪酬等.另外一个层面是STRATEGIC HRM,是一种如何实施那些政策,项目来直接支持公司战略实施的方法. 我想说的是,关键问题不在于公式本事,我们的很多HR从业人员现在只做到了什么地步呢?只做到了HR FUNCTION.有一个对300家企业的调查可以说明,在技术层面上的技能要高出在战略层面的技能35%.
我们应该通过一种系统来关注战略实施层面的HRM.如果你做的是基本的技术层面的HRM,即使你用一个公式来算,(姑且不论准确与否),你是对本来就创造不了太多价值的HRM来算价值,有什么太大的意义.
随后我会讲讲我们应该采用一种什么样的HRM系统来支持公司的战略执行过程,并用什么方式来衡量我们的价值. 这个系统是HIGH-PERFORMANCE HR SYSTEM.一种强调高绩效的人力资源管理系统,通过对很多企业的调查,有一个共性就是,这样的企业在很大程度上使用了INCENTIVE PROGRAM.当然这只是其中的一个方面.
随后详细阐述.大家一起探讨,对了解HR的定位,以及为什么说HR要做企业的战略伙伴是非常有意义的.
回复人：niko 发表于：
强烈同意FRIEND一系列的论述，并期待继续精彩的讨论。
正如楼上提出的，我也比较认同HR的贡献主要在两个方面：一是优化流程，减少管理成本及运营成本，二是创造、维护无形资产并使之不断增值。量化的指标和方法可以来衡量HR工作某一模块的成效，并可以借以获取公司各层对HR的支持，但如果仅用量化的衡量公式来计算出HR部门的贡献，却是不全面的，因为还有很大的一部分价值甚至是大部分的价值是不能用公式计算出来的。如楼主提出的那个衡量公式，是纯粹从数值的方向来衡定，我觉得这是个不等式，左边应当加上无形的资产。因为HR的工作在潜移默化中已经在创造这部分的价值了，而忽略这部分的价值是不公平的。而且，HR的发展重心也将逐渐向这个方向转移。
非常惭愧，本来楼主的初衷是想得到具体的衡量人力资源管理效率的方法，而渐渐演绎为是否该如此量化的问题，本人也是才疏，对HR的量化知之甚少，愿听高手论述。
回复人：marlene 发表于：
在目前中国HR管理刚刚起步的时候，谈量华还为时过早，或者说排除个别超大企业后的全部中国企业。中国的员工至少在三代内还不会完全按照公司制定的制度来规范自己。因为中国的企业极少有自己的领人信服的企业文化。中国的历史告诉我们，在中原做任何事，只能慢慢来或者忽略不做。中国的一切只能由中国人在实践中摸索，照搬国外的成功案例，不是实施不下去、就是实行的面目全非。中国的HR该做的事还有很多，量化管理先放一百年吧。
回复人：friend@ibm 发表于：
回复人：niko 发表于：
个人认为这个帖子是HROOT初期很优秀的帖子之一，我甚至把它打印下来不时拿出来读。然后时隔近两年再看，仍然觉得有很多可取之处，可继续探讨之处。
只是讨论辨析少了些，埋没了这个大好的帖子。
遗憾。我再顶上去。
回复人：nm雪梅 发表于：
看了该帖子，大家都有同样的感受：收益非浅。看到高人们的深刻分析和讨论，让我震惊的是friend举的例子，似乎我们也在走那个HR总监的老路，在此想请教一下，HR如何将自己的结构与股东的利益结合起来呢？
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评论
对这个问题的讨论我摘取了以上的这些人的发言，blackcoffee和friend@ibm的发言很精彩，后来也一度与北京的friend@ibm交流了许多，从中学习到很多。
发布者 niko
2006-11-28 13:04:04
发布者 celia
2006-11-28 15:22:24
发布者 finina
2006-11-28 17:10:35
呵呵，俺认为企业中的一切都是可以量化的，因为最终都要体现为在企业目标实现的过程中做出了多大的贡献。
但可以量化不代表一定要量化。第一，量化需要科学的支持，可以量化不代表目前就有可供实用的量化工具；第二，量化是需要成本的，投入和产出是经营者必须要考量的问题，然后才能决定是否去做。
无论如何，尽可能地争取量化企业经营行为和管理行为的价值，是正确的思维方式。
发布者 yufei6789
2006-11-30 8:40:40
如果想量化的话肯定是有办法的，但前提是一要花时间和精力，二是企业要有良好的管理基础，向大家所说的什么事都不是一蹴而就的，需要有一个不断追求的过程，这个问题值得探讨。
上面有些高手确实说得不错，可以就此话题多交流！
发布者 rosen
2006-12-1 15:53:31
我跟yufei6789持同样的观点，一直比较坚信量化和标准化的观点。
管理是科学，科学的东西都是可以数字化的，不过，可以相信数字，但不迷信数字就好了。
发布者 niko
2006-12-1 16:37:37