我认为这会导致全体员工的不忠诚。危机是压在全体上的，而不是那10%。

如果是大公司（500人以上），养了一群没用的人，可以这样试试。如果每个人都发挥着他的作用，可能做的并不卖力，但是少了他你也招不到比他更有用的人，那最好不要这么干。如果他没有发挥出自身的价值，可能不是他的问题，而是公司的安排问题。越大的公司，下面的员工的声音越难以传递上去。就像锋芒毕露的典故一样。

末位淘汰我自己都说不清楚我是什么立场。。。
实际上，我并不是很赞同末位淘汰，或者说不赞同铁腕末位淘汰。

之所以这个做法得到很多企业的认同和使用，是因为有成功的案例：GE。。。铁腕杰克.韦尔气的杀手锏。理论上，这个做法是具有积极意义的，但我们必须从实际案例中总结出什么出来。

GE的末位淘汰运用得很成功，主要因素在于什么，有了解的高手可以来谈谈，或许我们可以从中得到什么启发：

1、当时GE的情况，现状，企业文化，沟通氛围
2、强有力的领导者杰克.韦尔奇的作用
3、具体实施的办法和过程
4、实施后的效果

个人感觉对于50人以下的小公司不适用

对部门人数10人以下的部门不适用

GE的末位淘汰仅是绩效管理当中一个措施之一，它的实施是与GE花了很长时间建立透明的企业文化、公正的评价体系和人力资源运用和保障体系的环境直接相关的，在实施的时候也要看企业的氛围和环境是否适合实施这一措施。

附件是一篇挺好的文章，《我们忽略了GE真正伟大的东西》，供参考。

透明的企业文化、公正的评价体系和人力资源运用和保障体系的环境直接相关的，在实施的时候也要看企业的氛围和环境是否适合实施这一措施。

非常同意七楼的建议

我在思考，用IPO流程来分析这个问题，末位淘汰实际上就是结果输出，谁末位了就被淘汰，这就是最终结果。于是，我们有必要回过头去看一下输入和过程是什么。。。

在实施末位淘汰之前，必须要考虑我们具备了实施的条件了吗？我们将这些条件都输入了吗？？即使条件具备，那么我们又要通过怎样的过程处理才能有效达到末位淘汰的结果。输入和过程都决定了末位淘汰这个结果的产生，没有做好前面的流程，实施末位淘汰就只能是一个美丽的谎言。