以利润为导向考核销售系统成员
                  2003-08-26 11:36:32
                  作者：职业经理人 大雪无痕

                  目前在OP行业中，绝大多数企业在考核内部销售人员与外部网络成员时都采用以完成销售额多少作为考核业绩的办法。这种办法直观、简单，但存在致命的缺陷，就是在所完成的销售业绩中对利润的贡献无法反映，对有效激励销售人员和经销商积极推广新上市产品和高利润产品起不到引导作用。笔者曾经在原来服务的企业推行了另一种考核办法—利润导向考核法。从效果上看，对提升企业的盈利能力起到了很好的作用。
                  运作企业的目的是实现利润最大化，但在实际的商业活动中，最畅销的产品或许是毛利最低的产品，公司在运用传统的销售额考核销售人员或经销商时时常遇到一个尴尬的问题：某个销售人员对老产品非常有感情，并对销售该产品的技巧掌握的非常熟练，因此，销售该产品的销售额做的很高，但财务算下帐来，销售该类产品的毛利太低，公司盈利极少，甚至不盈利，但公司必须照样支付销售人员约定的提成，另外还要对他进行嘉奖，企业为此所承担的是打掉牙往肚里咽的苦涩。更糟糕的是：很多经销商习惯推广老产品，或低价有竞争力的产品，而这些恰恰是公司毛利最低的产品，他们可能做的销售额很高，企业必须按事先约定的销售提成向他们支付报酬，并且对他们进行嘉奖，事实上，企业在他们身上基本不赚钱，但你还得给该客户笑脸相迎，理由很充分，他是大户呀。
                  企业的销售政策具有强烈的引导性。你的政策是倾向于销售额还是利润贡献，都将导致销售结果的巨大差别。企业在进行销售时必须考虑以利润为导向，在产值1个亿但不赚钱和产值5千万但盈利1千万之间你会选择哪种做法，答案显然是后者，除非你有长远战略，以有计划的战略性预亏来争取获得市场或是实现某种企图。
                  因此，如何制订有效的利润导向型考核办法在解决上述问题中显得尤为关键。
                  那么能否设定某个指数作为衡量利润在每个产品型号中的平滑移动标准？而避免企业各产品型号的真实利润被外界掌握。举例说：一件货号为R1234的软抄本，企业按和经销商结算的结算价1000元，有100元利润；一件货号为Y4321的硬抄本，企业按和经销商结算的结算价2000元，有400元利润。那么假定该公司设定平滑移动指数为50元/分，那么，一件R1234的分值就是2分，而一件Y4321的分值就是8分。
                  企业可以将每个型号的产品利润预期值订出，并在外发给经销商的价格表中增加一栏“对应分值”，分别将核定出的各个产品的分值标注在该产品的价格之后的“对应分值”栏中。企业在考核内部销售人员业绩和考核签约经销商或代理商时，就可以下达分值目标，即利润目标。例如：企业年度运营计划中制订2003年企业的整体盈利指标为1000万，分解到南京分公司是100万，那么，南京分公司今年的任务就是100万÷50元/分=2万分。南京分公司经理接到年度目标后，需要做的就是科学的依据2002年该区域市场中现有的客户各完成了多少销售，然后将销售构成进行分析，依据销售构成的各单品销售数量，结合2003年的推广计划和各个单品在市场中的成长性从而拟订每个客户的单品销售计划，最终完成每个客户的2003年年度销售目标。
                  例如南京XXX经销商被分解的销售目标为5000分。分别取最大值和最小值的两端进行分析。如果南京分公司2003年全年都销售R1234软抄本，那么2万分需要完成1万件，一万件R1234的货值就是1000万元。而如果全年都销售Y4321硬抄本，那么2万分需要完成2500件，五千件Y4321的货值就是500万。按照2002年南京分公司完成的销售额是500万计算，南京分公司在2003年的销售额要实现1000万，必须增长500万，困难是极大的。但如果下达分值指标（利润指标），那么，分公司理论上说只要同2002年一样完成500万就能达成公司下达的指标（利润指标），因为，分公司若加大推广Y4321的力度提高Y4321在整个销售构成中占具的比例就能实现。也就是如果2003年，南京分公司销售达成为700万，其中，300万是Y4321，400万是R1234，那么南京分公司就能实现对企业的利润贡献：300万元÷2000元/件×8分/件+400万元÷1000元/件×2分/件=2万分。（假如南京分公司2002年的500万销售中的产品构成是100万的Y4321，400万的R1234，那么利润贡献是1.2万分；但如果500万的销售构成是200万的Y4321，300万的R1234，那么利润贡献就是1.4万分；如果500万的销售构成是300万的Y4321，200万的R1234，那么利润贡献就是1.6万分）。
                  在清楚产品构成与利润、销售额之间的关系后，当分公司经理运作市场时，他（她）会怎么干？当然是花大力气，绞尽脑汁推广高利润产品和努力加快新产品推广的速度（因为一般来说新产品总是前期利润较高）。而企业无形中就发挥了销售人员推广高利润产品和新产品的主观能动性，而不用为高利润产品推广不利束手无策；也不会为销售人员习惯性对好卖的老产品情有独钟，而对公司希望推广的新产品漠不关心（新产品上市推广的难度肯定比较大，效果远没有花同样时间在老产品上见效快）。
                  与之配套的是企业将销售人员奖励方式由原来的销售额的百分比提成改为分值奖励方式，将经销商的考核奖励方式也由原来的签定年度销售额目标更改为年度分值任务目标，返利依据分值对应标准执行，产生的效果将会非常明显。例如企业制订完成1分任务，销售人员给予5元奖励，达不成目标没有奖励，那么不论是销售人员推广哪类产品，他都必须建立在完成利润目标的基础上。而经销商亦然（事先必须测算比较两种奖励方式企业支付的返利额为多少）。至于销售人员也好，经销商也罢，他们自然会为如何更多的达成分值目标而积极考虑尽可能的多推荐高分值（也就是对于企业而言高利润）的产品。有一点可以肯定的是，企业只有在盈利的情况下才会产生销售人员奖金和经销商返利，并且支付的比例是企业已经设置好的比例。
                  分值考核办法对于产品种类较多的企业来说，将增大考核计算的工作量，相比销售额考核要繁琐复杂，也没有那么直观。但对于引导销售人员和经销商推广高利润产品，为企业创造更高的收益是非常有参考意义的，并使销售人员的奖励和经销商的奖励建立在企业盈利范围内的小比例支出。
                  在设定平滑移动指数，也就是每1分对应多少利润时企业应严格确保只有财务部经理、销售副总和总经理知道，以免产品的成本被外界准确测算。而是以每1件为计量单位还是以1个中包装为计量单位，或以1个为单位，应该视自身企业的大部分客户最小订货量而定。
                  企业到底采用哪种考核方法，须以企业自身实际情况而定，这里介绍的方法只是较多有效方法中的一种，对企业制定适合自己的考核方法多一种思路，希望能够给同行起到抛砖引玉的作用。