[原创]关于武汉基地加强班组长培养与管理的工作思路

上次的班组长培训方案，跟基地领导沟通了之后，觉得不仅仅只是培训的问题，而将讨论的范围扩大到车间班组管理与考核的方面，培训只是一个契机，重点是通过培训建立和完善车间班组管理与考核机制，将培训的内容切实落实到实际的生产管理活动中来，与大家分享。

关于武汉基地加强班组长培养与管理的工作思路

一、工作思路提出的背景

二、武汉基地班组长培养与管理具体工作思路

三、预期得到的收益

四、须支持的事项与重点问题

五、行动日程表

附1：关于鼓励专业技术人员提升专业水平的思路

附2：成功的制造型企业班组管理模式：三星的班组管理

一、工作思路提出的背景

武汉基地一直以来比较重视中高层干部和车间基层管理人员的培训与发展工作，而随着集团对生产管理水平要求的不断提高，对车间班组管理水平提出了新的期望，因此，对班组长进行系统的培训，并借助培训乘势而上，制定和完善车间班组管理规范，就成为武汉基地提升生产管理水平的重要任务之一。

从集团整体层面考虑，作为生产基地，首先要重点抓好两个方面的培训：一是班组长的系统培训。班组长是基地整个经营管理的基础，是中层衔接基层员工的纽带，是制造型企业最基本的管理者，其管理水平和能力直接影响了基地各项生产指标的完成。通过设计系统的培训学习内容，使班组长转换角色认知、提升班组管理技能，起到规范生产管理、提升生产管理效能的目的。

二是生产技术人员培训。基地的核心价值在于其生产能力的不断提升，而生产技术人员是基地顺利实现生产计划、确保产品质量的根本保证。从培训内容上来看，对专业技术人员的培训应注重专业针对性和岗位适应性。除了设计最基本的GMP相关知识培训外，可结合技能鉴定（升级）与职称培训，公司可出台相应政策鼓励专业技术人员不断钻研，提升专业技术水平。

三、武汉基地班组长培养与管理具体工作思路

1、前期调研与分析

对基地车间班组长的现状，如学历、年龄、工龄等基本情况进行调研分析，通过与基地领导、车间主任以及车间普通员工的了解，了解车间班组管理的情况，分析班组长目前的车间管理技能水平，需要在哪些方面进行培训，以及班组管理存在的问题。

调研以集团人力资源部主导进行，基地人事部给予配合，最终形成武汉基地班组管理现状调研报告。

2、确定课程主题

根据前期调研的结果，参考其他制造型企业成功经验，设置班组长系列培训课程，以课程班的形式对班组长进行系统化培训。

集团人力资源部根据制造企业车间管理的通用课程设置情况，按照班组通用管理技能类、生产现场管理技能类和生产现场改善技能类设置相应课程，武汉基地再根据自身实际情况，调整和完善课程主题。

3、确定讲师与开发课程

根据确定的课程主题，采取集团内部讲师荣誉鼓励、讲师津贴、基地领导重视与沟通等多种方式，确定每一课程主题的具体内部讲师人选，并制定对应的课程开发计划，集团人力资源部全力协助内部讲师的课程开发工作。

具体的课程开发形式可先由集团人力资源部根据各项培训主题编写课程通用性知识框架，并提供大量相应资料，再由具体负责讲师结合基地实际情况进行修改，可减少讲师开发课程花费的时间和精力。

4、实施课程计划

    根据基地生产计划安排，合理制定课程实施计划，包括培训对象的选择问题，确保培训计划的顺利实施。第一是培训时间的确定问题，可考虑在歇工时集中进行；第二对于培训对象的选择问题，因班组长总数在60－70人左右，可先考虑选拔一批发展潜力大、工作绩效突出的班组长（35人）进行培训。

5、课程实施评估

    全部培训课程结束后，开展培训效果评估工作。第一、检查学员对培训内容的掌握程度，主要采用卷面考试和心得报告的形式；第二、对培训实施情况进行总结评估，以帮助改进培训管理水平，为下一次培训项目的实施提供参考作用；第三、针对具体的培训内容，结合前期了解的班组管理情况，要求学员制定对应的工作改进计划，由车间主任在日常工作中进行评估与反馈。

6、班组管理与考核机制建立与实施

以班组长系统课程内容为参考依据，结合基本班组管理的现状问题，并参考学员制定的工作改进计划，初步建立车间班组管理与考核的机制，并不断完善实施。

班组管理机制重点在于将各项培训要点，结合基地实际情况形成车间管理的规范性文件和程序，如车间人员管理、纪律、5S、物料管理、设备管理等具体要求，并依此建立班组长考核机制；基地成立车间管理检查小组，不定期对车间进行督察，将督察结果直接纳入对班组长和车间负责人的考核。

四、预期得到的收益

        通过调研分析基地车间班组管理的现状，了解班组管理中值得借鉴的模式和经验，以及有待改进的地方；

        通过前期调研分析，了解现有班组长队伍中比较优秀的人员，为下一步有针对性的培养计划提供参考依据；

        通过系统的班组长培训课程的实施，增强基层管理干部对制造管理深刻的认识，并提升班组长的管理技能，帮助班组长提升班组管理绩效，从而进一步提升整个基地的生产管理水平； 

        通过持续的系统培训课程学习，营造企业学习向上的氛围，引导员工追求卓越、敢于突破自己；

        借助本次专项系统课程的设计与实施，建立公司常态的培训机制和流程，完善公司培训课程库，加强内化知识的传播与传承。

        通过培训后对班组管理机制的改进与完善，促进培训成果转化为员工的实际工作成效，切实推动车间管理水平上一个新台阶。

五、须支持的事项与重点问题

1、讲师的确定：从培训针对性方面以及培训费用来说，班组长的培训适合内部讲师进行讲授，更能结合基地的现状，更了解实际生产管理中的具体问题。所以，针对各门课程的讲师确定尤为重要，需要领导将此项工作作为中层干部07年重点专项工作之一，给予足够的重视，督促、支持讲师的教导工作；

2、课程的开发：讲师确定后，要根据相应的课程主题，结合武汉基地的实际情况开发课程内容，编写相应的授课教材以及考核试卷，教材和试卷需要经过公司领导的审核，由基地人事部存档，集团人力资源部备案。

3、培训的组织：上述课程涉及时间跨度长，在培训组织上要注意与生产的协同，保证既不影响正常的生产，又能确保一定的出勤率。

4、培训档案的建立：各项培训工作须做好培训记录与档案建设工作，包括每次课程的签到、教案、考核资料，员工的培训记录等内容，一方面在基地内部可进行参考和使用，另一方面也可在GMP审查时提供确实依据。

5、班组管理与考核机制的建立：班组新的管理与考核机制的建立对于基地来说，无疑是对中基层干部提出了新的要求，在管理机制的建立过程中应保持与车间的充分沟通，循序渐进的完善管理机制，逐步实施。

六、行动日程表

附1：关于鼓励专业技术人员提升专业水平的思路

对于加强专业技术人员提升专业技术水平，集团可出台一些专业技术人员管理与鼓励继续教育的政策。

具体措施可考虑把专业技术人员，主要是质保部、生产技术部和车间技术人员，对他们的基本情况进行盘点，对各个技术岗位的任职条件，特别是职称要求予以重新定位，然后对照现有人员与岗位要求之间的差异，要求在岗人员在一定时期内必须达到任职要求，且如果高出任职要求，集团将给予一定的奖励。

如，某岗位要求必须具有初级职称，若任职者一没有任何职称，则需在一定时期内通过继续教育获取初级职称；若任职者二具备中级职称，则集团给予一定的奖励。

附2：成功的制造型企业班组管理模式：三星的班组管理

三星的班组管理

韩国三星集团是一家跨国公司，职工16万人，年销售额近1000亿美元；在世界500家大公司中曾名列16位。其发展速度之快， 产品涵盖之广、市场份额之大、出口创汇之巨都是超出人们想象的。那么三星集团管理优势何在？重要优势是它的班组管理。
1、三星班组管理的基本要求
　　三星公司的班组管理的核心是生动活泼，具有民主性，注重实际效果，注重人的自觉性、主动性与创造性的发挥。班组开展的各类管理活动，都与企业的方针、目标及重点工作相联系，充分体现了人人爱岗位，人人爱企业的精神。由于班组开展的各项管理活动中形式多样又非常灵活，给人们一种浓厚的、真切的、充满生机和活力的感受。
2、班组管理重在目标管理
　　班组的目标管理是以表格的形式开展的。先将班组的目标（主要是经济指标）确立在历史最好的水平上，每天进行检查，每月进行综合评定。如果在某天或某月达到目标后，班组及时的将所实现的目标值填入目标管理图内，并注明班组达到此目标所做的重点工作。企业的厂长（代表理事）也在该表格内签上自己的名字，并写上几句勉励的话。这样，使班组在取得成绩后，能及时得到领导的鼓励，以激励班组向更高的目标奋斗。同时，企业领导每天都要到班组走一趟，加深了领导深入基层的工作作风，密切了干群关系。
3、开展全员降低成本活动
　　韩国经济的不景气，对三星公司也产生了较大的冲击。三星公司为此普遍在班组开展了“降低成本费用活动”。在生产现场可以看到班组绘制的成本控制图。在这个图中，有控制成本费用的主要项目，有每个人的实施目标，有具体的目标值。班组开展的这项活动在组与组之间是公开的，员工与员工之间也是公开的，这样做使奔跑的人、走路的人、坐着的人都要相互尊重，并给予鼓励，最后使所有的人都成为奔跑的人。
4、实行全局设备管理
　　在三星公司班组内开展的全员设备管理得到了员工的极大响应，也是班组管理的主要内容之一。他们有着完整的设备维护保养制度，并对设备实行重点管理。重点管理就是对容易影响产品质量的设备或容易出现故障的设备实行重点监控，使设备在大生产中处于良好运行状态。凡重点设备都有非常明显的提示牌，以提示员工对设备监管的频度和内容。班组的全员设备管理充分体现了全员参与的意识，在班组内你可以看到员工对设备提出的改进意见、改进方案图示和设备改进前后的对比分析示意图。由于全员设备管理工作的开展，克服了设备管理只是少数专业人员的职责界线，同时也给班组员工创造了参与管理的环境。另外，全员设备管理也得到了各生产企业领导的重视，并及时对全员设备管理成绩突出的班组和个人进行奖励和表扬。
5、星级教师制的效果真好
　　在三星所属工厂的班组里都有专职教师，这个专职教师负责对所有员工在操作技能上的指导、帮助、学习、提高，他们的责任是培养出更多的“师资”水平的员工。他们开展的星级教师制分为“四星”，也就是说，凡班组员工取得4个星级时，那就证明你具有了专职教师的资格，可以对三星、二星、一星的员工进行操作指导和帮助。他们这项活动的开展，极大地调动了全体员工的学习热情和向4星级奋斗的目标。
6、让创新深入三星人心中
　　“创新”是三星极力提倡的工作精神，并作为厂训深深的扎根在三星人的心中。而班组合理化建议的开展，大大激发了员工的创造精神。班组合理化建议有个人提出的，也有组成“合理化建议小组”后提出的，他们将合理化建议贴在墙上，并将建议的内容拍成照片，配上文字，并有改进前后的可行性分析，非常生动。另外，凡是合理化建议被采纳，就给予奖励。在三星康宁每个员工一个月平均4 次向上级提合理化建议，可见职工热爱企业的程度。
7、组织公益活动和集体活动
　　班组在完成生产任务后，也利用空余时间参加社会公益活动，很近似我们国家的“学雷锋”活动。其内容有：植树、值勤、到敬老院做好事及与社会有关的其它活动。从中增强对社会的责任感和展示员工的人性美和道德观。三星人讲：“我们三星之所以能够开展丰富多彩的公益活动，正是因为企业把这种精神作为自身基础的结果。”
　　班组集体活动有旅游、聚会、联欢、体育比赛等内容，而且将每次活动的内容拍成照片，贴在“班组园地”里，让大家共享那美好、难忘的集体生活。由于集体活动的丰富性，锻炼了三星班组的团队精神，培养了人和人之间友善和谐的关系，创造了宽松、和谐的班组氛围，就是这些集体活动培养了对集体的责任感。
　　三星为员工们建造了很多现代化的文体中心，为他们提供了培养多种兴趣的条件，从而不断提高三星人的生活质量。三星班组的管理活动内容还很多，比如：综合评定员工的“累计分考核制”，全面质量管理，以及提倡环境舒畅和气氛融洽的民主管理等，都在班组管理中发挥着重要作用，使班组这个企业最小的生产组织单位在企业管理中变成了最积极、最活跃、最富创造力的群体。

集团人力资源部

二OO七年三月十二日