[原创]中华英才网2007武汉大师说策笔记整理（1）

时间：2007年4月21日9：00－17：00

地点：武汉晴川大酒店

主办机构：中华英才网

主讲嘉宾：彭剑峰 张廷文 

（红色字体为个人观点，仅供参考） 

4月21日周六，中华英才网在武汉举行了2007大师说策活动，06年大师说策的笔记也整理过，没想到今年的大师说策这么快就到了武汉，于是也去参加了。会议在晴川一楼的三峡厅举行，坐了个满满当当，可见英才网的号召力，特别是彭剑峰老师的号召力。呵呵，我也没当面听过彭老师的课，这次也算是圆了个好奇心。

彭老师主讲的题目是“中国人力资源管理十大问题”，以前好像在某一期《HR经理人》杂志上看到过这个主题，估计彭老师把这个作为一个课程开发出来了，而且，停下来也觉得有一些收获，特别针对于关键人才流动、集团人力资源管控与整合、基于职位与基于能力的人力资源管理等几个问题方面比较有收获，特将所记录笔记整理如下，与没有去参加的朋友作个分享。 

1、创业型企业家与职业经理人的矛盾。

这一点主要反应在文化整合、融合的难度，信任危机，职业经理人追求短期经营行为和短期利益，职业经理人充满不稳定性，缺乏安全感，缺乏对职业经理人有效的激励和约束，以及职业经理人才的匮乏。

我想这个问题也是很多企业遇到的，所谓空降兵之死，在很多民营企业更是司空见怪，彭老师把这个问题摆在第一个，可见其普遍性。这一个问题记忆深刻的是彭老师在后面回答提问时，谈到如何处理创业元老的问题，有几种方法可以参考，一是让元老去充电学习，二是给足元老待遇，但是要让出位置（实权）来，三是让他负责比较稳定的业务，规避风险。 

2、关键人才流动、集体跳槽问题

彭老师提到人力资源管理发展的四个阶段分别是：事务性、专业职能、战略人力资源管理、知识管理。

呵呵，这个提法比较具有代表性，基本上谈到了我们HR工作的发展阶段，很多公司的HRM还处在专业职能阶段吧，而在04年的时候，有朋友跟我提起知识管理时谈到，说人力资源管理的终极就是知识管理，看来是应了彭老师这个划分。呵呵，所以建议大家有空多去萧秋水那个知识管理论坛学习，是个好去处。

这一部分，彭老师提到解决措施，一是建立核心人才发展规划，对核心人员进行定义、分类、盘点和规划，二是推动知识管理，留智留心。接着彭老师花了十几分钟谈了知识管理。他认为，知识管理（或者叫学习型组织）主要有4个标志：一是个人知识公司化，二是共享知识信息/协同平台的建立，三是内生经验和知识，四是自我批评、改善能力、运用能力。

他指出，现在的竞争关键不是谁学习更快，而是知识管理，知识的运用情况如何。知识关键在于运用与创新，而不是拥有多少，知识管理正是解决这个问题。（说得我一头汗，我至今几年的积累，硬盘上放了很多的资料，但有多少是真正运用到实际中的呢？很少的一部分。）

解决措施之三：重视劳动契约的约束与管理，新的劳动合同法、同业竞止合同等；

之四：加强对知识产权的保护；

之五：推行全面薪酬管理的模式，采用长期薪酬激励与约束，如商业保险等方式；

之六：发挥雇主协会的作用，均衡企业与员工双方的力量；

之七：建立关键人才预警系统，处理人才危机 

3、集团化人力资源管控与整合

问题的现象主要表现在以下几个方面：

A、集团总部定位模糊，总部HR整合优势难以确立；

B、总部HR与下属公司HR职责不清，权限不明；

C、总部由于不直接创造价值，难以获得认同；

D、集团内部人才流动困难，集团职级与工资水平难以调节与控制;

E、集团对并购企业不能进行人力资源的有效整合。

解决的思路包括以下方面：

A、建议基于价值创造的集团人力资源管理与整合模式，使总部成为价值创造者；

B、总部HR价值创造方式和角色，

一般来说，总部的HR价值创造方式包括战略价值、HR协同价值、专业服务价值、资源共享价值、整合价值等几个方面，所以作为总部HR，必须在这些方面思考如何才能做到。博客前面发过佐佑顾问的一篇文章《总部的价值》，也是很有参考价值的。

C、分层分类的集团HR战略体系的建立，根据企业目标不同、产业不同，选择不同的HRM模式；

D、与下属公司HR的定位区分开来，建立分权手册和业务责任手册；

E、建立共享知识信息平台；

F、HR整合机制与平台建设，建立内部人才市场，促进内部人才流动。

这部分是比较有感触的，因为切实在集团总部做过2年多的HR，对于彭老师提到的种种问题深有感触，当年也总是和同事在探讨，作为总部HR究竟如何才能发挥出价值，究竟总部HR的存在与下属公司HR之间有什么不同的定位，当初我的思考是作为总部HR主要发挥两大价值，一是专业服务与督导，总部HR必须是站在理论前沿的，将最前沿的理论和实践转化为适合公司的知识与方案，给予下属公司以指导，在具体HR工作上必须具有专家的权威，可以说，这个意义上的总部HR就是集团顾问的角色，可谓要求甚高；二是资源共享作用的发挥，因为在总部，你会更容易在更高的层面和更广的范围来吸纳资源，更具有全局性，所以需要发挥这种全局性来促进集团内部资源的共享（可以说是朝知识管理方向努力，而不简单是信息的共享），比如说招聘渠道的共享、人才库共享、培训供应商共享、项目工作团队等方式。

所以，作为总部HR，你只要能清晰的回答出一个问题，那就可以了，问题就是：作为总部HR，你和下属公司HR相比能创造出怎样不同的价值？如果你跟下属公司HR一样从事一些招聘、培训、考核工作，仅仅是因为面对是总部人员而跟下属公司HR有所差别，那就证明你并没有发挥出作为总部HR真正的价值。 

（内容较多，加上一些内容个人也有些感触，故计划做3次整理，未完待续。。。）