又整理了一下。
单一性晋升渠道反应的突出问题主要有两个方面，一是员工只能通过行政职务的晋升才能获得相应的待遇，但由于管理岗位的有限性，获得晋升的人总是少数，造成人才的流失；二是有些员工虽然获得了管理职务的晋升，但事实上由于管理工作强调的是横向工作关系，事情琐碎，需要耗费大量的时间和精力，角色转换不好，对公司而言是失去了一位优秀的专业人才，得到的是一位糟糕的经理。
针对以上两点问题，解决的主要思路在于：
一是设置员工职业多通道发展路线，给予更多的发展空间，达到留住人才的目的；
二是在员工晋升评估时，充分考虑到各个晋升路线对人的素质要求是不同的，并结合个人发展规划，做到让合适的人往合适的路线发展，也就是人尽其才。
主要思路的落实方面，主要从下面两个方面来着手：
1、提出职业发展的多通道设置，覆盖所有员工，员工进公司后都能在上面找到自己的位置，以及能清晰的看到自己往上发展的路线和努力的方向。重点在于覆盖面要广，员工都能看到努力的方向，都可以通过自身的努力达到晋升标准。具体说来就是在申报资格的设定上要宽泛，同时起到倡导为企业长期服务的行为，所以忠诚度是申报资格上的重要评价指标。
2、解决如何晋升的问题，分辨出员工是否适合某一路线的晋升以及是否达到晋升标准。虽然多通道晋升覆盖面广，但最后获得晋升的员工毕竟会是少部分。一个企业，必须有人做管理，有人做专家，有人做一般职员，有人做工人，好比一座房子，有地基有砖有瓦有梁。覆盖面广并不意味着满足申报资格的员工都可以直接获得晋升，否则人才的流动将缺乏活力，大家都希望和时间一起，等到达到晋升资格的那一天。所以，我们须设立甄选的程序，目的有二：一是甄别是否适合某一路线的晋升；二是甄别是否可予以晋升。这部分的重点在于设置晋升标准，对符合申报资格的员工进行能力评价，将优秀的人才甄选出来予以晋升激励。
主要思路具体措施落实方面：
针对第一个问题：
1、设置管理行政、专业业务和操作技能三个序列，以及具体的晋升级别和路线图（具体见附件公司员工职业发展多通道路线图）；
2、各个通道之间可以互相转换、晋升，员工可以根据自身的特点修正自己的发展路线，纵向发展具体体现为专一路线晋升，横向发展具体体现为轮岗。
针对第二个问题：
针对专业业务序列而言，须确定各个等级的专业业务序列的任职资格标准，以此评估员工是否适合本路线发展以及是否具备所需能力要求。
任职资格标准的确定重点一是强调覆盖面广，二是强调对企业的忠诚度的鼓励，三是强调对发展潜力与工作业绩的评价。任职资格标准由下列几部分构成：
1、学历
2、专业资质（职称、职业资格、执业资格等）
3、专业工作经验
4、能力（发展潜力和工作业绩）
其中，1-3称为申报资格，具备申报资格的员工方可提出专业业务序列晋升的申请。在申报资格设定方面，员工可以通过学历进修＋工作年限、专业资质认定＋工作年限获得申报资格，比如说本科学历工作3-10年后就可以具备晋升助理级到高级序列的资格，获得中级以上职称工作3-8年后就可以具备晋升助理级到高级序列的资格。
对于能力评估方面，主要从发展潜力和已有工作业绩评估两个方面进行。对于能力评估具体方式，修订前办法以具体的指标形式确立每一系列的晋升标准，而是采用测评和工作业绩提报＋评审的方式进行，由评审小组针对申报人员、申报级别和工作业绩制定具体的评分标准。
发展潜力评估主要通过专业工具测评了解员工特质和发展潜力，以此作为判断未来是否能取得高绩效的参考依据之一。
工作业绩评估主要是针对申报者过去一年的工作亮点进行评价，理论依据为员工过去取得了成功的工作成绩，在基本条件和环境保障的情况下，在未来也可同样取得高业绩。工作业绩评估的主要方式是以评审会的形式，必要情况下须由评审小组深入调查核实。
评审会的程序是：召开评审会→个人工作业绩评述→答辩→评分

能力中的发展潜力认定是个问题？

员工的发展方向和空间是很重要，曾也遇到这样的问题，有时专业和管理是很难分得很清楚的。
曾有部门缺负责人，对外招人时因种种原因没直接招负责人，而是招的曾做主管，或业务较全面、有潜质的人，录职时将负责人这一发展空间与他们谈清楚，他们也很激动。但经过一段时间，都出现不同程度的压力感，有些影响了工作。赶紧分别沟通，原来他们共同的原因是自己担当负责人有些吃力，又担心做不了负责人会被淘汰。
正如楼主所说，实际上人的发展有多条的，前所说的部门主管日常工作就是在服务的基础上做好相应的经营管理，如HR的工作，作为负责人，不仅专业可给部门员工指导，更多的要承担很多行政职能：组织、协调、分工等等。
员工录职时应更全面谈多种发展方向，由员工自己和领导们经过一段时间评定，才能用人所长，将合适的人放在合适的位置，以利于员工的进步和发展，更利于企业的进步！
谢谢楼主从专业的角度给大家解惑！

要年底了，又该年度考核了，请楼主传授传授经验吧！
这边首先想首先对岗位进行优化，完善岗位职责（细化），确定任职资格，下一步就是在考核的基础上进行下一年度的竞聘上岗。半年度时做过360度考核，年度可能不太适合做了，请楼主给些好的建议！

对于考核基础不太好的公司，年底考核还是简单一点好，毕竟平时没有很多的积累。
建议采取年度总结＋问责的形式
一方面，按照岗位职责由员工列出其主要职责履行情况，主要参考岗位说明书条款，称为问责，意思是一年来你所在岗位的职责都履行了没有？履行得如何？由上级进行打分评价。
另一方面，员工做年终总结，把一年中主要的工作列出来进行自我评价，再由上级评估。
两个方面的评估互作参考，而不是综合计算考核成绩。

非常感谢！

根据我个人经验，你的任职资格标准的结构不是很合理．我也是推行任职资格体系的，呵呵．
你的评审会与述职比较相似，与我的也有一定差异．
ＱＱ：２２７２４９６３

已加了你的QQ，多交流，我的：21192308