2008-5-12 16:40:13
[讨论]关于培训体系的结构 (入选推荐日志，加10币)
体系或者系统，这个词太多的被我们随意的使用了。比如说培训体系，课程体系，效果评估体系等等，好似不谈到体系或系统，就不足以体现这种工作的高度，然而，我们能否问一下自己：究竟什么是体系？问到这个问题，我也很感到困惑，于是很认真的查了百度和google，却很难得到直接的答案。查到的一些关于体系和系统的定义就是这些。
从词义上讲，体系（system）是一个科学术语，泛指一定范围内或同类的事物按照一定的秩序和内部联系组合而成的整体。
体系，就是指广义上的一个完整的大的系统，里面有可能包括一些小的系统，构成一个个具有某种功能的结构。就像人体有循环系统、呼吸系统等小系统构了一个完整的人体体系一样的道理。
根据韦伯斯特（WEBSTER）的描述，系统就是“形构一个相互联结整体事物的聚合体，一个复杂但是有条理的整体，主体是一种运行的个体，一种计划或方案、方法。”
按照以上这些定义，我们最多还是停留在概念上，究竟什么构成了体系还是不清晰。还是第一个关于从词义上的定义有些明确。拿培训体系来说，就是指在培训工作范围内的所有因素按照一定的程序和内部关系组合起来，由此形成培训体系。也就是说，只要提到关于培训的任何一个因素，都能在培训体系中找到相关的内容。于是，我试图将关系到培训的所有的因子全部列出来，但始终对两个问题没有把握：
一是这些因素都列举完整了吗？列举不齐全有可能会失去组合中的某一个环节。
二是这些因素都属于一个层次的吗？如果不是一个层次，第二步的对他们进行组合就显得无意义了。
我列了很多因素，包括年度培训计划、培训预算、培训需求分析、培训课程计划、讲师、课程、课程实施、培训评估、考核、培训制度、培训档案、培训组织机构等等，却发现其中有一些是实体，有一些是概念。
对于如何构建培训体系，培训体系的结构等问题，实难有全面的认识，希望大家不吝赐教，来谈一下培训体系的结构问题。我也会逐渐分享一些个人的认识。
希望不要嫌这个题目太务虚，务虚有时候也非常重要。
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评论
核心流程是培训的主要工作流程，输入、过程与输出，包括需求、计划、实施、评估；
两个关键支撑分别是讲师系统和课程系统。
发布者 niko
2008-5-13 10:41:26
发布者 diaoyu68
2008-5-13 11:07:30
这是我当时做的培训体系的图，现在看来，还不是很有充分的来源和解释，更多的只是自己角度的理解，缺乏理论上的支撑。大家看看吧。
发布者 niko
2008-5-14 14:24:20
人（内部的培训师资队伍、外部的培训机构、被培训者）；
财（培训的投入与预算，培训的效果效益等）；
物（培训的硬件设施，教材、讲义等）。
从动态管理的角度，即如何通过人财物的投入，实现培训的效益效果最大化和推动人与企业的共同成长与发展：
培训的计划（培训需求的调查与员工自我培训的提出）；
培训的组织实施（师资的选择从内部还是外部，时间的选择包括长短等，场地的选择，形式的选择上课还是内部讨论等等）
培训的效果评估；
下一次培训的改进。
感觉比较困难的是培训效果如何评估和衡量，公司领导喜欢看到直接的产出，而培训的效果有可能是潜移默化的，如何处理好工作与培训的关系也是重要的，在内部岗位配置比较紧凑的企业，比如外出培训就可能影响到工作。
另外想探讨的是培训形式的创新，根据成人的发育特点，理解力较强而记忆力相对较弱相比幼年，上课这种形式可能效果就有所打折扣，特别是填鸭式的教科方式；广义的来讲，轮岗，师傅带徒弟也是属于培训的方式之一，短到一个小时的教课，长到几年的脱产培训，形式多种多样。
发布者 duke
2008-5-14 20:17:54
发布者 karlc
2008-5-16 1:59:40
发布者 niko
2008-5-16 8:08:17
发布者 阳光海岸
2008-5-17 20:59:20
就我个人的理解，培训体系应该包括：
1、胜任能力系统：即各岗位、层级人员需要哪些能力，建立相应的能力模型，作为培训的参照与标杆，使培训工作有的放矢。
2、培训执行系统：即包括需求调查分析、课程设置、培训组织实施、培训反馈与评估，每个环节也有相应的子系统，来保证培训的实施与落实
3、支持系统：包括公司的评估考核机制、晋升机制、梯队建设机制等等，能否使得培训工作顺利开展、真正的发挥实效离不开配套的制度、管理手段。
发布者 alexx
2008-5-19 11:29:26
发布者 lydiazhao_18
2008-5-20 10:34:59
发布者 leo113
2008-5-20 13:33:01
发布者 yueyebuzhe
2008-5-22 9:32:24
发布者 niming
2008-5-22 14:57:22
所以培训体系的建立是需要根据公司的实际情况进行的，内训需要在公司的经济规模、水平，还有人员素质都足够成熟的时候才能从根本上建立起来！
发布者 yxy515202
2008-5-22 15:25:24
发布者 xingzcj
2008-5-22 20:15:40
我们建立了一个员工培训台帐，记录了员工参加培训全部记录。规定所有员工进入公司必须要参加那些培训，新入厂员工来不及参加培训的，在一定时间内必须完成相应的培训课程。
我们员工分了几个等级，从一个低等级的晋升为高等级时，必须要完成相应的培训，否则不予考虑。
简单归纳我们公司的培训（针对一线员工的）就是：
1、技术部，人力资源部联合下发各岗位员工操作技能要求（相当于岗位说明书，也就是8楼所讲的胜任力模型）。同时对关键岗位员工予以重点培训。
2、建立各岗位培训试题库，每个岗位不少于两套题目。
3、根据各岗位要求，在生产空闲时（我们公司的生产一直比较忙）分批次安排员工培训，内部培训老师多为工程师和车间骨干。
4、培训结束立即组织考试，成绩只有合格、不合格、优秀三个级别。
以上只是我们针对一线员工的培训的一些心得，通过一年来的运行，效果非常好，而且车间也很受欢迎（以前车间主任都带有一些抑制情绪的哦，呵呵）。
零零碎碎讲了一些，希望能与更多的同行一起交流沟通。
发布者 xingzcj
2008-5-22 20:33:17
看了很受启发,我所在的公司是做进出口贸易的,现在我也在做公司的培训工作.但是目前公司没有基本的培训制度.这几天也在参照其他企业边写了几个制度.不知道是否能够产生效果,希望各位多多指点.
发布者 张成辉
2008-5-23 11:50:45
培训体系为三个层面，如果把企业的培训运作看成高速公路上运行的汽车的话，那么三个层面都是有逻辑关系的。一层扣一层。具体如下
制度层面（包括培训管理制度、积分制度、考核考勤制度、讲师制度等等）就像是高速公路的桥墩
资源层面（包括培训组织架构、培训费用、课程库、讲师库、供应商库、培训设备库、培训档案等）就像高速公路的桥面
运作层面（培训需求、计划、组织、实施、评估）就像汽车在高速公路运行。
个人认为，如果不先把桥墩和桥面建立好，没有这两方面的支持，培训就像在摇摇欲坠的高速公路行驶的汽车。要不就是做做样子，要不就是做得不好。
发布者 caleb
2008-5-23 16:18:03
最近和公司的很多员工进行访谈，发现了一个问题。就像马斯洛需求理论一样，低层面的需求没有满足，人就不会往更高的需求追求的。公司目前员工人心较散，低层面需求没得到基本满足，哪还有心思去学习，培训。
是一个很头痛的问题，还请各位同行多多指点一下
发布者 caleb
2008-5-23 16:26:21
资源层面，公司没有培训费用预算，培训组织架构只有我一个人，其他层面谈都不用谈。只有培训设备、培训档案，是我去到公司后做的一些工作，也唯有这些用钱少或者不用到钱的资源可以建立。一套套的如何开发课程体系，如何建立一支内部培训讲师队伍等等都思路和想法都有，但支持度教低，感觉很吃力。如果要做形式化的培训，我每天悠哉游哉的，工作肯定很轻松，因为运作层面基本上，我已经有自己的一套工具（包括培训组织实施流程单等模板、表格）。但做这样的培训，浪费了别人的时间，虽然说不用浪费钱，但浪费时间比浪费钱很折堕。而且满意度和效果都会进入一个恶性的循环。
发布者 caleb
2008-5-23 16:39:23
发布者 匿名用户
2008-5-23 16:44:46
发布者 niko
2008-5-23 16:46:01
如何将企业的目标和业务需求与培训很好地衔接起来呢？我觉得首当其冲应该是构建公司的知识共享体系。知识共享体系，又涉及到一个体系，头痛啊！不过将培训构建成学习，构建成知识共享，对于中小型企业的培训，我还是蛮赞同的，特别是像制造型企业，在岗的知识共享比离岗培训的效果来得会好很多。
发布者 caleb
2008-5-23 16:47:10
谢谢。如大家有兴趣，可以登陆我的51博客网站http://humorsinner.51.com 看看。里面有小弟自己写的关于企业量化培训体系三个层面的思索。
注：量化培训体系三个层面，我是听了许盛华老师的课程，以及“摆渡人”管理软件使用自己悟出来的一些自己的工具。
发布者 caleb
2008-5-23 16:52:59
1、岗位；
2、产品
发布者 lwswy119@163.com
2008-5-23 17:18:13
发布者 勇儿
2008-5-24 11:54:30
发布者 Arenia
2008-5-26 16:28:10
首先是培训导向问题
第二是培训模块问题
第三是培训支持体系的问题
第四是反馈和评价体系的问题
同意5楼的观点 不光培训 hr其他模块如果只作技术性的东东都没有前途
发布者 lefei
2008-5-28 17:17:50
我的思路。
发布者 niko
2008-5-29 21:18:15
发布者 满面春风
2008-6-5 10:08:59
发布者 simpo
2008-6-5 11:50:53
我个人觉得这不是一个务虚的题目，而是HR实实在在要思考的，下面我来谈谈我的感受。
这几年我们已经建立并实施了课程体系、内部讲师队伍、基层管理人员培养、中高级的接班计划等等，不断的充实、完善培养的内容，评估的手段，但一直觉得是零散的在做，各模块之间好像缺乏连贯性和支持性，所以，我们觉得是时候把这些零散的方案、计划、模块整合成人员培养体系，开始我们觉得这应该不难，有很多东西是现成的，只要往框架里扔就行了，其实不然，我们越写越困惑，不知道是否要把所有的因素都整合进去？如何分级、分类？（也就是本文作者提到的困惑）
经过尝试，我把人作为培养体系的核心，也就是根据不同层级、职能的人，建立子系统，每个子系统是完整、独立的，但各子系统又通过员工晋升、考核的机制产生关联，这样整个系统看起来清晰、简洁，如果有遗漏的地方还有增加的接口，不会影响整个的培养体系。
发布者 flylp
2008-6-6 10:30:56
我把人作为培养体系的核心，也就是根据不同层级、职能的人，建立子系统，每个子系统是完整、独立的，但各子系统又通过员工晋升、考核的机制产生关联，这样整个系统看起来清晰、简洁，如果有遗漏的地方还有增加的接口，不会影响整个的培养体系。
发布者 flylp
2008-6-6 10:36:39
发布者 甩来甩去
2008-6-7 16:36:06
发布者 couchpotato
2008-6-7 20:36:38
发布者 渴望阳光
2008-6-10 16:03:12
发布者 atahsgh
2008-6-17 12:41:50
发布者 李星源
2008-6-19 11:16:22
另外一个是华为的导师制。
发布者 叹息
2008-6-19 14:24:29
发布者 孙衍山
2008-6-20 16:08:18
发布者 szj
2008-6-21 20:54:08
发布者 fenyu
2008-6-25 9:06:20
发布者 lingidname
2008-6-25 17:23:01
发布者 sanyimama
2008-7-4 12:47:34