徐杰的HR之路

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专注于人力资源领域，以HR为切入点，一窥商业领域全貌。（最近有人询问：为何近期你总在使用“一叶知秋”字样。其实是有意将其作为网名故。受益秋叶漫谈的启发，故在名字方面也有所想法了，取一叶知秋，即以小明大,见一叶落而知岁之将暮;睹瓶中之冰,而知天下之寒，本意为喻管理之意，管理事大，却在细微处，无非一叶之内，以小见大，掌握了管理的规律，畅行宇内皆顺通也。

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2008-5-16 8:45:48

[原创]5月16日：遇到一个关于增量考核的问题

公司倡导的增量考核与增量激励，核心内容是增量贡献和岗位增值，简单来说，就是始终保持业绩上升的趋势。
在考核引导上，尤其对于销售来说，更是坚决执行了这种增量激励与考核的模式。这种模式主要的特点是将公司目标分解至各个办事处，分别由存量目标与增量目标组成，完成存量后的增量部分，提成系数明显提高，以加大对增量实现的激励作用。在收入设计上，也进行了相应测算，即使完成全部存量目标，若没有增量产生，其收入只占设计的收入的60-70％，其余30-40％必须通过实现增量目标来获得。

比如说，某办事处今年存量目标是1000万，增量目标为200万，办事处经理的年收入设计为12万元，若只完成了1000万，则总收入只有8万左右，没有达到1000万则更好，完成了1200万，则可拿到12万，超过1200万，则比12万更高。
现在的问题，公司铁定会持续推行增量考核，重视增量的实现，按照每年控股公司对我公司业绩不断提高的要求，在每年目标任务的确定上，我们也要求办事处一年比一年做得多（除少数偏远办事处不做考虑）。简单来说，就是把上年实际完成的任务作为今年的存量目标。

比如说上年通过努力完成了800万（包括增量150万），那么今年的存量就变为800万，增量再在此基础上增加。这样导致的问题就是各个办事处一年比一年压力大，做得越多压力越大，反而还容易因为达不到存量业绩而面临责罚。
在这里想与大家讨论的问题有两个：

一是如果不考虑在目标任务设定环节的缺失，也就是说每年实际完成任务作为下年存量目标任务的做法不可改变，在考核激励措施上可以缓解办事处因为做得越多压力越大，从而失去创造更高业绩的动力的问题？
二是从目标任务分解上，在公司整体目标任务不断提升的前提下，如何科学的分解到各个办事处？

希望大家不吝赐教，多多讨论。

　我顶！

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我觉得该问题的关键是在存量目标任务和设计收入之间的比例问题，比如完成忖量目标，收入应接近于去年的水平，在此基础上，使收入与目标有同步的相近比例的增长。否则会出现各个办事处一年比一年压力大，做得越多压力越大，反而还容易因为达不到存量业绩而面临责罚
另外，这个问题不能不考虑目标任务的分解设定过程。因为产品的生命周期、市场环境对目标的设定有太大的影响，这是无法回避的问题。

发布者 suny661009
2008-5-16 9:54:51

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增量目标怎么设计？

发布者 xingwd
2008-5-16 10:43:17

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嗯，昨天讨论我们也是考虑两个方面，一是第二年的存量收入与去年的实际收入差距不能太大，能保证即使他只完成存量，收入也还不错，但会不会导致他对增量的实现不是很投入，因为存量收入也还可以了。二是考虑加大对第二年增量的激励力度，第二年的增量提成系数再比上一年要高，所谓重赏之下必有勇夫。
不成熟的想法，我们还在讨论中。