2008-6-10 16:50:16
[原创]反思重大项目悬赏工作的推进 (入选推荐日志，加10币)
07年底，按照公司领导的思路，我们起草并最终颁布了公司重大项目悬赏管理办法，其目的是通过悬赏的方式，充分激发员工解决问题的主动性和积极性。整个办法从项目立项、招应标、项目控制、验收、激励等环节进行了具体的规定，看上去一切都很美好。
年后，按照办法的流程，需要提交并发布08年重大项目悬赏计划书，也就是确定一些今年的重大项目，并公布出来进行悬赏，公司员工可根据这些项目内容，组成项目小组前来应标。计划书的内容包括项目主题、项目具体内容、完成标准、项目时间、支持条件、奖励方式和悬赏金额等内容。
我们根据公司年度经营纲要，从各个系统（包含生产与质量、销售、研发、资产运营、人力资源等）中选取了一些重点的事项作为项目内容，总共有22项之多，形成了08年重大项目悬赏计划书的初案，与分管领导和总经理沟通后，总经理提出了几点意见，重点提出应突出“重点”两字，并要求请各个分管领导来提报。总结他的观点，我们将重点理解为：重大项目悬赏的范围包括
1、经营中急需解决的重大疑难问题（影响经营的现存问题）；
2、足以影响公司未来发展的重大瓶颈问题（影响未来发展的问题）；
3、对于提升经营的重大突破与创新工作（工作重大突破与创新）；
并制订了重大项目征询表，请各个系统分管领导提供1-2个本系统年内的重点项目。2周后，询问各个领导意见，并无提报，我们再次陷入尴尬的境地。于是，在上述22个项目中又重点列出了4个，并再一次在确定无果的情况拿出来一个项目内容进行了细化，形成了该项目悬赏的详细说明文字。
经与公司领导再次沟通，还是期望面要广一些，一个项目的悬赏显然达不到这个要求，我们再次否定了这个做法，与各个系统进行了深入沟通，拿出了第4版的计划书，目前正在领导审阅中，而时间过去3个月了。
回顾整个事件，再次暴露了我们工作重视开始而忽视结尾的毛病，类似的工作开头非常好，却往往难以收尾，始终是个石头悬在空中。也许领导意图的变化是其中一个因素，但更重要的是我们需要来紧紧跟踪这个工作，而不是轻易松懈下来。以前看到过一篇文章叫管理上司，工作的跟进尤其需要管理好上司，工作最终没有完成没有其他理由，你不能找上司的问题，哪怕真的是他的问题，但最终还是你的问题，因为你没有管理好你的上司。
我深刻反省中。。。
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评论
发布者 匿名用户
2008-6-11 8:29:53
发布者 niko
2008-6-11 9:15:31
发布者 coolbelow
2008-6-11 13:29:36
发布者 匿名用户
2008-6-12 10:29:49
发布者 ewaysun
2008-6-17 11:16:59