徐杰的HR之路

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       作为制造、携带和传承企业成功基因的秘密武器，企业大学更能使企业在竞争中赢得漂亮，赢得长久，也更能令对手惊惧。
　　杰克•韦尔奇现在或许还感到有点遗憾：因为一次讨厌的心脏搭桥手术，使得他无缘踏进他心爱的杰克•韦尔奇领导与发展学院讲堂。就在那里，在他担任CEO的20年中，GE举办了280次领导力的培训课，那是他惟一一次错过的授课。那里可是制造和传承GE出色的人才、独特的文化基地。
　　事实上，企业大学作为制造、携带和传承企业成功基因与商业思想的秘密武器，不单是GE，其他跨国公司，比如世界500强中70%的企业都非常重视，都建立了自己的大学。
　　“西门子的内”VS“惠普的外”
　　1997年，西门子管理学院在中国建立，它是西门子在中国培训机构的升级，是一个内部培训、服务的提供者。之所以叫西门子管理学院，主要突出管理培训的特征。但在建立时似乎是迫不得已的。
　　当时，西门子公司正在进行重大的转变，其通信业务从传统的语音通讯、交换业务，转向全部是通过网络的通讯应用业务。这种转变，要求进行大量的培训，西门子需要寻找一种新的方法，使员工迅速适应新的工作需要，从而适应企业变革。这就需要一个企业大学来完成这个任务。
　　同样在1997年成立的惠普商学院，与西门子公司走的是完全不同的路线，其业务指向外面。而对内的业务，即惠普自己的经理和员工的培训，全都由惠普教育培训部承担。表面上看起来，惠普似乎是在浪费资源。
　　这其实是对惠普商学院的误解。惠普商学院的前身叫做EMP，它是一个外部管理项目，一个偶然性的机会，改变了惠普EMP的命运。当时，国内1000家大中型国有企业的厂长经理要在中央党校上课，为回馈社会，惠普把几门经典课程做了一下包装，穿插进去，并由惠普内部几个高层经理免费给他们讲课。结果非常受欢迎，外部企业和经理人对惠普的管理及文化的需求，一下子被激发出来。
　　与此同时，惠普内部业务的需求也在推动惠普商学院的成立。那时候，中国惠普发现了一个现象，他的合作伙伴，如增值代理商，在帮惠普支撑着中国业务，让惠普受益。但他们的平均寿命大概也就三年多。帮助增值代理商们活得长一些，生活过得好一些，整合好自己的价值链，是中国惠普当时急需解决的一个难题。
　　后来，惠普发现这些合作伙伴不是资金出现了问题，也不是惠普的产品有问题，而是这些公司成长太快，而他们对产品、财务和人员的管理跟不上企业壮大的步伐。其实是被活活地累死了。内外两种力量的驱动，惠普商学院顺理成章地成立了。
　　“谨慎联想”VS“大胆春兰”
　　像跨国公司一样，国内如联想、海尔、春兰等一些企业，也在企业内部着手打造自己的秘密武器，纷纷撑起企业大学的旗帜。
　　在联想成立之初，就已经有了一个管理学院，叫做联想管理学院。联想管理学院的基本职能是传承公司的文化和管理思想。当时的联想电脑是联想集团的一家子公司，到2000年时，联想集团分家，联想电脑公司承接了联想集团。而联想电脑公司在1997年的时候，也开始了对内部员工的培训，培训体系也逐步建立，联想培训中心随之出现。
　　随着联想的成长，联想也遭遇到类似惠普的情况。联想的合作伙伴，尤其是联想的一些代理商和渠道，他们是跟着联想一块成长起来的，亲眼目睹了联想从10个人的公司，发展到现在上万人的公司。他们觉得联想积淀起来的管理和文化，有它特别优秀的地方，值得自己学习，这有助于自己公司的成长。
　　当时，联想培训中心的培训体系在逐步走向完善，但终究是在内部发起的，给人的感觉还是个内部培训机构，名不正言不顺。联想需要一个对外的统一品牌。2001年底，联想大学的名字对外叫出去了。但到如今为止，在联想内部，联想大学并没有正式冠名，依然叫培训中心。
　　春兰学院似乎大胆得多，自1997年创办，到1998年开始正式运作，它对内对外的统一口径就是春兰学院，它的运作模式是跟高校的无缝隙接轨，目的是为春兰发展提供人才，推动春兰发展。
　　那时候，春兰发现，从传统大学培养出来的学生，到工厂里适应起来要费一番力气，有的甚至需要比较长的时间，配置资源很不合理。如果跟高校联合办学，那么学生从大学三年级一开始，当开专业课时，春兰就可以为他们设计一些符合春兰需要的课程。而且，到最后一学期，让他们到公司内部实习，学生一毕业就能够很快进入角色。
　　同时，春兰也强烈意识到，竞争的加剧，非常需要高层次的人才，这就需要创建一个大学，既能为春兰培养高层次的人才，如办研究生班、博士生班，为春兰加强和发展核心竞争力服务，也为公司内部现有员工的提高创造机会，一举两得。
　　知名度VS认可度
　　企业大学的发展是大势所趋。
　　企业在升级改造，企业的知识含量越来越高，对人才的需求也越来越高。要求企业建立一个比较完善的培训体系，来提高自己的培训效率。这个培训体系，以企业大学的形式来体现。
　　另外，企业的开放性越来越大，企业要提升和推进自己的业务，营销手段就要发生改变。就是说，现在客户的需求，不仅仅是建立在对产品的看重，而且已经延伸到对企业本身形象、企业文化，以及企业管理体制等各个方面的看重，这种看重是通过企业对人才的培养来体现的，而企业大学是最好的表现方式。
　　内外两种力量的碰撞和磨合，势必牵引企业大学不断发展。但是企业大学不是随便就可以办的。在外部，要看这个企业是不是在市场上有比较高的知名度和认可度，知名度是整个企业的形象，认可度是市场上对企业的接受程度。
　　比如惠普，它对内的培训做得也很好，但为什么不推出来？因为推出来，大家也觉得它是对内的，这就是市场认同度的问题。
　　比如GE，它最擅长的是领导人的培养，在这个方面积累了大量的经验和知识，很多企业都想向它学。所以GE开一个杰克•韦尔奇领导与发展学院，来讲领导人的培养，大家当然愿意去听他讲，而且也愿意跟别人讲起，他是在GE发展管理学院受过培训，是哪一期学员。如果你是一家不知名的企业大学培养出来的,你是不是很愿意讲？
　　从内部来看，企业大学更多依据于这个企业是不是有业务驱动，有没有需求。企业发展到什么程度，就对内部人才的培养有什么样的需求。要通过企业大学加速对人才量和质两方面的培养，以配合整个业务的高速成长。
　　如果忽略了这个前提，只是为赶一个潮流，弄一个学院，或弄一个大学，就会出现有壳无内容，没有什么东西的尴尬局面，弄得内外都不满意。
　　整合价值链VS锻造竞争力
　　西门子、惠普、联想、春兰都在企业业务发展的要求下，根据自身的业务，各自都建立了自己的企业大学。各企业也在利用企业大学这一武器，使出各自的招数，为企业的发展，锻造和提升竞争力。
　　1培养人才，为企业发展提供原动力。西门子管理学院自1997年到现在，它最大培训站的培训量已经达到了16000人次，参加西门子管理培训课程的各级经理已达1000人，这相当于一些传统大学的培训量，而且培训效果好。春兰学院每年培养的本科生、硕士生和博士生，在逐步充实春兰集团的各个层面。而联想为让员工尽快适岗，专门推出了一系列量身定制的内训课程：为新任经理开设《新任经理管理基础技能培训》，为在任经理开设《带队伍培训》、《绩效考核管理培训》和《公司内控体系培训》，对于负有经营责任的中高层领导，还设有《企业经营决策能力》、《领导力与团队建设》等课程。
　　2推动企业变革。惠普在成功购并康柏之后，惠普商学院紧密配合，充分利用现有资源，承担了向所有留职的原康柏公司员工，进行惠普企业文化及管理流程方面的教育和培训，以使他们尽快地适应和融入惠普的文化和管理。
　　3整合价值链。为服务于企业的业务需求，帮助合作伙伴与自己的企业共同成长，联想为其合作伙伴提供联想的文化，联想基础管理技能的培训，和一些其他通用方面的培训。而惠普将其经典课程，如HPV、POM、BPT及战略规划十步法，与合作伙伴共享。
　　4传承企业文化和管理经验。像联想和春兰，对公司的管理培训，都由内部管理人员授课，主要讲公司各种管理的情况，包括管理思想。而GE相信教授领导能力的最好方式是由领导人授课，而授课的核心内容是企业实践的经验和教训。
　　5创建学习型组织：为提高员工学习能力，春兰学院正协助春兰集团创建学习型企业。
　　真正意义上的战略合作伙伴
　　当然，各企业大学由于定位各异，各自策略的侧重点也是不同的。但就事论事，综观国内外企业大学操作的效果，国内企业大学的效应，并没有得到很好的发挥。和跨国公司相比，存在明显的落差。
　　像联想的培训，在国内企业这一群落里，应该是做得很好的。较为明显的表现是，联想大学在传播企业文化和管理经验上是有效的。但联想为何对内还没有授予联想大学以正式名分？因为联想大学在有效的储备人才、引导变革等方面做得还比较弱，联想大学还没有成为联想真正意义上的战略合作伙伴。
　　再看国内其他企业，即使是他们把各自企业大学的重心放在人才培养上，但方向也走偏了。
　　在培训对象上，目前国内企业大学还是偏向于一般员工。但按常规来说，一个人要达到职位的提高，有两种成长模式：一是在不同公司之间实现职业的转换；另外是在同一个公司里面持续的努力。
　　但从一个人职业生涯的全程来看，在其前半段，一般是在不同公司之间转换比较有效。但是要想达到一个职业的顶峰，就需要在公司里面有服务比较长的时间。而这通常体现在一个人职业生涯的后半段。
　　当一个人在不同公司之间转换的时候，他并不需要企业大学很多的帮助。因为他要尝试不同公司的不同文化，不同业务模式下的操作方式。
　　从这种逻辑来看，企业大学对中下级职位人员来说，帮助不会特别大，或者说产出关系不是特别好。企业大学真正有效的是培养企业骨干和中坚，即中层往上走。这些人必须深刻理解公司的文化，必须深刻理解公司的操作方法和模式，必须认同公司的使命。不管是企业内部的经理，还是外部的合作者，都要这样。只有在这个时候，比方韦尔奇，他讲课才有传承的价值。如果韦尔奇讲完以后，那个听课的人屁股一拍走人了，对韦尔奇和GE就没有用，韦尔奇需要的是不断的传承。
　　国内企业人才培养方面的问题，也殃及到企业的人才储备。加之国内企业大学对经理人的培训，大多数还没有形成一种完善的体系，使得国内企业人才储备工作变得艰难。比如A现在是个中层管理人员，通过在企业大学接受教育，A可能以后会变成一个高层管理人员。这种情况下，针对A的培训应该是全方位的，要对A的职业生涯进行系统规划，比如说他三年以后，大概是什么样的情况，要从领导力方面，从素质方面，乃至谈判技巧方面都要做一些培训。但是国内企业做得更多的可能是头痛医头、脚痛医脚，不系统。
　　企业大学不是培训中心
　　企业大学其实是企业培训中心的外延。如同一条直线，国内企业培训中心跟企业大学之间距离如果为100米的话，跑得快的企业，跑到60米的时候，就开始叫企业大学了。但这只是个雏形。
　　目前，国内企业大学存在下面几点不足：
　　1缺乏长远的战略目标。有的往往是为了提高企业形象，或解决某些生产研究上的问题，而搭起了框架，对企业大学的后续发展缺乏整体规划；
　　2很多的培训是游离于业务部门之外，很多业务部门感觉到这些培训师并不了解业务，也不了解他的需求；
　　3企业大学虽然具有一定的硬件设施，如场地设备等，但缺乏先进的教育管理系统；
　　4培训是个整体，涉及到课程设置、教材的研发、教学方法和教学评估等方方面面，对于培训流程怎么精简，怎么规范化，才能降低大家尤其是降低最终用户，上课的时间成本和金钱成本非常重要；
5在师资上，国内企业大学用企业内部高层培训的是比较少的，有些教育项目他可能放到研修班上面去了，有些派生到商学院去了。只是把他们放到内部来做，把老师请到公司里面来，这并没有真正解决企业大学教育职能的一个功能；
6可衡量的回报，这建立在企业对业务有深刻理解的基础上，如果企业大学对业务战略没有非常深的了解，就难以拨动学员的心弦；
　　7教育培训受到公司资源和地域的限制，没有采用先进的教育技术和手段与国际接轨，以达到知识共享。
　　所以说，中国企业要走向真正意义上的企业大学，路还很长，还有很多需要完善的地方。
　　看看GE是如何做的
　　不管怎么样，企业大学可以培养人才，推动变革，整合企业价值链，并将这些一般在公司内部难以复制的东西,通过企业大学复制了。这种秘密武器的威力，对企业还是有吸引力的。
　　问题是，国内企业究竟如何让这种秘密武器的能量释放，让这种武器发威？
　　国外的企业大学在某个方面成功的做法，对国内企业大学而言是一面镜子，值得为自己照一照。
　　比如，在人才的培养与储备上，GE拿手好戏是领导人的培养，杰克•韦尔奇领导与发展学院在这方面用三招层层推进的做法，值得国内企业参照：
　　第一招，初级项目的培训，即帮助刚从大学毕业的新员工实现从校门到工作岗位的转变。这期间新员工要在公司学“三项本事”：一是学习跟他们职业有关的一些深入和复杂的知识。二是提供机会让他们成为领导人，但不是一个部门的负责人，而是领导一个项目或一个团队。三是让这些年轻人承担更多有挑战性的工作。
　　第二招，领导力培训。在GE每年有个被称为阶段C的人力资源程序，主要内容就是发现人才、关注当前领导人和未来领导人。在这一层次GE给学员范围广泛的有关公司整个业务的作业和任务，培养他们跨越职能部门看待问题的能力。参加这一层次的学员需要经过考核，课程主要是新经理发展课程、中级培训项目和中级经理课程。
　　第三招，高级经理的培训。其中，高级经理发展课程(MDC)、商务管理课程(BMC)、高层管理人员发展课程(EDC)是GE的最高管理人员发展课程。“这里GE更强调关注综合管理，关注机构的领导发展，关注文化变革以及在机构中推进变革。”GE中国首席教育官白思杰说。
　　“人家做得好了，对我们是有借鉴价值的。联想大学在发展过程中，需要吸取其他企业大学特别优秀的精华的东西。”贺亚敏说，“不过，对别人的东西，也不是没有选择性的拿来，要看看能不能为我们所用，是不是适合我们企业。”
　　企业大学11项修炼
　　国内企业大学应多专注一些内部的东西，将基础业务做扎实。“你的业务一团糟，你怎么去教别人？”杰诺信国际企业研究有限公司董事长兼总经理、原惠普培训事业部总监郭崇华说。
　　财智-企业大学研究主任胡宏竣认为：“国内企业应内敛一些。最重要的，是要专注在你自己的核心业务，把你的核心业务做好了，等市场上你的企业大学的品牌知名度建立起来，人家认可你了，自然会来找你，到时候你再开展对外业务也不迟。”
　　另外，企业要明确自己开办的大学究竟是什么样的定位，这非常重要。“如果企业大学是对内提供服务：第一你必须要跟业务部门混得很熟，了解你公司的业务和业务发展策略，这是个基础；第二你要根据业务策略，设计出能满足业务需求的一套培训项目和流程；第三，你必须要建立一套可衡量的培训体系，这个培训体系是透明的，它能让业务部门看到，他们投了这么多钱在这里，产生了多少回报，这个回报应该是可衡量的。如果企业大学是对外服务，这跟内部思考的问题就完全不一样。你要把他当成一个生意来做，市场应该是第一位的。也就是你必须把这个培训当作一个业务来运作。”郭崇华说。
　　不过，业务模式对内也好，对外或者两者兼顾也罢，任何已建或将要建企业大学的国内企业，要将企业大学这一秘密武器运用得好，未来企业大学还有以下11堂课应该学习：
　　1教育与发展的目标和组织的策略性需求紧密地结合；
　　2把领导者和全体人员全部动员起来；
　　3把员工导入学习当作持续性的策略程序，而非单次的事件与活动；
　　4设计核心课程着重三个C：企业公民的权利与义务(Corporate citizenship)、上下衔接的架构(Contextual framework)与核心职能(Core competencies)；
　　5将员工的学习成效与绩效贡献程度加以连接；
　　6作评测工具、追踪工具与加速学习科技的尝试与实验；
　　7扩展企业大学的影响，从内部员工到顾客链或供应链中找出关键人物；
　　8视经营企业大学为组织中的前线事业；
　　9发展和高等教育的创新联盟；
　　10循序展现企业大学学习架构的价值；
　　11将企业大学赋予品牌化的竞争优势，并走向利润中心。
　　附文
　　按需求提供服务
　　博德西门子(中国)有限公司执行副总裁兼人事部总监
　　西门子管理学院是一个成本中心，它提供的课程，要按一定的价格，向参加者收费。这也是西门子的一个原则。一个服务的提供者，它要提供高质量的培训，就要收取相应的费用。但这也不意味着西门子管理学院以赢利为目的。这有什么好处呢？如果是上面拨款的话，管理学院可能就会开发很多课程，而这些课程用户不需要。这就造成资源的浪费。我们一定要按照需求来提供服务。
　　另一方面，西门子管理学院也不倾向于取得非常高的利润。如果学院向合资企业收取过高的费用，那么，相应的合资企业付费以后，也会把这个成本转嫁到外面的真正客户。造成产品价格的提高。所以，对西门子管理学院来说，就是要保证我能够运行，能够持平，收入能抵成本就行了。
　　当然，管理学院作为一个内部培训、服务的提供者，它在内部也需要有竞争力，它的价格也不能随便定，得合理。还要跟外面的培训机构有可比性，不能说你是西门子内部的机构，就可以漫天要价。因为其他的西门子用户也会到外部去比较。
　　如果一个员工，一个经理，参加培训后，他又离开，这个可能是我们的培训、管理方案不太完善。另外，如果内部某一个部门在选课时，他没选西门子管理学院的，而是选了外面的，这一点对我们来讲是不愉快的。但是这对我们也是一个警醒，意味着我们需要改进，可能在价格上、可能在质量上、可能在内容上。
　　附文
　　先对内后对外
　　胡宏竣财智-企业大学研究中心主任、财智杂志(中国)有限公司总经理
　　企业大学更多的是争对公司内部中高层经理的培训，它实际上是企业内部培训向外部培训跨越的一个过程，就是内部培训比较完善了以后，才可能对外。
　　在培训中心走向企业大学时，企业首先要满足对内教育这个职能，这个才是最根本的。其次是当你的内部培训做起来后，有点名气了，这时上下游合作伙伴的教育也要跟上去，让更多人理解你的业务和文化。如果合作伙伴不理解你，比如说，你是生产摩托罗拉产品的，你的赢利点没有戴尔高，我当然就买戴尔的。如果通过教育，让他觉得你这个产品价值非常好，虽然现在赢利性比较差，但是我愿意跟你合作。最后就要考虑你是不是有富足的教育资源，有自由的余地。
　　所以，建企业大学要有一个职能转化的过程，不要首先考虑赢利。如果连内部问题都解决不了，就想利用企业大学对外赚点钱，很多事情做起来就会走样。这就好比你路还走不稳，就想跑，这样你会摔跤的。与其这样，不如你花点钱，开一个真正意义上的传统大学算了。
　　附文
　　将语言统一
　　贺亚敏联想人力资源部培训经理
　　在企业大学里，培训产品中课程和师资是最重要的。我们的师资是以内部中高层经理为主，还包括一些经常跟我们合作的管理顾问公司，但不是很多，也没有高校老师。课程像联想怎么做管理，怎么来运作一个产品这些东西，是总结联想自己的经验，是我们自己开发的。但对于通用方面的课程，外面有，如《时间管理》，你放在联想也能做，你放在IBM也照样是这些东西，对这种课，我们没有必要去开发，我们直接买进来就可以了。
　　我们的发展方向一直是联想大学，但我们为什么对内不叫联想大学，因为我们有些点还做得不到位，但将来我们所有的目标，肯定都是朝着这方面去走。联想大学可能更多的是从联想的管理学院做起，一方面可以去研究联想的企业文化，然后怎么才能配合公司的战略发展，然后基于这种情况下，我们把整个的战略思想，管理文化，通过联想大学媒介，给我们的广大干部员工形成统一的文化语言和管理语言。
　　其实，你叫训练中心或者联想大学是无所谓的，关键是你要做哪些事情，你知道你要做的事情，并将它做好就行了.

       企业大学已经变成了企业用来整合战略资源的工具，它与市场策略、品牌、文化等结合得更为紧密，而其原有的功能依然是企业大学得以生存的基石。
　　9月6日，因为有柳传志、张瑞敏等企业家及众多知名专家上台传授实践经验或专业知识，清华大学企业卓越领导高层论坛会场座无虚席。当张建东匆匆走进会场时，已经错过了半天。张建东是一家年销售额近3000万的建材公司的董事长，恰巧出差，连夜从河南坐火车赶来，没想到半途因铁轨被洪水冲毁堵车晚点了。
　　这是近来高级经理人培训市场的一个缩影。如果翻看一下近段时间报纸、杂志的广告，你会发现在8、9、10这三个月举办的各种论坛和各类培训太多了。尤其是针对高级经理人及决策者的论坛、短期培训课程、中长期课程，甚至是EMBA，均非常火爆。目前，中国高层经理培训的市场约在20亿元人民币以上，而到2006年，这个市场将达到300亿元人民币。
　　高级经理人培训市场领域主要有6位“玩家”，第一是各大学的商学院，它们都开设高层管理者的培训课程。第二是海外商学院在国内开培训课程；第三是海外咨询公司、培训公司做高管培训；第四是国内的培训公司、咨询公司，他们也开始涉猎这个高端的培训领域；第五是跨国公司的商学院，如惠普大学、摩托罗拉大学；第六是本土企业的商学院，如华润大学、海尔大学等，由企业的商学院做高管培训。
　　让人感到特别的是后两者——企业的商学院，也即企业大学在培训市场的出现。当我们把目光聚焦在这后两者身上时，我们发现企业大学不仅只是意味着培训——不论是对企业内部的培训也好还是对企业外部的培训也好，它都另有奥秘！
　　新3大目标
　　一般来说，企业都设有自己的培训机构，一般称为培训中心(training center)，也有称为人力资源发展中心(HRD center)的，有一些企业把培训中心按大学的模式进行设立，培训中心也有了大学的雏形，称之为企业大学(Corporate university)。企业大学的主要任务是培训公司内部的骨干雇员，很多企业大学有自己独立的教学培训设施和住宿条件。企业大学最早出现在1955年，由美国通用电气公司创立。
　　目前，全球跨国公司正出现企业办大学的高潮，仅美国就有2000多家企业大学，约70%的全球《财富》500强建立了企业大学(研究院)。在国内，各企业对企业大学的热情也逐步显现，一些企业相继开办了自己的企业大学和学院，如海尔大学、春兰大学、四川新希望企业商学院、伊利集团商学院、金蝶大学等。预计5年之内，国内的企业大学会达到相当大的数量。
　　针对企业大学兴起的风潮，以及企业大学在高级经理人培训市场的作为，我们展开了对企业大学的跟踪和研究，我们发现企业大学已经悄然“变身”——它远远超越培训本身，它已被赋于了更多的内涵。企业大学变成了企业用它去整合战略资源的一个秘密武器。
　　在北大商学网举办的第4届北大光华中国企业HR发展论坛上，听众对UT斯达康大学总监鞠伟介绍的UT斯达康大学的经验非常感兴趣。鞠伟以2000年成立的UT斯达康大学为例，与大家分享了UT斯达康大学主要做的4件事：
　　1推动和支持企业战略的发展；
　　2帮助企业战略目标的实现；
　　3提升企业的核心能力，如推广价值观，提高员工的核心能力、创新能力、团队合作的能力等；
　　4提升企业价值链的价值。
　　还有一个广为人知的事情，去年4月，摩托罗拉大学在北京宣布，其在亚太地区的战略重心发生重大转移，从主要培训内部员工转变成主要为供应商、客户和战略伙伴提供培训和咨询，目标是与更多亚太地区包括中国的企业结盟，共同走向国际市场。摩托罗拉认为，企业大学应该超越原来的职能，进一步巩固与客户的合作关系，增强客户忠诚度，在更深层次上去市场营销、占领市场。
　　企业如此热衷于创办企业大学，目的基本上都可以归纳为3条，即培养人才、推动企业转型及文化变革、满足企业对新技术提升的需求。
　　实际上，除以上3条之外，对供应商、客户及战略伙伴进行技术、服务支持，最大限度地取得供应商、客户及战略伙伴的认同和忠诚；打造外部公共关系和传播企业的品牌和价值观，已经变成企业大学普遍的3大新目标。
　　而这一点，不仅是UT斯达康大学、摩托罗拉，多数公司都已看清楚并开始转变。企业大学逐渐变成市场上攻城掠地的秘密利器。
　　企业大学围绕战略而动
　　为培训而培训，这是不少企业存在的误区，企业大学从培训部脱胎而来，也容易走入为企业大学而办企业大学的歧途。最现实的问题就是很多企业对培训的投入相当有限。如果遇到要压缩预算，首先就会动培训这一块。所以，投入和效益一直是企业大学能否建立和发展的难言之隐。
　　企业大学是跟公司的经营战略直接联系在一起的，需根据战略来确定各部门、各个人的培训，以及企业大学对外的培训项目。
　　海尔大学虽然被人称作是听海尔政治报告的地方，但其与战略联系非常紧密，海尔把技能培训、管理培训与企业文化结合在一起，紧紧围绕着战略而展开，效果不错。
　　汉莎航空公司商业大学校长米夏埃尔•霍伊泽尔精辟地这么说，在企业大学进修是“高效率地学习”经营战略和业务。
　　从企业大学新的变化趋势看，企业大学已经变成了企业用来整合战略资源的工具，这些战略性资源包括人力资源、文化、品牌、公共关系、客户、技术等。企业大学跟市场策略、品牌、文化等结合得更为紧密，而其原有的功能比如进行技术培训和储备，培养各梯队的接班人，肩负着发扬企业文化的作用，在特定阶段担当变革的先锋等等，依然是企业大学得以生存的基石。
　　企业大学只是一种手段
　　企业开办大学的一种模式是和各商学院合作办学，另外可以借助E-Learning，实施远程教学系统，国外许多大型企业如Cisco公司已成功的实施了E-Learning，成本更小更灵活。
　　国内企业的企业大学，基本上仍处于内部培训中心的阶段，而且多数培训都比较初级，培训体系很不健全。
　　我的实力又不行，知名度不高，管理模式拿不出手，培训体系又不完善，企业大学能办吗？
      这确实是个难题。然而，企业大学形式上需要各方面的条件，实际上它是一种手段，一种理念。一个企业如果坚持要求中高层每个月都轮流给大家做培训，就会形成一个无形的“企业大学”.

    <<<企业大学无非是提供管理培训、技术和技能培训，事情真是那么简单吗？
    <<<全球500强大多数都建有企业大学，本土的企业大学热也兴起，只是时髦吗？
    <<<企业大学不只是培训中心，也不等于“名称＋场所”
企业大学是一种手段，它围绕战略而动！
　　在MBA教育是否已泡沫化的争论远未尘埃落定之际，企业大学已悄然成为经理人提升自己的最前端、最具前途的新锐武器。
　　不论是参加企业内部的晋升竞聘，还是设法跳槽到其他公司高就，大凡希望证明和实现自我的企业经理人，在他的履历表中，除了痛陈自己以往的辉煌业绩及经历之外，有一项他们决不会拉下，即：参加过某某“管理培训”、“领导力培训”、“项目管理培训”，获得过某某“资格证书、认证”，诸如此类，不一而足。
　　在时下林林总总的各类培训中，由知名公司企业大学，如西门子管理学院，杰克•韦尔奇领导与发展学院，摩托罗拉大学，惠普商学院等提供的培训，显然已经成了最惹眼的一种。对国内很多本公司没有企业大学的经理人来说，也许觉得企业大学是一个离自己很遥远的“西洋货”，与己无关。然而，作为一个有心的经理人，他会发现，其实惠普、西门子等很多著名企业的管理学院，都是对外开放的。
　　在MBA教育是否已泡沫化的争论远未尘埃落定之际，敏锐的经理们应该认识到，区别于很多企业不系统的培训，企业大学已成为中国经理人提升自己的最前端、最具前途的新锐武器。现在的问题是，野心勃勃的经理们，想不想和如何利用这些资源提升自己，进而为自己的职业晋升铺平道路。
　　公司内部的“EMBA课程”
　　在西门子中国有限公司执行副总裁博德先生宽敞而简洁的办公室里，他今年获得的西门子公司领导力培训S2级证书，被高高地悬挂在最显眼的位置。在西门子内部员工眼中，S2级培训简直就是公司内部的“EMBA课程”，只有全球的地区老总、副总或者有相当潜力的领导者才能参加。难怪博德先生如此地自豪，他说，参加S2培训，不仅让他分享了来自公司在全球各地同级别高层领导们的视野、经验，还帮助自己建立了全球人际关系网络。
　　这句话道出了企业大学对职业经理人提升自我的核心功能之一。事实上，开拓视野、学习从最基本的管理技巧到最前沿的管理知识、分享成功的经验与失误的教训、在相同级别的经理层中建立广泛关系网络、系统总结工作的成败得失、通过优秀经理人看到自己的弱点与不足，这是跨国公司老总、高级经理人、国内先进企业和民营企业高层经理们，参加完培训之后，得出的企业大学对自己提升能力所起作用的共同认识和感觉。
　　亿阳信通人力资源总监毕波是惠普商学院第一期学员，作为一个民营企业的职业经理人，他觉得通过参加惠普商学院培训，“开了眼界，看到了一个跨国公司是怎么样把事情做得很有效的，而不光是告诉你怎么做事。”毕波认为自己在惠普商学院的学习，开拓视野、知道别人怎么做只是第一步。更重要的是，他通过了解人家的先进做法，认识到了自身的差距，“惠普商学院给我的深刻感受，是它像一面镜子，让你时刻照到自己。这对经理人的帮助非常大。”
　　西门子中国有限公司高级大客户经理钟先生目前正在参加西门子管理学院S3级别的培训。他以前做销售工作，在管理学院接受培训时，他觉得听老师讲课有些收获，然后是自己总结以前工作做得怎样，哪些做得好、哪些做得不好，进行分析。“与其他部门经理在一起，听他们总结做项目的经验教训，对个人帮助很大。否则就是两眼一抹黑，很难把工作做得更好。”他说。
　　理工科出身的戴炜，是联想集团IT1for1事业部市场总监，他认为联想大学的培训，“虽然不能说上了某门课，这方面的能力马上就提高了很多，但是，多上几门课，的确能带来综合能力的提升。”
　　带着问题进入“企业大学”
　　企业大学虽好，但如果参训方法不对，或者不会利用，则事倍功半，枉费公司的一片苦心。
　　要求参加培训的学员，必须以行动为导向，带着问题来参加学习，学完之后还要带着行动计划回去；强调案例研究，强调传播实际经验与最佳做法，GE公司的杰克•韦尔奇领导与发展学院的这条简单而又有效的法则，被众多在企业大学受过训的经理们证明为成功提升自己的黄金准则。
　　当然，学员们所带的问题，必须是当前他个人发展中面临的关键难题。这个难题的发现，不仅要来自经理人自己，还需要有比经理人站得更高的公司老总级人物来帮助他找出关键问题，要人力资源部门配合作职业规划。否则，这些问题就可能是细枝末节的问题，他所选的课，就缺乏针对性，甚至是他不需要的课。
　　与纸上谈兵的教育不同，在GE公司杰克•韦尔奇领导与发展学院的一些课程中，业务部门的领导人会拟出具体的项目让学员去做。在一定的情况下，还组织学员与业务部门一起针对实际问题开展研究与讨论，各级主管相互辩论、相互质疑，坦诚相见。
　　也许中国本土企业的职业经理们会问：“上述做法在跨国公司的环境适用，但我们中国公司还没那么规范，没有这样的环境，怎么办？”有有形的、建立在深厚企业管理文化积淀的企业大学，当然最好，但如果没有，在日常培训中，准确掌握企业大学培养和提升人才的规律，把它运用到本公司日常培训业务中来，事实上，就等于建立了一所真正属于自己的“无形的企业大学”。
　　毕波在惠普商学院学完后回到自己公司，他建议那些希望借助培训提升自己的经理们，参加培训时要做到：第一，要确定目标。你到底想得到什么？
　　第二，要交流。就一个问题交换看法,互相之间碰撞。
　　第三，要思考。并不是完全把别人的东西拿回来，看到别人的，想到自己的，照镜子的结果，就是你该知道怎样让自己帅一些。
　　第四，要有行动计划。培训所产生的效果，关键是把这种培训时产生的愿望、想法变成真正的行动。这就靠经理人自己做个计划了。“在学完战略规划十步法后，在做计划时，就不妨拿一点来用用，哪怕用得不怎么样，但毕竟是一种尝试。”毕波说。
　　凡是真心希望通过学习提升自己的经理人，只要用心，有行动，善于利用各种场合与机会向领导、同事、竞争对手观察、学习，注意有系统地设计内外部的培训，无形的企业大学亦能助你提升。事实上，即使是跨国公司，它也要经常借助外部的培训资源，而不是全靠企业大学单打独斗。
　　借助企业大学升至高层
　　包括联想、惠普、GE等众多企业大学的运营者及研究专家，均将“引导企业变革、为企业储备人才”视为企业大学三大核心功能中的两个。在西门子公司，其内部的员工干脆就把西门子管理学院生动地比作是“西门子的黄埔军校”。意思是，它是为西门子培养和输送领导型人才的地方，也是在全球推行同样的战略、标准，向员工灌输同样的理念的推进器。
　　由此，通过在企业大学学习，进入公司人才储备的视野，显然是雄心勃勃的经理们实现职业发展与职务晋升的最佳通道。在GE公司，把一位普通员工培养成为一名出色的企业领导人，要经过初级培训、领导力培训、高级经理培训三个阶段。在西门子，一个普通员工要从最初级的领导力培训项目S5课程到S1课程，要经过4至5个阶段才能成为高层领导者。因此，不进入企业大学的人才培养与储备体系，很难想像经理们能升到高层。
　　一个经理人的成长，要么在不同的公司之间去实现职业的转换，达到职位的提高；要么在公司里面持续地努力，达到职位的提高。像世界级的CEO，大多是在一个公司里面服务比较长的时间，使他能从中层的位置，逐渐体会，并成长为一个成熟的高级管理人员。企业大学真正有效的是培养企业骨干和中坚。上海西门子移 动的一位中层干部深有感触地说，参加S系列领导力课程培训，学的内容在平时或MBA课程中，其实都能学到，但是，西门子的文化却是在MBA课程中感受不到的。
　　当然，在企业大学学到知识，培养能力，提高对企业文化与理念的认同，只是为经理们铺了一条通往更高职位的道路，而决不意味着经理们已达到了职务晋升的充分条件。无论如何，业绩才是硬道理。西门子中国公司高级经理钟先生举了一个例子，他参加S4培训时，正赶上业务特别忙，在签几个重要合同，有时没上课，所以结业考试得分很低，仅仅及格。但是，考核时，他拿出所签的合同给老板看，跟老板解释情况，结果良好业绩照样使他得到了晋升与奖金。相反，他认为，你考分再高，如果业绩不佳，同样不会得到晋升。
　　“利用”企业大学实现个人发展计划
　　中外企业不同的企业文化、管理沉淀，造成了跨国公司企业大学与中国本土公司的企业大学，在培养、提升和储备人才上，既有共通的地方，又有很大的不同。一般而言，如西门子管理学院、惠普商学院、杰克•韦尔奇领导与发展学院，他们从对新入职员工到企业高层领导力，都已建立了一个比较稳定的、完整的培训课程体系。并且，培训的课程内容主要集中在管理者领导力方面，产品技术培训由各业务部门自己完成。国内的如联想大学，与这些跨国公司情形类似，只是在培训管理体系上，相对没那么完善。正如联想集团人力资源部发展中心经理贺亚敏所言，“培养公司的最高层人员，我们觉得自己还没有完全做到这一点。”而春兰大学，它对经理人的培训内容体系比较庞杂，既像普通大学那样培养技术方面的本科、研究生，又在培训员工管理方面的技巧。
　　西门子公司最著名的管理学习教程，莫过于S系列的领导力培训项目。这个项目由德国总部统一开发，由S1至S5五个级别组成。各级均以参加前一级所获得的技能为基础，员工可选择参加部分或全部的培训。
　　在西门子中国有限公司，每年初，公司人力资源部门会要求经理们做个人发展计划。这时候，公司领导就会找员工谈话，让他汇报这一年的工作，让他谈其对公司有什么要求，并告诉他在公司处于什么位置，并结合其个人未来的发展，问他想学什么，跟他分析和商量，并给他安排培训，从西门子管理学院提供的课程中挑一个课程，同时布置下一年的工作任务。
　　对于高层领导人，GE公司要给他们提供一个更广泛的全球化的环境，给他们更广阔的视角，给他们更高层的培训，给他们提供经验交流机会，使他们可以互相学习。现在是让高层领导人到中国来学习中国的经济，并为中国业务部门找到一些解决问题的方法。对于中层管理人员来说，GE给他们提供正式的机会接触公司更高层的领导，身体力行地学会如何成为一个高层领导。
　　在联想集团，经理们结合自己的职业规划和部门的情况制定培训的方案，按联想的能力体系，里面有核心能力，即联想的核心价值观所强调的东西；还有通用能力，即作为一个职业人最基本的演讲、沟通等技能。再往上走就是专业能力，如HR工作的人需要什么样的技能。在联想集团，像IT1for1事业部市场总监戴炜这样的管理者，每年选修培训的学分必须达到一定数量，如果到年底参加培训的分数不够，必须再选修满，否则会影响考核和晋升。他说，不同级别的员工，都有相应不同的培训学分要求。另外，联想还提倡“管理高尔夫”，即让管理者经常在一起讨论最近的管理心得，互相学习。
　　在采访中，也有专家对国内一些企业大学提出了尖锐批评。国内有的企业大学基本上是一个壳，花了几千万，投资一栋大楼，却只当作一个培训基地，把一般员工的培训，技能的培训，全都放进去。他认为公司大学的重点应该放在提高中高层管理者的领导力方面。
　　何时才能如愿？
　　尽管企业大学已经成为经理们实现职业发展的新锐武器，但是，在经理人的理想与公司的现实之间，这并非完全没有差距。
　　一个跨国公司的中高层经理人提到，培训时，总觉得有些东西没有用。例如，他所在企业有些商务标准是从总部拿来的，大家认为这些标准特别死板，即使学会了，在中国也用不上。但有时外国老板要求必须严格按商务标准走，经理们只好向老板解释这在中国不需要。这个经理培训自己的下属时，为了说服下属好好学，有时只好这样说：其实并不是学的这些东西不好，比如，你学会了50招，打仗时只用了3招你就打赢了，但你不能说其他的招没有用，因为打仗时用哪一招是随机应变的。再培训，可能这次需要学的58招中，有50招你已经会了，有8招你不会，那你就应该认真学习这8招，因为跟竞争对手打仗，没准那天其中的一两招就派上用场了。
　　事实上，这个案例所反映的问题是，对国外经理人适用的培训内容，拿到中国来，可能不一定适用。这时候，跨国公司在华的企业大学，面临的基本问题就是，如何把泊来的培训课程，真正根据中国的国情进行适当改造，使它适合中国的经理人和中国的商务环境，而不是“洋老板”在上面想当然，下面的执行层叫苦连天。
　　在中国本土公司的企业大学，面临的则是另一番景象。它们往往因管理成熟度不够而导致所教内容对经理们没有普遍借鉴意义。
　　戴炜认为，对个人而言，公司培训最大的问题是，只能满足60%左右的培训需求。不过，他认为，联想集团这么大，开出的公开课程是面向整个公司，不能满足所有人的个性化需要，也实在难免。他说自己遇到这种情况，就设法自费参加外部的培训。
　　面对经理们千变万化的培训需要，企业大学在发现和解决普遍需求的同时，如何满足经理们个性化的需求，确实是个应当引起重视的问题。
　　另外，压力日益增大的经理人如何使工作、充电与生活之间保持和谐，也是个突出的矛盾。“我的很多同事，非常刻苦，边工作边在大学攻读正规的MBA学位，而我却累坏了，太忙了，我觉得除了工作，还得留出时间来生活。所以，我学一学公司提供的培训课程就够了。”来自跨国公司的这位高级经理的情形，很有代表性。
　　附文
　　西门子公司全球统一的S系列领导力培训课程
　　S5为管理概论教程，目的是帮助具潜在管理才能的员工提高参与者的自我管理和团队建设能力。
　　S4为基础管理教程，帮助高潜力的初级管理人员为担负初级管理任务做好准备，内容涉及综合项目的完成、质量及生产效率管理、金融管理、流程管理等。
　　S3为高级管理教程，面向各部分高级经理及西门子在华合资厂总经理一级，内容涉及：开发参与者的企业家潜能、公司管理方法、业务拓展及市场发展策略、技术革新管理、多元文化间的交流能力等。
　　S2为总体管理教程，对象是西门子全球各大区或地区总经理或有相当潜力的领导人员，主要塑造参与者的领导能力、高级战略管理技术、识别全球趋势、管理的全球性合作等。
　　S1为西门子执行教程，主要是帮助担任重要职位或有潜力担任重要职位的管理人员提高领导能力，内容根据参与者的需求量身定做。
　　附文
　　对内对外一定要分开
　　郭崇华杰诺信国际企业研究有限公司董事长兼总经理
　　国内的企业要建企业大学，如果真的具备了业务模式的功底，最好要内外分开，别眉毛胡子一把抓，像惠普商学院专门对外，惠普教育培训部专门对内。我比较倾向于这种模式。因为内外两个客户群体完全不一样，两个运作模式无法结合到一块。
　　举一个最简单的例子，一个老师，既讲内部的课，又讲外部的课，这就涉及到一个问题。很多老�