徐杰的HR之路

一、实行资格鉴定的目的及意义。

为提升员工专业技能水平，保证产品品质，提供优质服务,规范用工持证上岗、培训及鉴定考核行为，公司特实行职业资格鉴定制度。

二、鉴定内容及参考标准

1、国家法令法规规定的须实行职业资格鉴定的岗位类别。

2、公司内部自定的职业技能标准类别。

以下几类人员可作为鉴定参考:A、机台操作人员 B、设备维修人员 C、技术含量较高的工种 D、危险作业人员（或者说隐含危及自身或他人人身和财产安全的工种） E、直接影响产品品质之人员

三、各部门须进行专业资格鉴定之岗位人员（略附表一,主要为直接影响产品品质的相关人员，如生产、设备、品质检验等，另外还有特殊岗位人员，如电工、叉车、IT人员等）

以上述两个方面为切入点，根据公司实际情况最终确定需要执行职业资格鉴定的岗位和人员。

四、鉴定方式及流程

1、  持有相关证照者招募后直接上岗。

适用于人事、财务、关务、MIS、财务等间接岗位。

2、  经过培训考核合格后上岗。

各鉴定主导部门设计训练教材，开发并实施相应训练课程，在受训人员完成后进行鉴定考核，考核合格后发上岗证上岗，否则不得上岗。

3、  规定一定期限内通过鉴定考核，考核合格后正式上岗。

对所鉴定岗位人员规定一定期限（如一个月或三个月），鉴定主导部门提供相应之训练课程及实作演练，鉴定人员在此期限内必须通过鉴定考核，然后发合格证正式上岗，没有通过考核者不予录用。在此规定期限内，受鉴定人员的岗位工作必须由持有上岗证或合格证的人员协助进行，不得单独上岗工作。

五、资格鉴定管理及激励办法

1、  建立公司职业资格鉴定数据库，记录员工技能水平并及时进行更新，提供员工技能之必要参考数据。

2、  对须执行职业资格鉴定的岗位人员实行一岗一证、持证上岗的办法。

3、  公司为鼓励员工多方面发展和学习，对通过两项以上不同岗位资格鉴定的人员予以一定的奖励，具体见下表：

4、  对于通过多项（两项及以上）资格鉴定的员工，在享受公司奖励的同时，必须满足公司生产业务要求，服从必要时之岗位调配。

5、  上岗证有效期为一年，每年须进行一次复鉴定的工作，合格后重新发放上岗证；对于第二岗位的复鉴定为6个月一次，不合格者于当月起取消第二岗位上岗资格和相应之奖励政策。

6、  职业资格复鉴定时间确定为每年3月和9月。

六、各部门相应之职责

各部门担当职责

 七、公司鉴定工作计划日程表

鉴定主导部门职责履行计划表

公司的业务序列晋升工作从去年到现在，历时半年多，如今终于开始了实质性的晋升作业阶段。

回想起这个工作的进程，唏嘘不已，光是制度本身的制订，前后改了不下15次。4月份终于通过了公司办公会，也召开了正式的发布会和启动会，红头文发布之后，我大松了一口气：政策终于定了下来！

这个过程虽然充满艰难，但也给了我很多工作方式上的启示。我追求完美，想得很远，包括对结果的预测，但有时候正是因为这些考虑，使工作寸步难行。而且，自己的想法虽然觉得是从公司角度出发，是从专业角度出发，但这些都只是自己的想法，不一定是对的。公司领导站在更高的层面，有更深层次的意图，这点我虽有领会，却一直未有接受，骨子里有一股固执的东西，所以做出来的东西总不能完全体现领导的意思，被批评、斥责在所难免。部长也跟我沟通过几次，两个人都或多或少存在这样的问题，可以说在某些方面很相似，所以也一起自我批评的反思了多次，终于艰难的扭转过来。

说服领导有时候并不能通过针峰相对的方式，而是需要曲线救国。关于这个业务序列晋升的制度，虽然通过了办公会，也已正式发文，但我还是觉得存在很多问题，并没有真正体现员工多通道晋升、鼓励专业路线发展的目的。但，既然文已通过，现阶段再很难有机会再去做更改，当务之急是按照该政策执行晋升作用，收集统计过程中存在的问题，便于下半年制订第二批晋升政策的时候作为参考。我也计划完全抛开公司现行的业务序列晋升办法，参考这个现行办法中存在的问题，专门写一篇关于员工多轨制晋升的专题文章，最好能在某知名刊物发表，然后以此作为影响领导的途径。

现在这项工作到了执行的阶段，通过前期召开发布会，发出申报通知，基本完成资格审查和业绩初评工作，上周也已完成助理级的晋升评审工作，明天整整一天将召开助理级以上级别的评审会。我们也邀请了外部的专家来担任评委，分为工程技术类和经济管理类两个类别分别组成评审小组，对申报者工作业绩进行评审。

严格来说，制度上的工作业绩条件除了职能系列外，其他四个系列都有较为明确的标准，如参与项目的数量，经济效益等，但对于工作项目的价值评估、项目的角色评估还是需要进一步确认。两个小组的评委人数各有7人，外部专家评委2人，会议采用申报者业绩陈述－评委提问－答辩的方式进行，评价的方式我考虑有两种：
一是由7位评委进行综合评议后，各自在表格中填写评议结果（拟晋升或暂缓晋升），最后计算票数确定是否晋升。同时考虑外部评委的一票以2票计算，以尽量减少内部评委的评议误差。评审会的最终结果将提交到公司办公会，在办公会上逐一审议确定。
二是设计评议表，列明主要的评议指标，由评委分别对各项指标逐一打分，采取10分制，去掉一个最高分和一个最低分，计算平均分，平均分在80分以上者即可获得晋升。评估指标初步考虑如下：
1、工作项目（业绩）的价值：工作本身的难度、价值、影响力、意义，或给公司带来的经济效益，简单来说，就是投入产出情况；
2、个人在工作项目中的角色：是作为项目的主持、还是核心参与者，还是一般参与者，还仅仅是部分工作的协助。分为5个主要角色，分列在1-10分的区间中。

与领导沟通后，倾向于第一种办法，个人倒觉得评议办法都不是主要的，更多的是要有规范的程序，即使所有人都通过了评审，最终办公会将来把关。以现阶段来说，很难做到评审的绝对客观有效，这也是不得不设立这最后一关的原因。我在此工作当中，颇有无奈。想做得极致，但工作任务和时间不允许，唯有转念一想，把该项工作作为着力提升自己执行能力的有效实践了。

职业发展，是指一个人自参加工作起所有工作活动与工作经历按编年顺序串接组成的整个过程。
      当前，很多企业（尤其是国有企业）的员工职业发展途径单一，除了一般的行政晋升外，缺少其他的职业发展通道。而且，公众评价一个员工的业绩、贡献，往往以他的职位来确定，使得大多数员工都想往行政职位发展。但是，任何企业的行政职位数量都是有限，这就形成了千军万马过独木桥的现象。能闯过“独木桥”的员工总是少数，大部分未能如愿的员工往往工作积极性受到挫伤，或选择跳槽，或消极对待工作，造成了企业人力资源的浪费。

      对一个企业员工来说，自从迈入职业生涯，他对自己的职业生涯或多或少有一定想法，称之为个人职业计划，即个人为在自己的职业生涯中得到顺利成长和发展，而制定的自己成长、发展和不断追求满意的计划。如果员工的个人职业计划能够符合企业的人力资源发展需要并得到企业的支持，那么容易形成双赢的局面：员工个人的职业得到发展，工作满意度提高，企业也因此获得发展所需的人力资源，效率也得到提高。

      因此，企业必须制定相应的职业计划，也叫职业管理，即企业为了不断地增强员工的满意感并使其能与企业组织的发展和需要统一起来而制定和协调有关员工个人成长、发展与组织需求和发展相结合的计划的过程。

      企业在进行岗位设计时，须对各个岗位设置多条职业发展通道，做到通道内上升路径畅通，在通道内的不同层次给予相应的待遇，以鼓励员工积极向上发展。由员工个人对自己的能力、兴趣以及今后职业发展的要求和目标进行分析和评估后，选择适合自己职业发展的通道。同时，通道之间还应具备畅通的转换途径。当员工希望全面发展或认为当前的职业通道不适合自己、对其他职业通道感兴趣时，可以转换职业通道。这样，企业才能形成内部畅通的员工升迁和流动机制，促进人力资源的优化配置，形成内部公平的竞争环境，不会造成员工因身份、初次选择的不同而有从一而终的遗憾。

      另外，企业应开展员工职业生涯规划工作。企业在对员工个人能力和潜力进行评估后，结合个人兴趣特长等，与员工共同制定其个人职业生涯规划，并随时提供职业咨询，及企业内职业发展的有关信息，给予公平竞争的机会。这样就能主动引导企业内部的人力资源流动，实现企业与员工的共同发展。

      电力企业对专业技术人员、技能型工人需求很大，但由于内部的职业发展通道不畅通，人力资源不能得到有效利用，很多专业技术人员职业发展的最终途径是走上待遇更高的行政管理岗位。由于行政管理岗位需面对众多繁杂的行政事务，耗去了大量时间、精力，没有足够的时间钻研业务和技术，导致企业的整体技术水平不能持续提高。如果企业内部的职业发展通道畅通，且保持合理的梯度，专业技术人员只需搞好自己的专业工作，也能获得相应的职务晋升和待遇，那么他们就会专心搞好自己的专业技术工作，而不会都选择行政管理的职业通道。而且，从长远来看，公司的行政管理岗位也应走职业化道路。这样，企业的各项工作才能全面得到提高。

      最近，公司根据省电力公司关于人才工作的部署，提出建设优秀企业家、复合型管理人才、科技带头人、技术能手四支人才队伍，在企业内部设置专业带头人、首席工程师（技师）等职位，用以促进公司内部的人力资源开发。这一举措的推出，为员工职业发展提供了更多的可选项，向公司员工职业发展通道的多元化迈出第一步。

案例：制造业班组长培养课程设计（原创）

作者：niko

前言：几年以前，笔者还在苏州某光电公司任职的时候，有幸发起、设计并全程实施了公司第一期的班组长干部养成班系列培训课程，这个课程班从需求提出到方案设计，再大课程开发和实施，到最后的考核结业颁证，历时3月有余，虽说在很多方面还需要改进，但至少对于公司班组长培养走出了重要的一步，开始以系统培养的方式进行。借此机会，我也整理一下那次班组长培养的过程，与大家分享其中得失。

背景

苏州某光电母公司在台湾，专业生产LCD/LCM电子产品，主要用于中小尺寸的液晶显示屏，比如说手机、MP3、PDA等等，公司是新在苏州设立的工厂，人员规模扩张较快，一年内由设立当年的100多人增加到700人，产能数亿人民币。

正是因为业务发展迅速，新的产线和车间不断设立，OP（操作）人员激增，对生产现场管理提出了更高的要求。在对一线班组管理人员的培养上，主要采取从台湾母公司委派台干驻厂，实行集中培训人员，除核心的课长以上人员外，班组长均为从一线培养起来的人员和从大专院校直接招聘的理工科学生。此前正是新晋升了数十名班组长人选，加之之前晋升的人员除了进行了简单的现场管理培训外，并没有系统的培训课程，因此，公司提出全年不间断开展班组长干部养成班的思路，并由人事课教育训练主导推行。

方案制定

此项工作明确后，我主要承担了该项需求的具体落实。虽然这时我知道了明确的需求，主要是开设一些针对性的班组长培训课程，但也意识到决不能简单以开课为主要目标，于是在方案设计之前，我做了以下几件事情：

1、查阅了大量关于制造业现场管理的资料，以及班组长培训的教材内容，并对ISO质量体系文件进行了翻阅，其中，有一篇日产的现场督导资料给了我很大帮助，从这些资料上，我初步了解了要做好现场管理，其中关键的几个要素包括哪些？还有班组长的核心素质包括哪些？当然，这些只是通用的内容，但无意对于制造业来说，因素大同小异，区别的也就是涉及各个因素里面的具体内容了。

2、借由公司5S督察小组的名义，花了两天在生产现场各个工段走了一遍，进一步熟悉了整个产品的生产流程，对于各个工段存在的问题心里也有了初步的结论。比如有看板管理的缺失、质量水平、人员管理的松懈，早会的走过场现场等等。

3、对公司的一些主要数据进行了统计汇总，如总人数、操作员工人数、班组长人数、比例等等，以及拟参加培训班的班组长个人情况，初步确定以全年分2期的形式开展培训，这些数据目的是在养成班启动会上进行宣导用的，目的是引起大家的共同重视，便于整个养成班的顺利进行。

之后，我制定了关于本次班组长干部养成班的初步方案，并形成说明性ppt，在提交给管理部经理认同后，推动召开了课长以上的会议，在会议上对本次班组长干部养成班的计划进行了说明。要知道，参加会议的除了2个大陆副课长外，其余均为台干，不过由于实现取得了经理和副总的初步认可，召开此类的会议算是具体介绍计划，而非讨论是或否的问题了。下面是这个课程说明的PPT版本，我分别来说介绍。

首先，我从务虚的角度来说明企业不同管理层级他所关注的业务重点也不同，那作为基层主管的班组长，他的业务重点在于管理，即以指派、督导和教导为主要内容。所以，针对这类人群的培训就应以以上内容为主。