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2015/3/1 22:15:54

一个管理的导入方式(负面管理之序)

     管理好一个企业,说起来容易,做起来就难了。那些持有“管理企业其实很简单”观点的人,要么他根本不从事企业管理,躺着说话不腰疼;要么他正好那个时候是“成功人士”,有了享受“成功”的洒脱本钱了!

一般来说,企业的总经理和部门经理,对企业管理都是有自己的认识和观点的。从他们那里提出来的管理要求,基本也是符合企业的实际情况的(极个别除外)。同样地,企业管理者提出“管理要求”较为容易,而希望下属去好好执行也就比较难了。这里面的原因林林总总!

尽管如此,管理者总是希望自己的要求被下属执行的。因为只有“执行”才是管理者目标达成的基本保证;只有“执行”才可以检验管理者的要求是否更合乎实际。因此,提升执行力始终是企业管理层追求的。

为了执行力的提升,在主观精神层面人们提倡建立自己的企业文化,以试图统一员工的意识形态(一些企业管理咨询公司在提供这方面的服务)。或者用固化流程的方式,减少一些做法的灵活性(管理计算机化的实施商在提供这方面的服务)。不可否认,这些做法都是积极的。

但是,很难有一劳永逸的做法让企业管理不出一点差错。企业的非慈善性,使得它花在精神建设层面的努力所获得的收益颇为不丰;而固化、甚至带有强制的做法,实例中它的适应场所又受诸如客户等外界因素有着诸多限制。所以,更多的事务需要靠“监管”来完成!

监管是质朴的概念,对它的认可也是自然的,遗憾的是它本身无溢价的。相反它需要以增加管理者的时间成本为代价。所以,现实中的企业“监管”工作也就较为薄弱!

为了完善“监管”方案,人们希望把企业管理内容进行计算机化。这样,理论上管理者可以通过查询来了解企业工作的全部内容(如果必要时二次开发的话)。这在愿望上可以对监管工作的“知晓”做些补偿。但它只保证了“管理者能了解情况”,而还是无法降低管理者的时间成本,甚至缺乏发现问题的即时性和准对性!

 

为获得解决这个问题的思想和方法,我们提出了负面管理的概念。

 

负面管理中“负面”的性质,可以笼统地从“那些不利于企业工作的事和状态”中反映出来。顾名思义,和它相对的是正面。现实中,企业管理者总是在使得负面事件向着逐步减少的方向而努力的。(或者说,在一个正常企业里,随着管理的加强和深入,它的负面事件会越来越少或能控制在一个可以接受的程度。)鉴于此,如果只关注负面事件,就会大大降低管理者的时间成本。可以理解的是,对于企业中合乎要求的正常事(或说“正面事件”),管理者也就不需要在日常管理中再花时间关注(如果需要可用查询方式)。

这就是负面管理的一个最基本出发点之一。

我们可以简单形象地描述一下负面管理的应用:

把企业(分步实施时可以描述为“部门”)的管理要求纳入计算机系统,违反管理要求的事件信息(负面信息)被反映到管理者的工作界面上,管理者必须处理它们!

 

下面,我们用图示说明负面管理的大致情况:

 

             图中表明:  上一级向下一级提出管理要求。而反馈给上一级的只是下一级工作中违反了管理要求的那些负面事件信息。这些负面事件是需要对应管理者处理的。

可见,负面管理不是一套独立于企业业务的计算机系统,它必须和相关业务系统集成。譬如:和ERPOASCM等等集成。它把企业中所有管理者认为的“问题”按管理者进行归类,并在这些“问题”出现(发生)时,由计算机系统主动告知相关管理者。而被告知的管理者必须处理这些“问题”。

最后,我们来看看,负面管理对企业的人力管理的作用。

由于中小民营企业或相对独立权重的企业部门,他们的管理要求一般可以来自单个领导。因此,在这些场所采用负面管理后,人力管理的优势是很明显的。具体表现在:

(1)               可以适当降低下属管理者的选择标准。原因是:采用负面管理后,无需下属管理者去发现问题,也无需顾及下属管理者不去处理问题。

(2)               可以较为轻松地应对中层管理者的正常和非正常流动。原因是:一般来说,应对中层管理者的流动,也是企业较为头疼的问题。移交和熟悉都需要一个过程。采用负面管理后,最大的好处是:接替者不必担心问题出在哪里了。

(3)               可以减轻对员工“忠诚度”的顾虑。大多数情况下,员工“忠诚度”无疑是一个奢侈品。处理这种意识形态的事物,大多属于企业家的管理艺术。而负面管理是在技术层面辅助了这个工作。因为,负面管理几乎可以无视员工是否“忠诚”的问题。或者说,对于一个中层管理者即便是想隐瞒一些问题,在负面管理前提下,也是不可能的。这极大地支持了企业家的管理艺术的发挥!

(4)对民营企业下一代接班事务,提供有力支持。负面管理后,企业新领导人,如同中层领导的替换一样轻松有序。因为,负面管理可以让原来负责人所关心的问题,完整地交接给新的负责人!



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