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2015/3/2 8:16:56

企业信息化要求的提法(负面管理之一)

   一、一个实例的启发

 

         记得为常州市X电子有限公司再次实施ERP时,那个企业的老总是有思想准备的。

这家公司的第二次实施,离第一次实施已经有9年多的时间了。按老板的话来说,现在公司员工的知识技能也和过去不一样了,办公室的人基本都懂(能操作)计算机了。这对进一步实施信息化来说是一个相对较好的基础。

我非常看好这个老总:早期的一个民营企业负责人,研究生学历,为人低调,做事务实!当时他的企业销售刚过亿。和我们合作、并作为该企业信息化负责人的小张说:这个总经理是他见过的最认真的总经理了!我非常认同他的观点。

在我们谈起这次需要重新实施ERP的缘由时,总经理说出了他工作中的困惑。

他说,企业工作中有很多细节非常要紧,忽视其中有些细节,甚至会影响大局。因此总经理特别关注它们。

日常里,他经常要求部门经理向他汇报工作情况或提供更多资料给他用于分析。但对于企业工作中已经发生的问题,如果依靠下属来汇报, 大多也是有了后果的事。属于亡羊补牢!况且,更多的对企业工作有坏影响的“事”,既不会及时也很少有人愿意主动汇报的。其中原因多种多样!另一方面,从当时技术角度看,部门负责人也难以提供那些他所关心问题的针对性资料。因此,他的办公桌上经常会垒砌起好多看都看不过来的写着数据的纸张。

后来,他又试图从原有的计算机系统的业务数据中来查找可能存在的问题。不过,由于需要关注的细节太多,无法确定查询哪一方面的数据。总经理的工作性质决定了他的空闲时间十分有限。如果一个不漏地查找,时间肯定不允许。如果凭感觉查找,很多时候,被查询的,倒是没有发现问题;没有查的,偏偏出问题了。即使发现,也是“撞大运”碰巧!也就是此时他缺乏查询问题的“针对性”….

为此,总经理很无奈!

其实,和总经理同样无奈的,还有那些公司的中层干部!

因此说,在那时,他(包括部门经理)很难了解企业(部门)日常工作中出现的“问题”。只有才最后的结果面上,才被发觉!这给企业工作带来不少麻烦。所以他(们)非常想了解这些过程中出现的“问题”,以此来规避业务风险!

于是,在我们讨论企业“信息化需求”时,这个总经理大刀阔斧地砍去了诸如MRPSCM等里面一些逻辑上看似简单合理、但企业并不紧要的事(至少在那时)。倒是提出了一些很“不起眼”的要求。譬如:生产计划下达后,要求相关人员在7天内必须把与计划相关的采购订单下达完毕。如果有超过该时间的采购订单,总经理需要过问(因为采购订单的下达时间会影响原材料的到货时间);仓库人员每一次对库存数量作出调整时,他也必须过问(因为原材料是他们公司最直接的浪费);等等。

同时,为了部门负责人工作的开展,他也提出了相应的要求。譬如他要求系统能够在以下环节支持采购经理的工作:如每次采购入库数量超过采购计划数量时;采购单价变动时;采购到货时间逾期时;发生采购退货时;等等。这些都应该让采购经理及时知道,以便于他掌握和“处理”。

我们按照这个总经理的要求一一实现了。并为相关人员分别做了一个带有“问题提示”窗口的工作界面。   

    ERP实施的完工会议上,这个总经理满意地肯定了这次实施:他认为实施是成功的!

但在以后的系统运行阶段,我遇到的一件很是耐人寻味的事。

一个负责采购订单制作的员工,见到我就半开玩笑地“抱怨”:  P经理,你“害苦”了我!我很纳闷,问:为什么?她说:总经理找她去了,询问有几张采购订单为什么没有在规定的“生产计划下达后7天内”下达?她问我,是不是总经理能够知道这点?是不是我给总经理做了“这种功能”?我对此都做了肯定的答复。她恍然大悟!她还进一步说:现在仓库工作也是这样,一有什么违反要求的事,部门经理立马就电话去了。“害”得仓库那几个人“胆战心惊”的….我说:这对公司是有好处的。她也很认可。并且说,今后我就按照总经理的要求做就是了。

同样有着“压力”的是那些部门负责人。因为,系统提示的“问题”,部门负责人是必须处理的。原来部门负责人可以用“不知道”为由,把责任推卸给下属。现在,“不知道”已经成为“过去”。我和这个企业的部门负责人在谈论系统对他们当前工作的辅助支持时,他们说:现在的系统,对他们的工作既是提供了方便,但同时又增加了他们自身的压力。方便的是:知道哪里有“问题”了;压力是:不能回避和拖延对“问题”的处理了…..

可见,该公司的管理者,在提出业务要求的同时,特别关注了那些不符合“要求”的地方。并且为管理者提供了一个日常管理的导入方式,即:对问题(或现象)监控和对问题处理与否的监督。这也是这个总经理所期待的!



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评论


玩潜伏啊,一段时间未见,把信息化管理做得如此精细和有管理,佩服!

发布者 ESXERP
2015/3/2 10:42:18


见笑了!

发布者 SOFTZD
2015/3/2 15:55:57


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