流程优化的选点问题

和客户方项目经理、IT一起讨论项目思路。然后用了半天的时间，看了看他们的系统，随后走了走几个关键业务部门，和几个部门经理聊了聊。

客户认为管理者关注整个森林，因此应该先梳理决策体系、管理需求，再明确系统建设的需求（数据基础等）。管理需求包括每个层级的管理报表，以及汇报途径的规范等。大家最后商定找个集中的时间进行封闭式讨论。

这次讨论的关键点指向了管理需求，由管理需求拉动数据、流程的变化。这个思路是对的，但管理需求很多，从哪里切入是个问题。如果用经营分析体系的套路，去梳理关键岗位的信息需求，再看流程改进的点，那工作量太庞大了，还不知道能不能出结果。因此关键仍然在于选择改进的点。

这次讨论，大家把改进点定了三个：生产过程是否要管到工序级别；生产计划调整的问题；成本核算问题。通过理这三个点，来带动相关流程、系统的改进。

在这个思路下，要做以下工作：
1、针对这三个选题，分析，并向老板汇报争取理解、支持，然后往下推。从中层管理争取支持是不切实际的，他们永远觉得问题不是问题。
2、老板同意后，设计过渡方案（系统、流程）。比如统一的数据仓库现在是否足够、完整？每个部门获取数据的来源。

但是，如果优化工作按照这个思路，那么前面一个月把业务部门调动起来的意义是什么？我们刚开始以为这种方式可以实现真正的知识转移，但业务部门把流程画出来了，却并没有提出来系统的改进点。在流程优化培训的时候，我们把流程的优化分成三重境界，去讲给业务部门听：先明确流程当前存在的问题，讨论流程优化的方向和关键点；然后对问题点和优化点进行分类和综合，提取优化专题把关键的业务问题串起来；最后是制定可执行的流程优化实施步骤。

但后面的过程证明这三重境界有点理想化。业务部门提的点比较散，也很难有跨部门的全局视角去看流程整体结构的优化。我们始终也没有好的办法启发他们提出来。最后，现有的三个点还是核心项目小组这几个人拍出来的。

辅导式的流程管理项目，还是需要非常熟悉客户的行业问题，否则对顾问的项目推动技巧有太高的要求了。或者客户的管理基础和悟性都很好，能活学活用流程管理的方法论。

 

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