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风依然在吹 2015-12-7 16:1
当你没有借口的那一刻,就是你成功的开始。
风依然在吹 2015-2-28 16:13
不要用战术上的勤奋掩盖战略上的懒惰
风依然在吹 2014-9-30 22:44
海到无边天做路 山登绝顶云为峰
风依然在吹 2014-7-19 20:21
得不到的东西,我们会一直以为它是美好的,那是因为你对它了解太少,没有时间与它相处在一起。当有一天,你深入了解后,你会发现原不是你想像中的那么美好
风依然在吹 2013-12-16 23:57
水,因澈而静;心,因空而悟;人,因心而自我,而自然,而世界!
风依然在吹 2013-11-7 22:49
商道;道与术,取与予,利与害,常与变,方与圆,生与死
风依然在吹 2013-1-2 19:35
2013年来了,新的一年,新的开始
风依然在吹 2012-4-2 10:51
期望一个新的环境,新的工作能否带来新的突破,
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11. 《杰克·韦尔奇自传》杰克·韦尔奇、约翰·伯恩著
 
Jack: Straight from the Gut,by Jack Welch with John A. Byrne 
 
杰克·韦尔奇,1960 年在GE公司开始职业生涯,1981年成为该公司的第八任董事长兼CEO,是该公司历史上最年轻的董事长。在任期间,GE 公司的市值从130亿美元增长到超过4000亿美元,高居世界第1。他本人被誉为“最受尊敬的CEO”、“美国当代最成功、最伟大的企业家”。
 
《杰克·韦尔奇自传》这本自传中,韦尔奇首次透露了他的青年岁月、成长历程、管理秘诀,以及如何开创了一种独特的管理模式,帮助商业帝国摆脱庞大体制的痼疾,走上灵活主动的道路。他用自己特有的韦氏语言,把人生体悟、职业经历、管理经验巧妙地结合在一起,织就了一部富有智慧、独具韵味而又发人深思的管理传奇。
 
……
编辑 | 阅读全文(1385) | 回复(0),风依然在吹 发表于 2017-1-23 15:43
故事的主角叫汤姆,是财富500强公司的中层销售经理。经过10多年打拼,他的日子过得不错——薪资丰厚,也深受大家喜爱。最近他想申请升职,负责一项全球整合产品线的计划。他颇有信心自己是理想人选,而且认为这是符合逻辑的发展路径,一方面能充分发挥他的所长,另一方面也符合他的志向。另外,汤姆的履历非常漂亮。他从没犯过愚蠢错误,没做过影响职业发展的选择,跟顶头上司也没有矛盾。结果,另一位经验不如他的同事获得了晋升,他震惊了。
问题出在哪儿?
要让汤姆说,哪儿都没问题。人人都很满意他的工作,他的主管对他放心,近期一个360度评估也证实了他的看法。汤姆各方面都达标,有些还超过一般水平。他擅长获得理想的结果,能解决问题、具有战略思维,在激励他人追求卓越等方面也很优秀。“没必要改造自己,”主管说,“只要继续努力就行,充分发挥长处。”
但具体要怎样做?汤姆迷茫了。他应该更具战略思维,更努力激励他人,更专心磨炼解决问题……
编辑 | 阅读全文(4926) | 回复(3),风依然在吹 发表于 2016-10-6 11:40
对每一位高管而言,制定决策都是最重要的工作,同时也是最困难、最危险的工作。错误的决策会令企业和个人事业受损,有时甚至造成无法挽回的伤害。那么,错误决策从何而来?
 
在许多情况下,其根源可以追溯至人们制定决策的方式,例如未明确界定替代选择、未能收集正确信息、未能准确衡量成本和收益。但是有时候,错误并不在于决策过程,而在于决策者的思维。人类大脑的运作方式阻碍了我们的决策。
 
 
锚定陷阱

 
 
下面的两道题,你会怎么解答?
 
 
— 土耳其的人口数量超过3500万吗?

— 你对土耳其人口数量的准确估算是多少?

 
 
如果你像大多数人一样,那么第一个问题中的3500万(我们任选的一个数字)肯定会影响你第二个问题的答案。多年来,我们对许多人提出过这些问题。在一半情况下,我们在第一个问题中用的数字是“3500万”;而在另一半情况下……
编辑 | 阅读全文(6902) | 回复(2),风依然在吹 发表于 2016-10-4 16:47
 
框架陷阱
制定决策的第一步是界定问题的框架,这是最危险的步骤之一。界定问题的方式,可以对你的选择造成深刻影响。“框架陷阱”表现为多种形式,它往往与其他心理陷阱密切相关。一个框架能够确立现状或带来锚定目标,可以强化沉没成本或将你导向有利证据。
 
决策研究人员已经证实,有两种类型的框架出现得特别频繁,会让人们的决策误入歧途:
 
1. 损益框架
 
当从收益角度提出问题时,人们会规避风险;而从避免损失的角度给出问题时,人们反而会偏好冒险。此外,人们倾向于沿用现有框架,而不愿以自己的方式将问题重述一遍。
 
2. 以不同参照点设立框架
 
当涉及决策框架时,同样的问题,如果运用不同的参照点,会带来截然不同的效果。
 
例如,你的支票账户中存有2000美元,有人问你以下问题:
假设有个机会给你,你有50%的可能会因此损失300美元,也有相同的可能会赚得……
编辑 | 阅读全文(6315) | 回复(0),风依然在吹 发表于 2016-10-4 16:46
关键字:战略管理
精心制定的战略是引导公司产生竞争优势、创造价值的路线图。但是一旦你到达目的地,它就不能将你带向其他任何地方。对于投资者的持续施压,要求找到新竞争优势来源的公司来说,这是个问题。
 
我最近和一家大型私营公司的CEO共进午餐,这家公司正面临上述两难困境。经历了20年的强劲增长,他意识到他的战略发挥了作用。在投资人的心里,他的成功是公司当前价值的一部分,这些投资人想知道他打算去哪里寻找更多利益。
 
他提供了3种企业发展的选择:多样化经营与现有业务弱相关的产业;针对他们现有的数量较少的客户群,开发和销售他们想要的新服务;将其国内服务向全球扩展。他问我:“你觉得哪个最合理?”
 
当然,我没有直接回答,反而给了他建议:他需要的是关于制定战略的理论,即公司如何创造价值、进而评估上述3个选项的心智模型。
 
在科学领域,一个好的理论往往有令人信服的假设,后续的实验会证明这些假……
编辑 | 阅读全文(5098) | 回复(1),风依然在吹 发表于 2016-7-18 14:22

2016-6-16 16:52 | 优秀

关键字:团队 管理 领导力
当CEO将他们的公司描绘为“像个大家庭一样”时,不可否认,这一出发点是好的。 他们在试图与雇员建立理想的关系模式,让雇员对公司怀有归属感,从而建立长期的雇佣关系。但是,用“家庭”这一字眼,往往会产生许多误解。
 
在真正的家庭中,父母永远不会对孩子“炒鱿鱼”。你不会因为孩子的表现糟糕而宣布断绝关系。想象一下吧,你对孩子说:“对不起孩子,你妈妈和我认为你并不适合呆在我们的家里。你在过去6个月中的表现一天不如一天,你对玩具的迷恋也不能增加你的个人价值。我们决定让你离开,但是请你不要误解,这只关乎家庭,和你个人无关。”难以想象,对吧?这就是CEO一面宣称自己的公司是一个大家庭,一面又着手于解雇员工的真实写照。尽管法律上有关于自由雇佣的说法,但是这些公司的员工还是有充分的理由证明自己受到了伤害和背叛。
Netflix公司CEO雷德·黑廷斯(Reed Hastings)在讲公司文化时,曾提出这样……
编辑 | 阅读全文(7393) | 回复(0),风依然在吹 发表于 2016-6-16 16:52
近年来,赢利模式的创新层出不穷,比较著名的经典案例包括吉列与施乐打印机采取的“剃须刀-刀片”模式、苹果iPod的“反剃须刀-刀片”模式、谷歌的“直接客户免费,第三方企业付费”模式,等等。许多企业通过赢利模式的再设计获得了迅速的增长,成为行业翘楚。
 
传统赢利模式的赢利来源比较单一,通过出售产品或服务获得收入成本差价作为赢利点;赢利方式也以行业内约定俗成的成本加成定价、计件定价等方式为主。单调的赢利来源和赢利方式,也使得企业将业务的改善更多围绕价格和销量展开,忽略了企业赢利模式创新带来的发展机遇。
 
在新的互联网时代,企业正从传统工业时代的“社会绝缘体”转变为信息时代融入社会网络的有机体,这就需要企业家引入商业模式思维,从利益相关者视角、交易结构视角打开企业边界,意识到企业与其利益相关者是“你中有我,我中有你”、跨界共生的关系。
 
企业的赢利来源通常包括三个方面:一是……
编辑 | 阅读全文(3025) | 回复(1),风依然在吹 发表于 2016-6-14 23:55
新产品要问世,在问世之前,您总会想一些方法来让你的产品更加畅销,在提供你的企业创收之余收获品牌影响力。那么你该想一些什么方法呢?这个问题是企业思考的问题,更是我们做产品营销策划公司需要考虑的问题。我们的出现就是为了更好地帮助企业品牌做好产品营销。而产品营销哟三个层级,分别是卖产品、卖服务、卖思想。接下来,就来给大家简单的说一说这三个层级,看一看你的企业现在处在什么阶段!
第一层:卖产品
简单而言,我们向社会大众提供的产品种类主要有下面几类:
1)耐用品(例如:汽车、计算机、办公设施等)
2)非耐用品(例如:食品、玩具、服装等)
3)服务(例如:旅游、通信、餐饮、授课等)
4)互联网产品(如何定价?如何营销?)
只要把产品交给销售人员,给他们相应的指标(压力)及合理的奖励机制,他们就会想办法把产品卖出去—这是目前大多数国内所采用的销售模式,是典型的“卖产品”。
 ……
编辑 | 阅读全文(3635) | 回复(1),风依然在吹 发表于 2016-4-16 14:38
采用不同的视角来解读一个挑战或机会 通常我们在着手解决一个问题之前,会力求精准地描述这个问题,但是这种方式大大限制了我们发现出乎意料的解决方案的机会。花一些时间解读问题,你就可以采取不同的视角,对一个问题加以思考。比方说,你最成功的产品最近变得不那么受欢迎了,这个问题究竟是跟产品功能有关,还是说它需要提供更好的整体用户体验?
 
站在利益相关者的立场上思考 在尝试使用不同视角看问题时,你需要着重进行换位思考。你是把客户看成“数据和价值”的组合体,还是看成你的产品无法彻底满足其欲望、消除其恐惧感的人?许多营销新手虽然掌握了有关目标市场的大量统计数据,但对这个市场上真正的人不够了解,因而对这些人也丝毫不关心。设计思维需要你真正去接触这个世界,了解你的用户,站在他们的立场上思考。
 
了解用户和其他利益相关者的故事,构建一幅完整的画面 换位思考可以帮助你更深入地了解用户,看到他们所处……
有没有发现,当我们发挥最佳时,往往并未模仿他人,而是依循自己最基本的价值观和本能行事——而看似荒谬的是,这并非我们的普通状态。这种状态被称为本真状态(Fundamental State)。
 
当我们遭遇危机时,最终选择迈出一步,正是在这种本真状态下做出的判断。请你回想自己人生中曾遭遇过的巨大挑战:晋升机会、职业生涯危机、重病、婚姻破裂、所爱之人离世等重大变故。在面临这些考验时,如果你决定不按照他人的期望,而是跟随自己的直觉去做正确之事,你往往就能发挥出最佳状态,就可以成功地迎接挑战。
什么才是本真状态?
 
即使是总统、首相和CEO这些往往被视为成功的领导者,也不会始终保持本真领导力状态。在大多数时候,他们都处于普通状态。普通状态在许多情况下都能应对问题,甚至必不可少,但无法应对危机。
 
在普通状态下,领导者倾向于停留在舒适区,任由外力来左右自己的行为和决定;他们没有人……
转换状态,只需4个问题
 
了解本真领导力状态及其效用,并不意味着我们就可以进入这种状态了。能够进入这种状态是我们真正要努力的目标。在起步阶段,我们可以问自己上面谈到的4个问题,它们分别与本真状态的4种品质息息相关。
 
1. 我是否以追求结果为关注点?
 
人们在大多数时候是追求舒适的。我们试图一直做自己知道该怎么做的事情。也许我们自以为在追求新的成果,但若这意味着要离开舒适区,我们就会微妙地甚至是无意识地设法回避。
 
我们总是志存高远,但在规划工作时却是以“最大限度地方便管理”为默认规则;这样虽然可以避免冲突,最后却往往因循守旧、毫无创新。其他人通常也会跟着我们一起走走过场了事。追求舒适的心态表现为虚伪的、自欺的,但也是一种普遍存在的现象。
 
若要认清自己想得到的结果,我们需要改变人生态度。我们要探索目前尚未实现的可能性,而不是回避问题。我们会变得更积……

2016-3-26 19:52 | 温和激进才能推进变革

许多管理者可能都经历过这种良心上的谴责:在感受到公司的平庸拖沓、有失公允,甚至黑白颠倒时,渴望对组织中那些基本或潜在的假设、利益、实践或价值观发起挑战。
 
咨询公司合伙人认为那些MBA新人的工作强度已超负荷,甚至影响了家庭关系的和谐;一位高级经理相信增加一些额外成本的投入,可以让公司更加环保……然而,很多想推动这些变革的管理者都会陷入惴惴不安的困境。
 
如果他挑明了自己的立场,就会招致他人的怨恨;如果他继续按部就班,保持沉默,则会在内心进一步积压怨恨……那么,究竟有没有一种方法能够在推行组织变革的同时,不危及自身,保住自己在公司的位置?
 
在他们看来,直接、愤怒的敌对方式是毫无作为的,但这并不意味着他们会选择顺从,任由自我挫败感愈来愈强。他们会对主流文化进行温和沉静式的挑战,慢慢地推动组织文化去接受他们的新理念,可以将这些变革推动者为“温和激进派”。因为他们用温和的……
编辑 | 阅读全文(11249) | 回复(0),风依然在吹 发表于 2016-3-26 19:52
3 规划运营
 
在落实战略指标、目标和行动组合后,公司下一步应设计一个行动计划来规划出实现其战略目标所需要的行动。这一阶段首先要甄选流程改进项目,然后要准备详尽的销售计划、资源能力计划,以及最后制定运营和资本预算。
 
流程改进
 
要执行公司战略,公司需要改进现有流程——涵盖反馈、速度、质量和成本等方面。如果公司能够聚焦于改进那些与战略地图和平衡计分卡直接相关的流程,那么取得的改进效果就会最大。改进这些流程可以使用流程管理、全面质量管理、精益管理和流程再造等方法。流程改进的目标是,使近期的流程改进与公司的长期战略目标相吻合。
 
销售计划
 
在执行战略计划之前,管理者需要计算出计划所需的全部资源。这首先需要对总体销售目标进行拆分,按照销售订单、生产批次和交易进行分解,计算它们的预期数量、组合和种类。
 
资源能力规划
 
在完成流程、改进计划……
编辑 | 阅读全文(14727) | 回复(0),风依然在吹 发表于 2016-3-13 11:13
    一位高级战略规划师告诉我们:“你可能拥有全世界最好的流程,但如果你的治理系统无法提供正确的方向和修正能力来实现其目标,那么成功只能听天由命了。”同理,如果公司拥有世界上最好的战略,但管理者无法将这些战略转化为运营计划并执行这些计划以达到公司的绩效目标,公司只会寸步难行。
    在成功IPO之后不久,康诺(化名)公司开始失去发展方向。公司的高管依旧保持着原有的惯例:每个月用一天来召开管理会议,但这些会议已无法聚焦在公司的战略上。
 
    康诺公司的管理会议议程是上午讨论运营问题,下午讨论战略问题。但随着实现公司季度目标面临越来越大的压力,运营问题逐渐侵占了高管们讨论战略的时间。一位高管对此评论道:“我们没有时间来讨论战略。如果我们不能达到这些季度目标,这家公司可能就会消失。短期目标对于我们来说就是长期目标……
编辑 | 阅读全文(13081) | 回复(0),风依然在吹 发表于 2016-3-13 11:12

2016-2-11 18:36 | 什么才是真正的学习?

    任何想在当今残酷的商业环境中脱颖而出的公司,都必须首先解决一个问题,那就是:虽然大家都知道学习能力决定着企业成败,但是大部分人并不知如何学习,尤其是那些被认为学习能力很强的人往往并不擅长学习。比如在现代企业中担任关键领导职位的专业人士,他们通常拥有良好的教育背景,努力上进并富有奉献精神。
 
    大多数公司在寻找出路时都困难重重。不仅如此,很多公司甚至对自身的学习困境浑然不觉。这是因为人们并不清楚什么是真正的学习以及怎样才能开始学习。因此,在尝试成为学习型组织过程中,公司很容易犯两个错误:
 
    首先,大部分人对学习的定义过于狭窄,仅将其理解为“解决问题”。因此,人们关心如何找出并解决外部环境中存在的问题。解决问题固然很重要,但持续性学习必然包括自我反省。他们需要认真反省自身行……
编辑 | 阅读全文(1593) | 回复(1),风依然在吹 发表于 2016-2-11 18:36
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