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2016/10/4 16:47:49

所谓最牛的实力,就是在恰当的时机做出最棒的决策(一)

对每一位高管而言,制定决策都是最重要的工作,同时也是最困难、最危险的工作。错误的决策会令企业和个人事业受损,有时甚至造成无法挽回的伤害。那么,错误决策从何而来?

 

在许多情况下,其根源可以追溯至人们制定决策的方式,例如未明确界定替代选择、未能收集正确信息、未能准确衡量成本和收益。但是有时候,错误并不在于决策过程,而在于决策者的思维。人类大脑的运作方式阻碍了我们的决策。

 

 

锚定陷阱

 

 

下面的两道题,你会怎么解答?

 

 

— 土耳其的人口数量超过3500万吗?


— 你对土耳其人口数量的准确估算是多少?

 

 

如果你像大多数人一样,那么第一个问题中的3500万(我们任选的一个数字)肯定会影响你第二个问题的答案。多年来,我们对许多人提出过这些问题。在一半情况下,我们在第一个问题中用的数字是“3500万”;而在另一半情况下,我们则用了“1亿”。结果是,当第一个问题中的数字放大后,第二个问题的答案也会变大,屡试不爽。这一简单测试阐释了一种常见而有害的心理现象,我们称之为“锚定”。当考虑一个决定时,大脑会格外重视收到的第一个信息,最初的印象、估算或数据会对之后的想法和判断造成影响。

 

在商业上,锚定对象最常见的表现形式是过去发生的事件或潮流趋势。市场营销人员试图预测新一年产品销量时,往往先看一下前几年的销售数据。预测者把旧数据设为锚定目标,然后根据其他因素对其加以调整。这种方法虽然可能生成合理而准确的预估,却倾向于过度重视以往事件,忽视其他因素。在市场快速变化的形势下,过时的锚定数据或将导致预测失实,反而对企业的抉择造成误导。

 

 

 

何处理?一旦管理者意识到“锚定陷阱”的危害,可以运用以下手段降低影响:

 

 

 

  • 从多个角度看问题。尝试使用其他可替换的出发点和方法,而不是执着于头脑中出现的第一个想法。

 

  • 在咨询别人之前,先独立思考问题,以免被后者的想法所左右。

 

  • 保持开放的心态。多向其他人寻求信息和意见,以拓宽参考框架,推动新思路。

 

  • 避免让他人陷入你的思维定式。在向顾问、咨询公司征求信息和建议时,尽可能少谈自己的想法、预估和尝试性决定。

 

  • 在任何谈判之前,要先考虑清楚你的立场,以免被对方的初始提议所限制。例如,如果你是卖方,不妨在开场白中设定一个较高的防御性价格。

 

 

 

 

现状陷阱

 

 

我们都愿意相信自己做出的决策理性而客观,但事实却是每个人都有偏见,而且这些偏见影响着我们的选择。例如,决策者往往强烈偏向选择能够无限延续现状的替代品。

 

“现状陷阱”源自于内心深处想要保护自我以免受伤害的欲望,而打破现状则意味着采取行动以及承担责任。于是,我们自然会寻找理由,什么也不做。在大多数情况下,安于现状等同于选择安全路径,因为这会减少我们的心理风险。现状具有磁性吸引力。研究显示,你拥有的选择越多,维持现状的吸引力就越大。例如,当人们有A和B两种替代选择而不是只有A时,宁愿维持现状的人就会增多。原因何在?在A和B之间进行选择意味着要耗费额外的精力,维持现状则毫不费力。

 

在商业上,与无所作为(不做任何事)的过错相比,有所作为(做某事)的过错往往会受到更严厉的惩罚。例如,许多并购案之所以失败,就是因为兼并方避免迅速采取行动——没有在被收购公司强行推进更适合的全新管理结构。典型的思考方式是,“眼下我们不要掀翻小船,等局势稳定下来再说。”随着时间流逝,现有结构更根深蒂固,改变只会更难。如果没有把握变化时机,管理层就会陷入“现状陷阱”。

 

 

 

何处理?一旦意识到维持现状是一种陷阱,你可以使用以下技巧削弱其影响力:

 

 

 

  • 始终提醒自己目标是什么,并研究如何利用现有条件促进目标达成。你可能会发现,当前形势的各项因素是通向目标的绊脚石。

 

  • 永远不要认为维持现状是唯一选择。请确定其他选项,并利用它们摆脱现状,以及仔细评估所有做法的优劣势。

 

  • 问问自己,如果有机会重新选择,是否会选择其他替代方案。

 

  • 避免夸大摆脱现状的付出或成本。

 

  • 现状的合理性会随着时间的推移而改变。对替代选项进行比较时,始终从现在和未来两种角度加以评估。

 

  • 如果你有几个比现状更佳的替代选项,不要仅仅因为难以优中选优而安于现状。要强迫自己进行选择。

 

 

 

沉没成本陷阱

 

 

 

另一个深植于人们内心的偏见是以过去为参照来选择,即使过去的选择已不再适用。我们中的大多数人已落入这个陷阱。例如,我们可能会拒绝在亏损的情况下出售股票或共同基金,而放弃其他更具吸引力的投资。或者我们已经投入了巨大的努力,以改善某位员工的表现,尽管我们最初就知道不该雇用他。

 

我们过去的决策就是经济学家所说的沉没成本——以往所投资的时间和金钱,如今已无法挽回。我们清楚地知道,沉没成本与现在的决定无关,但却在我们心中挥之不去,导致我们做出不恰当的决定。

 

为什么人们不能从过去的决定中摆脱出来?通常是因为他们有意或无意地不愿承认错误。在个人生活中,承认决定是错的也许是私事,只涉及本人的自尊,但在商业中糟糕的决定往往是公事,会招致同事或老板的批评。如果你要解雇一名表现不佳的职员,而他以前就是被你招进来的,那么这就意味着要你要公开承认自己判断有误。

 

 

 

何处理?对于历史性决策,无论沉没成本是心理上的还是经济上的,都会影响你对眼前选择的思考,你需要有意识地减少沉没成本。不妨尝试以下方法:

 

 

 

  • 找到与先前决策无关或对此无须承担责任的人,认真倾听他们的意见。

 

  • 提醒自己,即使是聪明的选择也会产生不好的结果,错不在最初决策者,最好、最有经验的管理者也难免会出现判断失误。记住沃伦·巴菲特的至理名言:“当你发现自己身陷坑中,你所能做得最好决策就是停止继续挖坑。”

 

  • 避免沉没成本偏差对下属造成的负面影响。必要时,你要重新分配职责。

 

  • 不要营造一种促使员工畏惧失败、知错不改的文化。在奖励员工时,要考虑他们的决策质量(将他们制定决策时的已知因素考虑在内),而不只是业绩质量。

 

 

有利证据陷阱

 

 

所谓有利证据陷阱,是一种引领我们寻求支持自己已有直觉或观点的认知偏差,同时会让我们尽力屏蔽与之相左的信息。“有利证据偏差”不仅影响我们从何处收集证据,还影响我们如何解读证据,从而让我们过于重视支持性信息,而忽略了与之相悖的信息。

 

在这一过程中,有两种基本的心理力量在起作用。首先,在潜意识中,我们倾向于先决定想要什么,而至于为什么,往往会推到以后再去搞清楚。其次,与不喜欢的东西相比,喜欢的东西更容易吸引我们,这种趋势甚至在婴儿期就有据可查。这样一来,我们就会自然而然地被那些支持潜意识倾向的信息所吸引。

 

 

 

何处理?不是说你不应该借助潜意识进行选择,而是说前提要保证这种选择是明智的,你需要进行测试,做法如下:

 

 

 

  • 反思自己是否运用了相同的严格标准检查所有证据,切忌接受未经质疑的证据。

 

  • 找一个你尊重的人扮演“恶人”,对你正在考虑的决定提出反对意见。当然,自己逆向思考会更好,比如,不这么做的最大理由是什么?第二大理由,第三大理由呢?你要以开放的心态研判当下的形势。

 

  • 诚实对待自己的动机。你是否真的在收集信息帮助自己做出明智的选择,或者只是在寻找证据确认你愿意做的事?

 

  • 向他人寻求建议时,问题不要带有倾向性,那是在引导他人提供有利证据。如果你发现一位顾问似乎总是支持你的观点,请换一个新顾问吧。不要让身边围绕着一堆唯唯诺诺的人。



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评论

感恩生活的养育和照顾,感谢生命中所有关心过我的人。

发布者 封定功
2016/10/10 12:45:23


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