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2015/10/12 12:54:40

[原创]财务共享服务的流程管理

什么是流程管理?

    流程管理是一种管理流程的方法,并且进一步理解为使得流程持续改进从而创造价值的机制和方法。

   首先,基于流程管理的生产形式经历了独立生产、劳动分工、流程生产三个阶段。在独立生产阶段,每个员工独立生产一个产品,人员培训成本很高,产品也不尽相同。基于“劳动分工”的理论,复杂的工作被分解,但各个流程缺乏统一的控制和协调,造成大量的内耗。而随着流程管理的概念提出,流程得到了统一的描述,专业的流程管理人员对现有的流程进行诊断,寻找流程中不增值的活动,并提出优化方案。

 

   其次,流程管理是一个持续改进的过程。这种持续改进需要来自一线业务人员的发起和专业流程管理人员的推动。业务人员处于生产一线,他们是流程的直接应用者,对流程的优劣有着最深刻的体会。尽管业务人员能够发现流程优化的契机,但我们观察到,业务人员常常缺少综合优化流程的能力和动力。因此,当流程优化的需求提出后,需要专业的流程管理人员介入,他们将负责推动流程优化需求的优化落实。这种持续的提出需求,实施需求的过程,形成流程管理持续改进的能力。

让流程管理提升财务共享服务的竞争优势

1.流程管理提升成本优势

  财务共享服务中心无论面对的是内部客户还是外部客户都面临着巨大的成本压力。SSC成本的降低最直接的来自于人力成本的降低,但我们不禁要问,仅仅冠以SSC的名义就能够降低人力成本?当然不是。人力成本表明的降低实质上来自于其内部流程的管理。流程管理的推进也是共享服务中心标准化的推进过程。通过流程再造和优化,每个岗位之间的接口更为标准,流程运转过程更加高效和透明。此外,标准化的流程单元使得每个业务单位对业务能力的要求大幅降低,人员的培训能够迅速完成。这些流程管理带来的好处一方面使得我们可以用更少的人来处理同样的业务,另一方面使得我们可以用更低要求的人员(更低成本)来处理同样的业务。可见,流程管理是提升成本优势的源泉。

2.流程管理提升应变能力

  财务共享服务中心建成以后随着其能力的提升,业务范围也在逐步的扩大中。对于一个发展中的SSC,经常会遇到新客户的进入,新业务的吸纳。在这种高速发展的过程中,应变能力对SSC来说显得至关重要。

  流程管理在提升共享服务中心应变能力上有其独到之处。通过流程的标准化,原本复杂的事情被分解到一个个标准的业务。当新客户或新业务进入时,流程经理可以在对客户或业务进行需求分析的基础上迅速选择现有的业务单元,组合成为一种新的服务流程。这种基于标准化的流程动态组合被称之为面向服务的模块化流程——Service-Oriented Architecture(SOA)。基于SOA的流程可以更快更好的响应变化需求。从而提升企业的应变能力。

3.流程管理创造可持续发展能力

  优秀的财务共享服务中心一定会不断发展需求,提升自身可持续发展的潜在能力。流程管理是对流程持续优化的过程。当我们在SSC中运用流程管理循环后,会惊讶的发现流程的优化竟然如此简单,当我们发动这个循环后,它已经形成了一种持续、循环优化发展的能力。而我们要做的仅仅是考虑如何维持这种循环的稳定。

财务共享服务的流程管理

  当流程管理持续运作后,它将形成一个可持续发展的循环。一个典型的流程管理循环是一个认知的过程。它从流程的定义开始到流程控制结束,包括流程定义、流程表述、流程分析、流程改进和流程控制5个过程。我们称之为流程的DMAIC循环。

          

1.流程定义

寻找关键流程的过程,基于对流程的充分理解,流程经理能够准确的定位制约流程效率的关键瓶颈,并能够针对此瓶颈展开工作。

2.流程表述

在定义了关键业务流程后,需要运营专业的工具和方法将流程表达出来。通常,我们会采用绘制流程图和对流程进行语言表述的方式来进行。流程表述的是否清晰,将影响到流程优化的效果。

3.流程分析

流程分析是针对关键业务流程进行考察并找出解决方法的过程。流程分析往往由流程专家和业务专家共同组成的团队来进行。流程分析的关键在于发现关键流程中有制约的问题点,并找到针对这些问题的解决方法。

4.流程改进

在找到解决问题的方法后,必须有效的推进并执行,否则流程管理将流于形式。一个流程改进计划需要一个项目由项目经理专人负责,并对每个改进项目进行跟踪落实。

5.流程控制

流程变革初期往往会遇到各种阻力,如果对流程优化的成果不予控制和稳定,很容易被推翻并回到原有流程。因此,流程优化后需要一个稳定期,在此期间需要加强对流程的检查和控制,以确保始终按新的流程方案进行运作。

案例:某公司商业流程管理服务中心为某集团中国公司设计AP流程

   某公司商业流程管理服务中心的某集团客户在中国已拥有26家合资与独资企业、在三十多个主要城市设有销售与服务分公司和10,000多名员工。在使用某公司共享服务平台之前,所有的财务单据都需由分公司通过快递、传真或e-mail发送扫描件送往总公司进行处理。分公司的众多给总公司财务部的管理造成了困难,无法进行实时监控,影响了财务工作的效率。文件运输过程中的风险不可避免,并提高了成本。

  

  公司曾经尝试将财务工作下放到各个分公司进行处理,但是随之带来的不规范、无监控、高风险的问题更加严重。很快,总公司财务部收回了权限,重新采用原件运输的方式进行集中处理,但是效率、风险和成本的问题仍然存在。某公司公司借助自身的共享服务系统为其实施了共享服务托管后效率得到极大的提升。上图是某公司共享服务公司为其设计的九种AP流程之一。

1.流程分析

  该流程将AP的共享服务处理分为当地流程和中心流程两个部分,从地域上对业务进行了划分。当地流程主要是对实物票据向影像转化的业务处理过程。中心流程主要是基于影像进行审核支付的业务过程。

(1)接收供应商发票,判断是否需要紧急付款,如果需要则进入紧急支付流程。如非紧急支付,则检查发票上的PO信息,无异常的进入待扫描序列,有异常的进入手工处理序列。

(2)扫描供应商发票,扫描后实物发票上标记处理日期,并归档。扫描后影像进入分发序列待进入SSC中心流程审核。

(3)SSC中心处理人员根据发票影像判断PO价格是否一致,以及在采购系统中检查验收记录。审核无误后,进行账务处理。对于审核没有通过的单据退回当地SSC并交送业务人员或供应商,修正后重新扫描进入流程。

(4)对发票和账务信息进行复核,复核无误后支付并归档。 

2.流程评价

 该流程的实施解决了此集团公司四大问题:

(1)效率问题:通过统一的影像件管理平台,财务单据的周转周期大大缩短。统一的界面给客户、合作商和员工留下专业的形象。同时,客户化的工作流系统规范了工作流程,它的预定功能能够帮助从总公司到分公司财务部的每一个工作人员及时进行自我任务的管理。

(2)监控问题:某公司共享服务强大的实时监控和报表报告功能,使得总公司财务部能随时了解任一个分公司财务部的运作情况,并随需求产生报告、评测指标和评分表。

(3)风险问题:不需要原件传输,原件丢失和泄漏的风险完全被避免。同时,通过数据的专线加密传输、权限管理和防篡改等技术保证了影像件的安全性。

(4)成本问题:节约了频繁的快递费用。整体成本得到了有效的控制。

 

 

  这些问题的解决,从整体上提升了集团运作效率,体现了共享服务下流程设计所带来的价值。

 

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发布者 zlq
2015/10/12 13:09:10


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