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2015/10/21 17:27:37

[原创]大集团财务共享服务中心建设策略

     财务共享服务在近两年时间内呈现了高速发展的态势。企业也越来越认识到财务共享服务能够带来的价值,以及未来的长期趋势。在这样的背景下,诸多大型企业集团也将建设财务共享服务中心的建设纳入日程。

    但对于大型企业集团来说,其实施财务共享服务时,存在以下复杂性:

一、大集团实施财务共享服务需要面对的复杂性

1.多业态

    大型企业集团经过多年的经营发展,有相当部分从单一业态向多业态方向进行了转变。对于此类企业,特别是业态众多,跨度较大的企业集团来说,实施财务共享服务时,在跨业态业务流程的整合、标准化、信息系统的整合与统一方面都将面对相当的复杂性;

2.高速增长

        大型企业集团多数已经进入高速扩张和发展的阶段,基于投资兼并方式扩大自身规模的发展模式更是常见。在这样的背景下,实施财务共享服务要考虑到未来因为发展增速带来的拓展性,以及投资兼并模式下,新企业进入集团后系统不统一、制度标准差异化的环境复杂性。

3.高定位

   对于大型企业集团来说,在当前阶段建立财务共享服务中心必须考虑到方案及实现后效果的领先性,以获得管理层对项目的支持。因此在项目设立之初便会明确较高的目标定位,也为财务共享服务的实施带来一定的复杂性。

4.技术环境复杂

   大型企业集团的信息化建设往往错综复杂。财务系统众多,业务及财务系统间的数据交互复杂。在这样的环境下实施财务共享服务,其配套信息系统建设将对现有的系统架构和接口产生影响,其技术难度也更为复杂。

   在这样的复杂环境下实施财务共享服务,需要进行更为全面、更为严谨的准备,并在顶层设计和落地实现两个方面均予以充分的策略考虑。

    针对大集团财务共享服务的建设,在顶层设计层面,从“管模式”和“控变革”两个角度进行管理,而在落地实现方面,则可以重点关注“定标准”、“建平台”和“重实施”三个方面的内容。

 

二、大集团实施财务共享服务顶层设计策略 

管模式

    大型企业集团的财务共享服务模式构建,需要从定位、角色、布局、路径四个方面进行规划设计。

1.定位规划

    财务共享服务中心的建立将带动整个财务组织的变革,因此,财务共享服务中心建立后与集团或总部财务、与下级机构的业务财务之间的关系需要进行清晰的规划设计。在财务共享服务中心建立之前,应当明确其在整个财务组织中的管控、汇报关系,明确各项业务指责在横向与总部其他财务部门、在纵向和基层财务直接的职责边界,并考虑到财务共享实施后基层释放的财务团队的增强或新增的财务职能,以推动其实现转型。

2.角色规划

   在大集团进行财务共享服务的推进中,财务共享服务中心的建立未必是在集团层面,在这种情况下,需要明确在建设过程中,集团或总部财务的职能和角色。常见的角色定位包括仅进行总体规划建立标准、规划并兼顾共享中心建设的项目管理、规划并直接复杂共享服务中心的建设落地等。及早明确集团或总部的角色定位,并进一步明确和下级机构之间的角色分工。

3.布局规划

   大集团财务共享服务中心的建设可能是单一中心或多中心,而多中心模式下,又可基于流程、业态板块、区域或灾备等模式区分各中心的布局定位。财务共享服务中心建设时,应当提前明确布局规划,合理的选择适合自身特点的模式。在选择时,可从业务的多元化程度和对业务单元的管控力度两个方面综合考虑。

大集团的财务共享服务中心建设难以一蹴而就,需要分批次有序推进,在推进路径上可以按照分流程推进、分地域推进或分业务单元推进等多种不同的模式,各种推进模式均有利弊,总体来说,按流程推进对财务自身来说复杂性较小,而按地域或业务单元推进对业务部门的影响则更小,企业集团可根据自身实际情况进行评估选择。

 

控变革

   在顶层设计阶段对于变革管理更多地是进行风险的预先识别以及进行风险预案的准备。在变革过程中需要将更多的精力付诸于风险事项的过程监控。

三、大集团实施财务共享服务落地实现策略

 

定标准

       大型企业集团的财务共享服务设立需要着重关注标准化,需要从组织、流程、服务水平三个方面进行规划设计。

1.组织架构标准化

     组织架构的标准化能够在大集团财务共享服务的推进过程中加速管理复制的速度以及增强组织管控的力度。组织架构标准化首先需要对组织的职责进行有效的识别,先行建立流程和职责的标准化,在此基础上构建统一的管控关系和标准化的岗位体系。

2.业务流程标准化

    业务流程的标准化应当首先构建清晰地流程分类体系,定义业务场景并建立业务场景和流程之间的对应关系。此后,基于细分动作,进行属地、职责、支持系统的标准化定义,并形成流程模板,进而进行流程手册的汇编。流程的标准化推进对大集体的业务规范将起到至关重要的作用。

3.服务水平标准化

    大集团人数及下级单位数量众多,服务的标准化则尤为重要,财务共享服务中心应当与其客户之间明确服务模式、服务边界,并建立制度化的服务规范,在和下级单位客户进行内部结算时,还需要进行相关的指导标准,以明确双方的责权利关系。服务管理相关内容亦可以通过服务水平协议的方式进行规范和标准化。

 建平台

 

    大集体财务共享服务的需要进行相关系统支持平台的建设,并建立统一的运营管理平台。

1.建设系统平台

    大集团财务共享服务中心建设时,应当对未来系统平台的架构进行规划设计,明确财务共享服务支持系统的主要功能、系统架构以及与外围系统间进行集成的总体要求。   同时,进行合理的系统选型、需求设计,并开发完成系统建设。而系统平台的建设,亦应妥善进行培训及上线的策略设计。

2.建设运营支持平台

       大集团财务共享服务中心的数量、团队规模都相对庞大,需要建立统一的运营支持平台,以提升整体的运营效率。在集体层面建立运营管理团队形成自上而下的抓手有位重要。具体实施时许明确集团财务共享服务支持平台的职能职责、工作方式;明确各级财务共享服务中心的运营绩效要求,并对结果实施评价。

重实施

    财务共享服务的最终落地是一个注重细节,复杂的过程,在此过程中,需要各方面投入资源、精力。对于集团和总部来说,更应当积极参与到个业务单元财务共享服务建设过程,并树立标杆,推动全局计划的落地实施。

   大集体财务共享服务的建设需要谋定而后动,从上述提及的顶层设计和落地设计两个方面进行全面考虑,控制实施风险,提升实施效果。

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