KM推进：从面试就开始的较量

知识管理推进又在个别部门遇到了一些完全不配合的员工，他们竟扬言要退出KPI考核，尽管KM在KPI的权重很少，他们依然是跟部门经理摊了牌：“我跟本就不会去做！”

上周在KM推进中的交流会中，我终于对各部门的知识专员和部门经理说出了一些东西，而这些东西已在我心中憋闷很久了。

我跟知识专员说，千万不要再跟他们死乞白赖的费什么口舌，以后该提醒就提醒，到时候还是不做就打0分。

本不是我所愿，这是你们逼我这么做得。

 

怎么能避免这种问题一直是我在考虑的，现在想想我们只能从源头就把这些人清除出公司，那是最优办法。道理很显然！一个非学习型员工呆在一个学习型组织里，对于组织和员工都是很痛苦的。还不如我们从源头就避免他进入组织。

我想，我们应在三个环节引入知识管理。

1.招聘。

招聘一般包括两个环节：笔试和面试。我的建议很简单，笔试加入知识管理简答题，注意题目不要考察概念，要引导应聘者说出自己在知识管理方面的想法。面试加入知识管理面试，可以由公司知识管理推进者写出评价意见，供人力资源部门参考。

2.试用。

说得好不如做的好。试用期间，应由知识管理推进者跟踪新员工入职后的工作，并做出评价、打分，供用人部门和人力部门参考。考核的内容和正式员工一样。

3.晋升。

好的员工不一定成为好的领导。在这个环节加入知识管理考评，可以对今后一个部门的知识管理推进起到决定性作用。

越来越觉得KM成功最重要的是有知识型员工，学习型组织。新知识不如好习惯！

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