就是有了合理的制度也并非一定执行好。
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最近我公司正在讨论执行力的问题，此文值得深读

执行力是一方面的原因。另一方面的原因，我举个例子，不知道恰当不恰当.就是规矩越多的地方盗贼越多

执行力是每个企业都在搞的问题，但是到底执行的怎么样呢？

呵呵，君不知麦当劳的企业文化?在完整的制度都有漏洞，因此没有文化的补充，企业永远都需要堵了西边堵东边

执行力与考核是否到位有很大关系。不信，我们做人力资源可以把身边发生过你认为是执行力有问题的现象，剖析一下，是否跟考核不得力有关。

所谓的执行不好，实际上这个工作在公司没前途，没人重视，做得好是应该的，做的累看不到成绩。
所以大家喊着重要，又有几个人愿意坚持去做，这种基础工作的付出是最容易被忽视的，因为没有提升及成长的空间，这才是关键，当然和一些企业的组织变更也有关系，人治大于法治，一个领导一个风格，经常变更制度也是原因之一，我所在的企业就是这样。
另外工作新人做不深，有想法的不愿做。这就是现实！

麦当劳的作业指导书就是堆成10M高也执行的好。现我国大型企业自己搞的体系文件、作业指导书不少啦，为什么安全评级达到5的很少？还是与人有关，跟人有关的少不了企业文化，文化和制度本身不冲突，但互相受其影响。
唉，。。。。

为什么麦当劳能够执行下去呢？个人觉得关键是有一个流程制度监督和改善的机制。

我感觉提高意见事情的执行力有个阶段。
1.明确：
明确要做什么
明确赏罚标准。
明确有那些人参加。
2.推动：
需要找到正确的推动方向，在自己想要的方向上，狠狠推一把。

比较好的例子是商鞅，告诉别人，做那个简单的事情，就给很多钱，做了，就给。
至于制定合理的制度，那就很难说了，一个情况一个样了

执行力很关键,好多企业5S搞的热火超天,但是5S改革之后,落实下来的制度,却逐渐变成了一张白纸,形同虚设.

执行力很关键,好多企业5S搞的热火超天,但是5S改革之后,落实下来的制度,却逐渐变成了一张白纸,形同虚设.

执行力很关键,好多企业5S搞的热火超天,但是5S改革之后,落实下来的制度,却逐渐变成了一张白纸,形同虚设.

的确,执行力是关键.

讨论的很有意思。这个问题最早我也想不通，因为我也是没跳出这个圈来思考。不过现在想明白了：
1、现在是市场经济，企业的考核体系也是按这个来指定的，市场经济的一个基本特点就是急功近利！所以一种现象——制度、体系都是用来给别人看的，而不是自己用的就会很常见！什么个人认证、企业认证等等。。。多少是给真正自己用的?
2、那么麦当劳为什么搞得好？因为这个企业上市了，有了圈钱的资本，有个资本市场的支持，因此他就具备了在资本市场环境下，执行长期战略的基础条件，所以，他的很多制度体系，是同时给自己、给投资人看的！

引用 xg 发表于 2008-5-16 12:13:54 的话：
讨论的很有意思。这个问题最早我也想不通，因为我也是没跳出这个圈来思考。不过现在想明白了：1、现在是市场经济，企业的考核体系也是按这个来指定的，市场经济的一个基本特点就是急功近利！所以一种现象&mdas……

不知道如何向你解释～

大家每天在讨论执行力，可是为什么国内的很多企业执行力弱呢

每个制度基本上都没有问题，关键是人，是人对制度的理解力和人对制度执行的监督力。

执行力本身就是个伪命题。

执行不

我也觉得流程制度监督和改善的机制比较重要～

因素很多，体制是不是其中之一呢？

制度要有针对性、可操作性。

哪位高手能指点一下这个制度有什么问题
<不合格品控制程序>
1.0 目的
此程序用以建立一个系统来确保正确地评审和处理任何不合格的原材料、半成品和成品。
2.0适用范围
此程序适应于本公司的不合格原材料、半成品和成品的控制。
3.0 定义
3.1缺陷：系指产品单位上任何未满足与预期或规定用途有关的要求条件者。按其严重程度又可分为：严重缺陷（CR）、主要缺陷（MA）及次要缺陷（MI）。
3.2不合格品：不合格品系指一个产品单位上含有一个或以上的缺陷。按其所含的缺陷的严重程度又可分为：严重不合格品、主要不合格品及次要不合格品。（注：本定义中所指的产品包含原材料、半成品及成品。）
3.3严重缺陷：严重缺陷系指根据判断及经验，显示对使用、维修或操作该产品的个人，有发生危险或不安全结果的缺陷，或者由判断及经验指出大多数的最终成品有一个该缺陷即不能达成使用性能及目的的缺陷。
3.4严重不合格品：严重不合格品为一个产品单位上含有一个或以上的严重缺陷，同时亦可含有主要及（或）次要缺陷。又称A类不合格品。
3.5主要缺陷：主要缺陷系指严重缺陷以外，其结果或许会导致故障，或实质上减低产品单位的使用性能，以致不能达成期望目标的缺陷。
3.6主要不合格品：主要不合格品系指一个产品单位上含有一个或以上之主要缺陷，同时亦可含有次要缺陷，但并无严重缺陷的产品。又称B类不合格品。
3.7次要缺陷：次要缺陷系指产品单位的使用性能也许实质上不致减低期望目的的缺陷，或虽与已设定的标准有所差异，但在产品单位的使用与操作效果上，并无多大影响，又称轻微缺陷。
3.8次要不合格品：次要不合格品为一个产品单位上含有一个或以上之次要缺陷，但并无严重缺陷或主要缺陷。又称C类不合格品。
3.9返工：为使不合格产品符合要求而对其所采取的措施。（注：返工与返修不同，返修可影响或改变不合格产品的某些部分。）
3.10返修：为使不合格产品满足预期用途而对其所采取的措施。
3.11报废：为避免不合格产品原有的预期用途而对其采取的措施。
3.12让步：对使用或放行不符合规定要求的产品的许可。（让步通常仅限于在商定的时间或数量内，对含有不合格特性的产品的交付。）
3.13放行：对进入一个过程的下一阶段的许可。
4.0 职责
4.1 QC部：负责对来料、制程半成品、产成品执行检验；对自身发现或其他部门呈报的不合格品进行鉴定与确认；负责不合格品的正确标识、记录、报告与协调处理，并对其纠正改善措施实行跟踪验证。
4.2质量中心副总经理：负责签署一般性不合格品的最终处理意见。
4.3制造中心副总经理：负责对较特殊的不合格品、重复发生的不合格品、及质量中心无法处理的不合格品的处理，签署最终处理意见，对不合格品的让步接收进行裁决（必要时对让步放行的成品，须知会总经理作最后的裁决）。
4.4各部门：负责配合质量部对不合格品提出相关处理意见，负责按质量中心副总经理或制造中心副总经理的最终处理意见，对属本部门责任范围内的不合格品进行原因分析、拟定对策及实施改善，确保本程序的有效实施。
5.0内容
5.1 不合格品处理流程：参见附件。
5.2 不合格品应包括：
——经来料检验后确定为不符合要求的原材料；
——制程检验中所发现的不符合要求的半成品；
——制程自主检查中所发现的不符合要求的原材料或半成品；
——各工序抽检、巡检及定点检查时所发现的不符合要求的半成品；
——成品检验过程中确定为不符合要求的成品；
——库存原材料复检过程中确定为不符合要求的原材料；
——经客户验收不合格的成品；
——客户使用过程中产生故障的产品；
——任何因不正确的搬运、储存而导致不符合要求的成品、半成品和原材料；
——在检验和试验中发现的不符合要求的设计试制样机及小批量试制产品。
5.3不合格品标示：具体参见《标识和可追溯性控制程序》相关规定。
5.4 不合格品控制
5.4.1不合格原材料
5.4.1.1凡所有供应商来料，经检验不合格，具体参见《来料检验程序》相关规定。
5.4.1.2对于生产线上发现的来料（含机加件）不合格
——由生产人员填写《品质异常处理单》，交制程检验员确认后，将该单转交QC部来料检验组处理，由来料检验员对不合格来料进行检验与标识，通知生产部对其进行隔离放置，并办理退库手续。
——进料检验负责人对不合格产生的原因进行分析并提出相关意见，对于无法确定处理的不合格品，则将《品质异常处理单》交相关部门签署处理意见。
——一般情形下，由质量中心主管副总经理综合各相关部门的意见，签署最终处理意见。（下述半成品及成品的不合格处理方式与此同。）
——当发现相关部门意见分歧较大，或质量中心仍无法进行最终判定者，则统一交主管副总经理签署。
5.4.1.3对于库存物料不合格，则参照《搬运、贮存、包装、防护与交付控制程序》相关规定。
5.4.2不合格半成品
5.4.2.1对于经制程检验不合格的半成品，具体参见《工序/最终产品检验和试验程序》相关规定。
5.4.2.2在制程控制过程中，若生产人员发现不合格，须及时通知制程检验员，由其对不合格品进行检验与确认，落实检验标识，并填写《品质异常处理单》进行处理，并由制程检验员负责追踪是否存在同类不合格半成品或已将其放行流入下道工序，直到问题得到澄清为止。
5.4.3对于经检验不合格的成品，具体参见《工序/最终产品检验和试验程序》相关规定。
5.4.4对于客户处发现的不合格品，具体参见《客户服务与投诉处理程序》相关规定进行处理。
5.4.5在研制样机、小批量试产产品之验证中产生的不合格，则根据检验、试验和测试报告，由检测单位报请研发部产品项目组给予设计改进与返修，再重新报检。
5.4.6返工、返修后的产品须按原依据的检验、试验标准要求重新检验与验证，质量中心主管副总经理为不合格品最终意见签署部门。
5.5不合格品处理办法：
——拒收：在正常情况下，对于不合格原材料则退回供应商；对于制程不合格品则拒绝进行下一工序的生产；对于成品则禁止其出货放行。
——让步接收：该原材料、半成品或成品有轻微缺陷但不会影响产品的使用性能且急用或情况特殊时，则由相关部门提出让步放行申请，填写《让步放行申请单》,经相关部门的负责人会签意见后,最终经质量中心主管副总经理或管理者代表签署,方可让步使用。
——返工/返修：原材料、半成品或成品可经再次加工或返修以符合要求，返工/返修后的原材料、半成品或成品需重新检验。
——挑选：仅对原材料进行分类挑选，将不合格的挑选出来退回供应商或做报废处理；
——报废：对不可修复的原材料、半成品，则由发生部门填写《报废申请单》经QC部执行检验与确认后，经主管副总经理/管理者代表审核，总经理批准后进行报废处理。
5.6为了切实加强对不合格的控制，必须落实对不合格的纠正及预防措施，具体参照《纠正和预防措施控制程序》相关规定。

挺好，支持。

让企业目标深入人心，是靠管理者重复、重复、再重复，当企业制度成为一种习惯，执行就容易的多了。

大家都想让制度得到执行，其实最关键的是 不要出技术规范，所有的规范必须是管理规范，由管理部门一直监督执行，可能看起来不人性化，但却是非常必要的。
比如一个员工操作岗位，你把操作指导书写的再详细，如果这个岗位的不良不能与他的薪资结合进行考核，他就可以不看你的指导书，因为70&的良率和90%的良率对他是一样的。
所以执行到要想到位关键是执行与利益挂勾，人们永远只会优先去做考核他的东西和会影响到他的东西。
所以公司的任何规范都要变成管理规范，所有的管理规范必须责任到人，相信执行人自然会很高。

没有流程的制度是无法执行的

制度设计和制度执行情况与企业性质和老板特征强烈相关。

支持，有好的制度也不一定能执行好。我只举个例子，可能偏激，但能反映一个道理。某人才网络公司说他们的员工离职率低，且制度执行彻底。可是他用市场80%的薪水的话，还会工离职率低，且制度执行彻底吗？不是说钱的事，但至少证明，想执行力强，首先要改变那些不利于执行的因素

一流的制度未必能执行好，因为执行的是人。所以规则的制定要基于企业的文化。

营销中常说，要把控竞争格局，对就是“格局”二字；
蓝海战略：也提出在执行战略时，要消除组织障碍
1. 认知障碍：沉迷于现状的组织；
2. 资源障碍：有限的资源；
3. 政治障碍：来自于强的既得利益者的反对；
4. 动力障碍：缺乏干劲的员工。

我想执行一个制度，除了制定时要匹配外，执行时更要领导的支持，并消除障碍。解决的不二法门就是——沟通，策略性的沟通。

国内企业根本不缺乏制度,把制度堆起来不见得比麦当劳少,但是制度本身就是犹抱琵琶,很多人也根本没把制度当回事.执行起来当然麻烦了.

我同意xg的观点，现在的企业都是同市场经济相联系的。现在很多想做大的企业都在做很多表面的东西：做给其他同行或者说客户看的。对本企业没有很大的作用。

国企的决策者受制于各方，又缺乏经营管理能力，所以他的招待力就差，他手下的人执行力能好吗？还有，出了问题，都是个人的。多干多错，多执行多错，谁愿意去作呀。

国企要干点事可比其他企业难多了，有时候真是赌上自己一辈子的前途啊

引用 匿名用户 发表于 2008-5-19 21:29:43 的话：
哪位高手能指点一下这个制度有什么问题1.0目的此程序用以建立一个系统来确保正确地评审和处理任何不合格的原材料、半成品和成品。2.0适用范围此程序适应于本公司的不合格原材料、半成品和成品的控制。3.0定……

这好像是ISO9000要求建立的程序，如果可操作性更强一些，建议由HR部门组织对责任部门、关联部门在出现这些不合格产品、半成品和成品的情形下，进行绩效考评，使之与绩效奖金进行挂钩。

一个合理制度的设计更需要有一个强有力执行的系统保证方能贯彻，执行力的保证又与企业老总（老板）的特质和意识分不开，因为企业的文化是老总（老板）在引导和铸造，所以老总的身体力行是非常重要。

人
企业最大的成本投入，管理的好当然是最好。但是人都是有私心的有自己的生活空间的，他的存在不是单纯为了某个企业而存在的。想让员工对待企业像对待自己一样谈何容易啊。

流程制度设计的再好 不做监督
执行力就会被打折 从0.1折一直打到全折 到最后的没人去做

好，谢谢

执行不力,是领导还是执行者的责任??完美的制度,在执行中总会有那么多的缺陷

我觉得制定的制度，要先自己实际走一遍，才能发现问题。而且制度制定好了，还是可以调整的啊。
执行的人执行不下去了，只管自己骂，会上不说，会后乱说。