大树一株的远大理想

中国公司的头号问题，不是技术，不是战略，不是模式，不是体制，而是忽视了客户的心智。通过一天十几小时做客服，史玉柱掌握了业务的核心，掌握了客户的心智。

　　日前在兰州与当地一位大地产商常贵交流，得悉他最服气的一线企业家不是王石，不是张瑞敏，不是柳传志，甚至也不是任正非，而是广受争议的史玉柱。我深以为然。不为别的，只因史玉柱吃透了中国人的人性。

　　2004年10月，盛大公司的一批研发人员走出来寻找投资。史玉柱连忙投入2000万元网罗这批人才，开发起一款名为《征途》的游戏。开发这款游戏，史玉柱不只是一个简单的投资人，而且是一个研发的领军人物。

　　没有经验，是史玉柱从事所有创业的资本。他不需要经验，他只需要把自己与繁华的世界隔离开来，专注于网游研发。他的方式很奇特：找玩家聊天。据说，史玉柱坚持在开发这款游戏的过程中与2000个玩家聊天，每人至少2小时。按2小时计算，2000个人，就是4000个小时。一天按10个小时算的话，也要聊天400天。这是多么浩大的工程！他本可以找十几个人聊聊天就行了，其他凭借想象，也可以有个八九不离十。

　　可史玉柱不这样想。每个人都是一个宇宙，都有闪光点，把分散在许多人身上的闪光点汇集在一起，就有了无人匹敌的竞争力。跟人聊天很容易，尤其是目的性不强的聊天，很可能是难得的消遣。可是真要咬定目标去与新新人类聊天400天而不生出厌倦来，史玉柱怕是第一人。

　　在4000多个小时的聊天过程中，他一个个洞悉了从事网游的乐趣、激情、义愤、郁闷、心跳、欢畅、紧张、算计、张狂、好奇、窃喜、嫉妒、悔恨、无奈、宣泄、控制、霸气、说一不二、依剑昆仑、饮马天河的干云豪气等等。所有这些复杂的甚至对立的情绪，他先前还没有体验过，甚至连想象都不可能，现在他却了如指掌。给所有这些情绪一种载体，一种释放机制，正是《征途》最吸引人的地方。40多岁的史玉柱，平心静气地进入了十几岁少年的情怀。对人性的这种把握和定力，是史玉柱主导的《征途》不同于任何一个网游的根本所在。

　　人都有惰性。如果领军人物不能身先士卒一刻接一刻地提出新问题，单凭技术人员，不会一个接一个地去攀援那无尽头的山峰。对技术人员，那是一份工，而不是他们生命的全部意义。对史玉柱，就不同了。对完美的追求，是他的生命。在企业迟疑不决时，需要领军人物的一个“是”或“不是”，坚定地向着更高的目标走。

　　一般人通常会把网游的市场定在城市，而史玉柱却偏偏把它定义为农村市场和中小城市市场。他在全国设立了1800个推广办事处，一年之间将推广队伍扩充到2000人。农村网吧土气，是被人忽视的角落，有商家上门免费送张贴画，网吧老板们乐呵呵地接过《征途》游戏海报，在网吧显眼处张贴。史玉柱还给这些农村网吧定期“包机”——将网吧内所有机器全部包下来只允许玩《征途》游戏。全国5万个网吧同时参加活动，一个月的费用上百万。农村网吧上座率低，包场当然是求之不得的天大好事。史玉柱还推出了网吧分享卖《征途》点卡的10%的折扣，几大措施下去，一下子形成了星火燎原之势。

　　史玉柱没有忘记他的玩家：打出了“给玩家发工资”的广告。只要玩家每月在线超过120小时，就有可能拿到价值100元的“全额工资”。工资虽以虚拟货币的方式发出，但玩家可以通过与其他玩家的交易而获得现金。

　　2006年12月，史玉柱被评为中国互联网新锐人物。而仅仅一年后，史玉柱已傲视群雄，处于互联网领头羊位置。他自己说，那是一种市场感觉，使他与众不同。史玉柱傲视群雄的市场感觉，说穿了就是一种潜入价值链相关者心智中的技能和辛苦。史玉柱不像大多数老板那样忙于去各种论坛亮相和EMBA班去学习，也不习惯于跟政府要员和名商大贾私密聚会，更没有许多老板打高尔夫的雅兴，剩下大把时间，他都用在了客服上。他申言，自己每天就是在住房、汽车、办公室三点一线间走动。

　　“我现在很闲，基本没什么事情。每天大概有10个小时，做客服，很喜欢做。”史玉柱说。他喜欢帮助游戏玩家解决碰到的问题，那也是《征途》能够一刻接一刻地更新的原动力。玩家每分钟遇到的问题，都是游戏本身要解决的。这种问题，老板冲在第一线，还是靠听汇报来决策，是完全不同的两回事。

　　中国公司的头号问题，不是技术，不是战略，不是模式，不是体制，而是忽视了客户的心智。通过一天十几小时做客服，史玉柱掌握了业务的核心，掌握了客户的心智。如果陈天桥或是被他高价聘请的唐俊也能够一天做十几个小时的客服，或许也就没有史玉柱的机会了。

　　凭着对客户心智的专注与投入，巨人帝国终于重新有了规模和生气。当然，跟马云比较起来，这种生意的道义还有待进一步观察。但是史玉柱毕竟在日本、韩国和美国等网游列强的夹击下闯出了一条生路，书写了一个崭新篇章。

推荐有时间能读一下3本书。

  余英时（1930- ），天津人，原籍安徽潜山。美籍华人学者，历史学者、思想史家，被部分学者认为是第三代新儒家的代表人物之一。

  余英时曾就读于北平的燕京大学历史系，1950年入初建的香港新亚书院，师从钱穆并为其高足，是新亚书院文史系的首届毕业生。
1955年赴美国留学，1962年获哈佛大学历史学博士学位。1973年加入美国国籍。
曾历任哈佛大学中国史教授、耶鲁大学历史系讲座讲授、香港新亚书院院长兼中文大学副校长，现任普林斯顿大学东亚研究讲座教授、
台湾中央研究院院士，新加坡儒家伦理委员会海外顾问等职。

  余英时个人从不认为自己是新儒家，也否定别人将其师钱穆视为新儒家。在学术上，余英时颇受钱穆的影响，
研究兴趣主要集中在历史学尤其是中国思想史领域。余英时曾比较系统地研究了中国历史上的儒家知识分子即“士”这一阶层，
认为孔子最先揭示了“士志于道”，从而规定了士是中国历史上基本价值的维护者，曾参发挥师教，提出士当弘毅，任重道远，
仁为己任，死而后己，这一原始教义对后世影响深远，且愈是“天下无道”的时代愈显示出它的力量，
汉末党锢领袖李膺、陈藩、范滂，北宋范仲淹，晚明东林党人，近现代中国知识分子，都承担着这一文化使命；
中国知识分子有悠久的精神传统，其特征是具有超越性、社会性，能“以道抗势”，注重个人修养。
他吸收马克斯·韦伯的“新教伦理”观点，从宗教伦理与商人精神考察了宋明儒学的发展演变，颇有创见。
认为儒学从宋明理学演变到清代考据学，不仅有“文字狱”的外在强制，更有其内在逻辑。
指出在中国儒学传统中存在知识主义与反智识主义的对立，其表现则为宋儒中“道问学”与“尊德性”之偏重，
余英时对中国文化也有宏观研究，指出中国文化和思想具有内倾特征，但并不与现代生活格格不入，认为传统的自我观念稍加调整即
可适用于现代中国人。

  余英时的著作颇多，主要的有《历史与思想》、《论戴震与章学诚》、《史学与传统》、《方以智晚节考》、《士与中国文化》、
《红楼梦的两个世界》、《从价值系统看中国文化的现代意义》、《陈寅恪晚年诗文释证》、《中国传统思想的现代诠释》等，
另有不少以英文写作的作品。

当代学人无出余英时之右者
 

余英时为儒学的21世纪前景忧心

“我只是一个学历史的人，又曾幸运地参与了儒学文化的最后阶段”.余英时作为当代海外卓有建树的历史学家，以丰富的史料，
对中国文化演进历史、内在规律作实证描述与客观考察，创建独到的文化建设观。
更引人注目的是他提出一个“韦伯式的问题”，开发中国文化矿藏，寻觅支持中国经济发展的伦理原因，在学术界发大音响。
他在这方面所做的贡献主要体现于他的名著《中国近世宗教伦理与商人精神》。
　　
　　一、对“新教伦理”的诠释
　　
　　在余英时看来，韦伯的理论贡献在于：指陈西方资本主义的发展除了经济与社会的原因外还有文化与精神的原因，这样的一种原因
也可以说是一种文化背景，这也就是所谓的“新教伦理”，也称为入世苦行（inner worldly as catechism ）。
　　
　　韦伯认为，加尔文的入世苦行的思想特别有利于资本主义的发展。
所以他的研究在地域上侧重此种思想所波及的地区如荷兰、英国等地。这一精神的基本要素被以下信仰公式所表达：勤勉;节俭;天职;罪。
如余英时所表达，新教精神中包括了勤、俭、诚实、有信用等美德，但更注意鼓励人们“以钱生钱，而且人生就是以赚钱为目的，
不过赚钱既不是为了个人的享受，也不是为了满足任何其他世俗的愿望。换句话说，赚钱已成为人的‘天职’，或中国人所谓‘义之所在’”。

这样的精神似乎是超越非理性的，“但更奇妙的则是在这种精神支配下，人必须用一切最理想的方法来实现这一‘非理性的’目的”。
　　
　　他将韦伯思想与马克思历史唯物主义相比较，指出韦伯所论，自然不是“放之四海而皆准”的历史理论，因此不可原封不动的套用于
中国史研究。但韦伯的理论又和马克思的理论一样，“其中含有新观点与新方法”，足以启发非西方社会的历史研究。
相对于马克思主义的经济决定论，韦伯认为文化与精神也可以在历史运行中发生重要作用。
　　
　　不过韦伯也不是“历史唯心论者”，他在肯定宗教对经济发展的同时，又认为资本主义不纯粹是宗教改革的结果。
如余英时所分析，韦伯指出资本主义的兴起可以归结于三个互相独立的历史因素：经济基础、社会政治组织以及当时占主导地位的宗教思想。
西方近代资本主义是在此三者交互影响下发生的。
这样，韦伯便从多元视野，对西方资本主义发展的起因与结果，作出广泛意义上的判断。他对新教伦理与西方发展的关系所做的不同凡响
的解读，某种意义上启发历史学家对世界社会发展史做重新审订。
　　
　　二、一个“韦伯式的问题”
　　
　　余英时试用韦伯观点对中国历史做新的分析。他想追问的是：在西方资本主义进入中国之前，
中国的传统宗教理论对中国商业活动究竟有没有影响？如果有影响，具体内容又是什么。他承认自己提出的是一个“韦伯式的问题”。
　　
　　他也生怕所从事的研究是在套用西方的理论，但又说尽管已经历史所用的方法相同，但只要结论不同，就可以避免这个倾向。
余英时研究的结果，中国传统宗教对本国的社会经济发展曾经起过积极的作用，而韦伯则在他有关中国文化的论述中竭力说明：
中国传统宗教与文化无法导引出类似西方的资本主义。
　　
　　这里我们要介绍的余英时的文章（实际已成一部著作的规模）的题目是《中国近世宗教伦理与商人精神》。
　　
　　全文共分三编：上编，中国宗教的入世转向。
这一部分主要研究中唐以来新禅宗与新道教。
中编，儒学理论的新发展。重点分析新儒家与新禅宗的关系，并论及中国宋明理学的发展，具体分析由程、朱到陆、王各种思想的发展情况。
下编，中国商人的精神。以十六至十八世纪为时代断限。他说自己在这编中所照应到的不是商业发展的本身，而是商人和传统宗
教伦理特别是新儒家的关系。这三编有独立性，但又相互关照，连成一个完整的体系。
　　
　　余英时在文中提出一个重要议题，即入世与出世的问题。
他觉得这个问题关系到世界各地区表现出的“资本主义精神”的一个共同特征。
　　
　　一个宗教要使其与现代化结合，并对其发挥有益作用，一个紧要的问题就是一方面是“出世”的，一方面又是“入世”的，
承认“此岸”，重视人生，以出世的超越精神，尽力做入世的最现实的事。
余英时论及唐代佛教变化，指论从社会史角度来看，重要一点就是从出世转向入世。
而惠能所创造的新禅宗，在这一发展上尤具突破性和革命性的成就。
余英时说，有人称他们是中国的马丁·路德是有理由的。惠能立教的基本意义是“直指本心”、“不立文字”。
后世通行的《坛经·机缘品》记录他的话，有“字即不识，义即请问”等语。他还说，惠能有“若欲修行，在家亦得，不由在寺”之说，
在当时佛教界是一个狮子吼。佛教精神从出世转向入世，便是从这一句话中体现出来。
不过余英时也承认，惠能的宗教革命最初仅限于佛教范围之内，而且唐代的宗教派别甚多，禅宗不过是其中的一支，
这一革命实际上是静悄悄地发生在宗教世界的一个角落里，并没有掀动整个世俗的社会。
　　
　　正如余英时所分析的，路德也好，加尔文也好，还都是将此世看成是负面的，是人的原罪的结果。
但是他们的进步在于他们已经反对单纯的寺院修炼，已经觉悟只有入世尽人本分才是最后超越此世的唯一途径。
他们的“天职”观，更力证入世符合上帝愿望。入世苦行的思想，之所以在加尔文的教派中发展到最高，是因为他的天职观更加积极，
对入世理论的辩护更有力。
余英时引《坛经》第三十六节中《无相颂》，曰：“法元在世间，于世出世间，勿离世间上，外求出世间。”
这一《颂》在通行本中又改成：“佛法在世间，不离世间觉，离世觅菩提，恰如求兔角。”
其所含的“入世”意义就更加清楚了。《五灯会元》卷三有《百丈怀海章》记载：
“师凡作务，执劳必先于众。主者不忍，密收作具，而请息之。
师曰：吾无德，争合劳于人？既遍求作具不获，而亦忘餐。
故有‘一日不作，一日不食’之语流播寰宇。”
余英时说，从百丈的语言中可见，他们在坚持一种教义，已经对传统的教义发生了革命性的转化，在教徒的心中发生高度的紧张。
因为以前佛教徒在事实上不能完全免于耕做是一回事，而现在已经完全确定耕作的必要则是另一回事。
推断百丈的话语，只要作事而不滞于事，则无罪可言。这是用超越与严肃的精神来尽人在世间的本分。
　　
　　余英时在说到新道教时，称道全真教云：全真教有两个理论，一是“默谈玄机”，即是“识性见性为宗”；
一是“打劳尘”，即是“损己利物为行”。所要说的是若无前者，终生在劳动中打滚，永无超越的可能；
若无后者，则空守一心，也不能成道。
余英时说，这实际上是“以出世的精神做入世的事业，稍知加尔文教义者不难看出这正符合‘以实际意识和冷静的功利观念与
出世目的相结合。’”余英时论全真教与禅宗也有不同的地方，它的入世倾向在一开始便比较明显，
比禅宗来得更直接与深切。新道教对中国民间有深而广的影响，其中有一个思想，便是天上的神仙往往要下凡历劫，
在人间完成“事业”以后才能“成正果”、“归仙位”。同时凡人要是想成仙也必须“做善事”、“立功行”。
　　
　　前面说的是禅宗与道教。如果说中国的传统文化，人们自然会想到“儒、释、道”。
余英时在论说中国传统中的近代性转化时也将目光注意到儒家。他承认中国儒学发展到宋明时代是一大转折，
从这时候起中国儒家出现了近代性演化。
　　
　　他论说克勤克俭、光阴可惜的思想都是儒家的古训，但是到后来，尤其是门第时代，这样的思想便被无形中淡化。
到了新禅宗入世运动发起，特别是新儒家发生之后，中国儒家中的这种思想种子再次阐发。朱子在教育门人时常说：
“光阴易过，一日减一日，一岁无一岁，只见老大，或然死者”。
余英时说，新儒家将浪费时间看作是最大的罪恶，与新教伦理毫无二致。
不过他说，“在这一问题上新儒家其实也受到了佛教的刺激”。朱熹有言，“在世间吃了饭后，全不做些子事，无道理。”
余英时解释云：这里所说的做事虽然不全部说是生产劳动，但其所宣扬的是只要在做对社会有益的事，则可以心中无愧。
这和新教的工作观依然十分相似。新教认为人必须有“常业”（fixed cal -ling ）。不是要所有的人都去从事同一类职业，
即使不是体力劳动，只要为上帝努力“做事”即可。余英时说，只要将上帝换为“天理”，即可发现新儒家的社会伦理有许多与新儒家的
思想合节。新儒家与以往的儒教最大不同之处是前者找到了生命超越的根据。新教徒以为入世苦行是上帝的绝对命令，
上帝的选民必须以此世的成就来保证彼岸的永生，新儒家则相信“天理”，人生在世，必须在自己的岗位上勤勉“做事”以“尽本分”。
做事不是消? 模匦搿爸骶础薄Ｖ骶吹姆较蛞环矫媸嵌浴笆隆保硪环矫娑杂谙谛慕粽爬此担制渌捶较蛴质嵌浴疤臁保
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　　三、心、性说新解与“信仰得救”中国禅宗强调“心、性”。《坛经》第二十八节说“故知本性自有般若之智，自用知慧观照，
不假文字。”余英时解说惠能的观点与马丁·路德的思想已有许多相似的地方。即重在“本性”，自由解经，“不死在句下”。
敦煌写本《坛经》三十一节说：“三世诸佛，十二部经，亦在人性中本自具有。不能自悟，须得善知识示道见性；若自悟者，
不假外善知识。若求善知识，望得解脱，无有是处。识自心内善知识，即得解脱。”
　　
　　宋明新儒学与以往儒学最大的不同之处是关于心性论的阐述。如余英时所说，韩愈虽然首创儒学的复兴，
但在心性论方面无所贡献。他有《原性》一文，但与宋明的思想境界距离甚远。在韩愈的时代，只有禅宗有心性的功夫，
儒家在这方面完全是一个空白。新禅宗“求心见性”，对俗世的吸引力就在这里，给世人（显然也包括中国儒家）提供了一个精
神上的最后归宿，俾使人得以“安身立命”。与韩愈同时的还有李翱，著《复性书》三编，注意以《中庸》、《易传》为根据，
讨论心性。他的观点没有摆脱佛教纠葛，但心性学萌蘖初现。余英时说明，真正的心性学直至宋朝新儒家出现，方逐渐达至成熟境界。
事实上将朱子理学与阳明心学作比较，将儒家心性之学加以发展具有最大贡献的应说是后者。王阳明承续思孟学统，
收纳佛学精粹，反对死守经典，主张内观本心。他以“良知”释心性，将中国儒家的心性思想推至高峰。
　　
　　西方新教思想中有“因信称义”的说法，反对宗教烦琐的礼仪，认为信徒只要内心具备真诚的信仰，就可能获得上帝的信任与爱顾，
成为神的“选民”。余英时认为，禅宗的“求心立命”与新儒家的心性论，已具备西方新教“因信称义”的精神内容。
　　
　　余英时说，我们已经看到一个事实，即新禅宗对新儒家的最大影响不在“此岸”而在“彼岸”。
儒家自始即在“此岸”，是所谓“世教”，在这一方面自无待于佛教的启示。但是到了南北朝之后，佛教与儒学士大夫都已经看到
儒家只有“此岸”而无“彼岸”，以儒家的习用语言即是有“用”而无“体”、有“事”而无“理”，这是一个严重的问题。
　　
　　新儒家因新禅宗的挑战而开展自己的心性论，最后找到了“彼岸”。但是也要看到新儒家的“彼岸”论一开始就不同于佛教的彼岸论，
儒家的彼岸是“实有”而不是“空寂”。诚如朱子所说：“儒释言性异处只是释言空，儒言实；释言无，儒言有。”所以儒家所建立的“彼岸”
只能是“理”的世界与形而上的世界。同时中国心性论的建立又表明，一个信仰者只有通过对“心”的关照，才能获得对“理”的觉悟。
　　
　　我们通常都在说“终极关怀”，但关怀的到底是什么？似乎谁也说不清楚，其实这样的“关怀”也就是对生命的“最终理由”，
即“生命基础”的关怀。在世界上的大多数地区，都将这种理由与“神”连接在一切。而儒家的世界里没有神，而让人生与“天命”、“天理”
以及“心、性”联系在一起。强调前者的是朱子的理学，强调后者的是王阳明的心学。
　　
　　王阳明思想在中国为什么不能成为主流学说？这实在是一个有趣味的问题。这也许因为，心学太强调个体知觉，
天理与天命意识被冲淡。这就产生两个弊病。其一是从人的深层意识来说，都有一个依赖感的问题。人的依赖感觉是在童年时代因
对母亲的依赖而发生发育出来，进而成了终身的心理记忆。王阳明思想使人只是相信自己，使这样的依赖得不到最安全的安放位置。
“依赖”表现为权威与外界两个因素，如果不是“外界”的，就没有安全；同样如果不是“权威”的也不会有安全。王阳明将个体的良知
确定为主要的，就使这两个条件部分地失去了。显然理学强调对外界的最大权威“天理”的“依赖”，可依赖感自然要胜过“良知”。
我们承认宗教的设神说教对人有更大的可供依赖的成分，也就是这样的原因，世界大多数民族都有宗教。

中国没有宗教，而创造出“天命”与“天理”，到后来将天命改为了天理，取消其最后的宗教气息。这也许是因为中国不容有天上的“神”
与地面的“皇”争夺权威的缘故。强调“天理”也被中国传统社会特点所决定。

心学说“心”，人皆有“心”，其“心”何多，则国家与民族思想容易走上涣散的一途。
说天理只有“一个”，对于一个统合社会来说，更具有思想的契合性。
　　
　　以上所说，只是一种“也许”的假说，笔者曾经有过这样的见解。然而做细致的思考又发觉，心学对于世道人心的匡正，
又比理学来得有效。这是因为，王阳明所说的“心”（也包括王阳明之前心学开创者如陈白沙等人的思想）不是一个悬空不定的“心”，
王阳明也说天理。只是，他要搞清楚的是天理与心之间的关系。
　　
　　请看他与自己学生的对话。爱问：“‘知止而后有定’，朱子以为‘事事物物皆有定理’，似与先生之说相戾”。
王阳明回答：“于事事物物上求至善，却是义外也。至善是心之本体。只是明明德到至精至一处便是。”爱又问，
“至善只求诸心。恐於天下事理，有不能尽”。阳明则曰，“心即埋也。天下又有心外之事，心外之理乎”？又说：“以此纯乎天理之心，
发之事父便是孝。发之事君便是忠。发之交友治民便是信与仁。只在此心去人欲存天理上用功便是。”
　　
　　诚然，朱熹说天理是在建立彼岸世界，然而怎样使天理到达人心呢？他的意见先求于外，由外至内，因此有“格竹子求天理”的故事。
所设计的精神通道是：格物求理。这样，求“理”的方法就显得烦琐，向“理”的道路总觉得壅塞。而阳明的精神路径则通捷得多：
“致良知”;“天理”，或者说是“直观本心”即可得到达“天理”。强调只要“心”里“有”着，“天理”的光线就可以直射心扉，使内心精神通彻透明。
理在我心，不必外求。与朱熹比较，王阳明同在建立中国人的彼岸世界，但是这个彼岸不是遥不可及，而是扪心可悟，垂首可见。
如果说朱熹所社的彼岸远在天边，阳明的彼岸即在心头。一个有信仰的人不假它物，直与天理沟通。
　　
　　是不是可以这样说，朱熹之功在于建立了中国人的信仰世界。他的“理”实是一个信仰光源，是中国式的“彼岸”世界。
朱熹之弊在于，他没有找到一个通向“信仰”与彼岸的方法与道路，他所设计的“格物致知”方法，难以实行。
如此，屋无窗无法照见“理”的光源；海无舟无法抵达“理”的彼岸。
明知有“理”，无法至“理”，无奈而叹！
阳明之功在于直说“心”的意义，实际是说何必开窗，心即为窗，何必借舟，心即为舟，何必格物以求“理”，心即是理。
理为信仰的目标，心为信仰的根据。
坚其信仰的根据，理必获得。有心方有理，无心理难得。
显然，与朱熹比较，阳明的心学更与基督教新教所主张的“因信称义”相近，在建立现代性信仰世界方面所做的贡献更大一些。
　　
　　四、忧心
　　
　　余英时也为儒学的21世纪前景忧心，恐其将为“游魂”。他说，从全面来看，中国近世的宗教转向其最初发动之地是新禅宗。
　　
　　新儒家的运动是第二波；新道教更迟，是第三波。

这是唐宋以来中国伦理发展的整个趋势。“这一长期发展最后汇归于明代的‘三教合一’”.

然而儒家于中国将来的命运究竟是怎样的呢？中国有没有儒家复兴的希望？中国以至东亚是不是如同杜维明所说的有一
个“儒学第三期发展”的前景？对于以上的问题，余英时的论文透出些须的疑惑，为儒家于今后的困境为难。
　　
　　关于儒学再兴，余英时觉得有一个问题需要解决，即是致力发挥其固有的“践履”精神与“人伦日用”性格，
还是象现在这样仅将其局限于一种“论说”。

如属前者，儒学便以“游魂”为其现代命运。后者，“则怎样在儒家价值和现代社会结构之间重新建立制度性的联系”，

又是一个不易解决的难题。
　　
　　问题在于儒学的存在与其所依附的制度有着重要的联系。

儒学与制度的关系既然已经被割断，儒学存在的前提也就没有了。
不同的是，基督教曾经与世俗制度结合在一起。宗教改革与启蒙运动之后，宗教与世俗制度是分离了，
但它是有教会组织的宗教，最后还可以寄托在教会制度之中。
　　
　　他又认为，中国在传统时代到处有讲学的地方，书院、私塾与明伦堂，通过乡约、小学、劝农、义庄、族规作多方面的努力，
尽量将儒家伦理推广到社会去。譬如明末清初朱伯庐根据儒家伦理所写的《治家格言》，就是因为有了上述条件才在社会中获得广泛流传。
现在儒学已经没有这样的条件。儒学只在大学里才具一席之地，只能依附在大学制度之中，此外只有一些零星的儒学社群，
但也往往依附在大学体制之中。余英时发问：“那么是不是儒学的前途即寄托在大学讲堂和少数学人的讲论之间？
这样的儒学其可能的最高成就是什么？”是的，我们同意余英时的说法。一个有价值的学说，必须在“人伦日用”中发挥作用，
而不能仅是学术研究的对象。
　　
　　假如中国无论从家庭到社会“儒家教育都没有寄身之处”，而只是驻留在大学的讲堂之上，
那么任其一部分知识分子论说现代儒家思想如何高妙，“又怎样能够传播到一般人的身上呢？”，
80年代新加坡“‘儒家伦理计划’的失败便是一个前车之鉴。”从余英时研究的成果中我们依稀间看到了中国文化传统（儒、释、道）中
现代精神的微弱闪光，虽其“微弱”，毕竟“闪光”，由此增添从事中国文化建设的信心。
余英时的研究又告诉我们，儒家文化在今天的更新所遇到的困难将会很大。中国人的“精神贫困”，不亚于物质的贫困，
中国人在精神建设上所化的力气，将不会少于物质建设。

侯捷是IT界的名人，编过程序的应该都知道他。下面摘录他的一篇文章，附带他的书籍《WORD排版艺术》。

1998.04.20 发表
元智大学和清华大学的资讯系同学，最近不约而同邀请我在自校的资讯周上为同学们做个演讲。对於那些吊尔郎当，连自己也不关心自己的同学，我向来一点气力都舍不得花；但对於积极上进的同学，我可倒是很喜欢和他们谈话。曾经在不同的学校讲过好些个不同的谈话性题目（非关技术，但都不脱资讯范围），这次有感於在学校任教三年了，颇知道同学们的一些学习情况，所以想和大家谈谈学习的心态、老师的角色、以及学习者自己的角色。
我想先说一个小故事。

●六祖檀经

佛教东传中土之後，虽然大德大贤备出，但由中国和尚所着，被奉为「经」者，也只「六祖檀经」一书而已。六祖檀经记录着佛教禅宗六祖惠能一生的思想言行。其中对於六祖得道的过程，有详细的叙述。

六祖惠能俗姓卢，南海新兴人。年少失父，母且寡居，家亦屡空，业无腴产。所以他从小做了樵夫，养家活口。有一天他偶闻肆间诵金刚般若经，心有所感，於是询问邻人何处学佛，遂安置母亲，至河北黄梅山礼拜五祖。

●五祖弘忍

五祖弘忍见惠能谈吐甚有根性，不动声色地让他到後院碓米。八个月後有一天，弘忍告诉众弟子说，每一个人写一首偈，谁能悟道，我便传他衣钵。当时人人以为五祖座下第一大弟子神秀必得衣钵，所以也没有人去作这首偈。神秀在这种情况下，一来「责无旁贷」，二来也想让师父看看自己心中的见解，便在三更时候於南廊壁上写下心偈一首：

身是菩提树，心如明镜台；时时勤拂拭，莫使惹尘埃。

第二天五祖弘忍见到了这首偈，把神秀叫到座前询问。并谓：「汝作此偈，见即未到，只到门前，尚未得入... 」。要神秀回去再作一偈。过了数天，神秀却作不出来。

●千古名诵

有个童子行过碓房，唱诵神秀的偈。惠能闻後，问明缘由，便请童子引至大堂。礼拜之後，惠能说自己也有一首偈，但是他既不识字更不会写字，乃请人代书写下千古名诵：

菩提本非树，明镜亦非台；本来无一物，何处惹尘埃。

此偈一成，众总皆惊。消息传至五祖，了然於心，但恐人损害，遂脱了鞋子当抹布，立刻把这首偈擦掉，并且说「这首也嘛没有悟道」！

第二天，五祖弘忍悄悄来到後院，看到惠能把大石头系在腰上，增加身体的重量来碓米，很是感动，於是和惠能展开一段非常空灵神妙的对话。弘忍问「米熟也未」？惠能曰：「米熟久矣，犹欠筛在」。於是祖以仗击碓三下而去。惠能知祖意，是夜三鼓入室，由祖为说金刚经。当说到「因无所住而生其心」，惠能大悟，於是五祖授衣钵以为信，并且说「衣为争端，止汝勿传...，汝须速去，恐人害汝」。

●迷时师度，悟了自度

五祖弘忍亲自送惠能到九江驿，令上船，把 自摇。惠能曰：「请和尚坐，弟子合摇 」。祖云：「合是吾渡汝」。惠能云：「迷时师度，悟了自度」。

我曾经在研究所毕业的前夕，因为看了这个故事，有感师恩，在实验室黑板上写下大大的这八个字，表达我心中强烈的情绪。我知道我就要永远告别我的学生生涯，再也没有人度我，我要自己度化自己了。

今天我意料之外地成为许多人的老师。远在接受学校的聘书之前，我其实也已经在外面开过很多课程，做着授业解惑的神圣工作。我的书籍文章，更使我扮演与广大读者之间一种默默的师生关系。每当一个课程的开始，不管面对的是业界的工程师，或是学校的学子，我总是告诉他们，课程是短暂的，课後才是长久的。一个课程就算长达一学期，也只是（只能是）奠定学习者日後自修的基础。

进入社会的人，我想比较能够了解这里面的意义。象牙塔里的学生，即令闻言成理，总似乎不容易感受深刻。於是日复一日，年复一年，看着同学们勤嬉戏而荒精业。我带过好几届学生，大凡转学生、五专插班生、重考生都比较用功些，大概因为他们经历过一些小小的挫折。而他们的努力，很快使他们立於同侪之上。

挫折在人生早些时候到来，谁曰不宜！

●谁悟了？

禅宗讲究顿悟，基本上是一种比较「玄」的境界。说是「迷时师度，悟了自度」，其实，除了大德大贤，谁又敢说自己悟了？智慧容或可以顿悟，知识又岂能够如此？谁敢说他对知识「突然都懂了」？所以「悟了自度」的「悟」，在这里我把它解释为「有了扎实的基础」：当你有了足够的基础，你就可以不依靠任何人任何时间任何地点传授您知识。只要有书籍，你随时可以自度。拥有足够的基础，你甚至可以开始另一种更高层次的自度：你开始自己设想问题，自己推敲解答，自己设计验证的方法，并自己判断逻辑有没有破绽。再高明的老师，也没有办法把自己的悟力灌入学生心中；唯有学生自己动念思考，再由老师协助解开关键环节，学生自己才能开悟。

●南宗与北宗，顿悟与渐悟

佛法有顿悟，学问可没有。如果有人说，我突然在某一天对 Java 开悟了，对 OO 开悟了，对 MFC 开悟了... ，我想那是他刻意（为了炫耀）或非刻意（因为遗忘）地忽略了他所谓的「悟」那一天之前的所有努力。是的，那叫渐悟，不是顿悟。

Inside OLE 一书作者 Kraig Brockschmidt 在他的序里面有这段话：

1993 年一月的某个周日下午，当我正做着与 OLE 全然无关的事情时，我突然获得了所谓的 OLE 涅 状态。所有关於 OLE 的支支节节突然全都归定位。在六个月的模糊心智之後，我突然看清楚了 OLE。

Essential COM 一书作者 Don Box 在他的序里面亦有一段类似的话：

幸运的是有一天（1998 年八月八日），突然像神迹一般，COM 对我变得再明白不过，我终於了解了 COM 的动机。如何把这个 programming model 应用在每天遇到的程式设计问题中，也因此显得再明白不过。

听起来都是顿悟的例子。难道学习 COM/OLE 特别需要宗教信仰吗？我想是因为这些技术特别需要高度抽象思考，使得霍然开朗後的喜悦巨大到令人觉得是一种「突然的神迹降临」。其实你我都明白不过，求知过程中，点的突破要靠面的累积。

●时时勤拂拭，莫使惹尘埃

既然知道点的突破要靠面的累积，同时也知道我们「具足凡夫」，没有大宗师的智慧，我建议你还是多体会神秀的见解（六祖佛法南传，神秀创立北宗，主张渐悟）。把神秀的「时时勤拂拭，莫使惹尘埃」至少应用在你满桌子的经典好书上面。噢，你应该有满桌子的好书吧？没有?!那我就很为你惋息了，你连自度的小船都没有，连自救的工具都没有，谁来拯救你？我知道好多工程师桌上可怜没几本书，月入倒有 7,8 万，年终股票分红的张数比全年买书的本数还多。叹！不看书，你的日子会愈来愈贫乏，愈来愈空虚，因为你一直掏东西出去，掏空了人也就瘪掉了。

工程师或许说「我都嘛看 paper 和 document。看书？呵呵，等书出来都太慢了啦」。喔，在 project 方面你不得不冲，你不冲公司也会要你冲。但你不觉得有很多基本的东西，其实你摇摇晃晃？有很多基础的东西，其实你从来没有好好把它搞懂变成自己的中心思想？你的 project 总是急如星火，所以可以 work 就好啦！「旗正飘飘（到处埋设 flag）」管它的！模组规划管它的！文件撰写管它的！目光浅短者，从来不去想日後的维护工作要如何进行，「深谋远虑」者，则想反正到时候我已经走人了。

这不就是我所看到的业界通病吗？

「学海无涯，唯勤是岸」，这句话我总想错不了。有人说，勤勉二字诀不是万灵丹，若无兴趣，再勤勉也没有用。我想从两个角度来看这件事。

第一，「勤」能不能够克服「难」？如果目标是放在成为一个胜任的从业人员，这一点应该没有问题，毕竟 computer science 能有多难？computer engineering 又能有多难？多花点功夫还有读不会的吗！一本不懂，再读另一本（前提是都是筛选过的好书）。一试再试做不成，再试一下嘛。

第二，「勤」能不能够克服「没兴趣」？大概不能！「学海无涯，唯勤是岸」这句话本来就是要以兴趣做为基础，这是大前提，着毋庸议，本来就不必说的。电子、电机、资讯的循环太快，竞争太烈，如果没有强烈的兴趣，念起来会非常非常痛苦，趁早转系转业吧。

然而，有多少人根本是懵懵懂懂地进入大学，懵懵懂懂地填了科系？他们根本不知道自己真正的兴趣在哪里。也许兴趣会因为努力後的成绩提升而加分，亦未可知呀！

坚定知道自己兴趣在哪里的人，是最幸福的人。自从我自己的人生终於归定位後，我清楚地有这种感受。

元智大学管理学院从去年起就大一不分系，大二开始才由同学自己选系。我非常佩服校方的这种从善精神与兴革魄力。

到美国旅行，首先惊叹的是美国邮政的发达。美国人日常都喜欢使用邮政业务来进行日常单据的传送，再重要的东西（包括支票等），都可以通过邮件来送达，绝无丢失之忧。这一方面主要是由于美国的诚信文化，另一方面也是由于资费低廉，每次只有零点几个美元（相当美国人的收入而言）。

但到国内，邮政缺乏以上两个因素，更重要的是投递的及时性和普及性等原因，不是每一封邮件都会尽职的传送到每一个目的地。所以没有成为公众日常交流重要信息的主要工具，而是历史性的选择了手机短信这个途径。比如现在银行每次发生交易，都会及时发送短信给我。

据说在日本是选择了传真机这个途径，所有水电费等清单都通过传真发送，本人没有去过，无从确认。

联系到知识管理领域，知识就是信息，所有企业成员的交流工具的选择必将深深影响到知识的传播和应用。

很多企业建立知识管理体系，却没有深入考虑知识传播工具的易用性这个重要环节。企业建设了一个知识网站，就认为员工自然会使用IT来作为主要交流工具。其实培养IT作为主要知识交流工具，知识管理者必须在推动IT系统成为主流工具、首选工具方面下非常大的努力。特别是提高员工访问系统的方便性、使用习惯问题等，要确认使用系统已经融入了员工的日常工作流程。

对于有些企业，员工确实没有IT系统使用必要的情况，可以采用电话台服务的方式来为员工提供资料索引、检索的工作。个人认为，只有对员工现有工作带来便利的工具，才能具有无限的生命力。

如果企业能确保员工能便利的使用电脑访问知识管理系统，也要在系统的方便性方面进行引导，奖励使用频繁的员工，形成一个正向的激励，方能使之成为美国的邮件、日本的传真、中国的短信。

 　
    不知不觉，就在日本学习、工作、生活了10多年，成了地道的“日本通”、“知日派”。

　　最近，受祖国大好形势的召唤及朋友的邀请，我毅然回国发展。回国几个月来，明显感觉到国内企业的管理水平和日本企业差距很大，工作效率也远比日本低。

　　我们的企业究竟比日本少了什么？

　　在我看来，国内优秀企业与国际社会的最大差距不在于人的素质，而在于管理的体制和方法。作为世界上最发达的工业化国家之一，日本的很多管理方法和经验是世界上公认最好的。由于同样是东方国家，同样是黄色人种，又有相似的文化背景，我认为日本经验的价值可能高于其他任何工业化国家。我们应当更多地学习和借鉴日本的经验，对于其中特别符合中国国情的部分，甚至可以采取“拿来主义”。

　　盖楼先打好基础。同样，要学习日本企业管理，最好从其基本的地方入手。在日本企业工作的8年，我以此为出发点，一步一步地探索着日本企业的精神和管理的精髓。

　　1.树立认真踏实的工作态度，培养员工顽强的斗志

　　毛主席说：“世界上怕就怕认真二字。”凡事只要采取认真的态度，就不怕不成功。这句话真是放之四海而皆准。

　　一位一同留学的朋友，曾经在勤工俭学期间大骂日本老板。他的工作是打扫洗澡堂。因为日本老板特别讲究干净，要求不锈钢水龙头上不能有指纹，这令他难以接受。“日本人真是吃饱了没事干，吹毛求疵”。一年以后，当他回国探亲时，却不断抱怨家乡的洗澡堂不干净：“还是干净的澡堂洗着舒服，还是认认真真地工作好啊。”他为此感叹不已。

　　我认识一个餐馆的老板，做事一丝不苟。餐馆里有两道菜他特别注意，一道是烤龙虾，另一道是煎神户牛排(一种相当高级的菜)。当客人没有将这两道菜吃完时，他便要切下剩菜的一小块尝尝，以确认到底是菜做得不好，还是因为客人吃饱了而剩下的。如果发现是前一种原因便会立即向客人道歉，并迅速重新做好一份献上。工作结束后还会长时间的反思和检讨：“我今天工作为什么会这样差，真不像话，再也不能这样了。”老板这样做，其他的员工也这样做。结果，这个餐馆的服务质量一直是这一带最好的。在经济萧条的岁月里，那个地区的其他几家餐馆都倒闭了，唯他生意兴隆。

　　任何时候都以最认真、最踏实、最兢兢业业的态度对待工作，一丝不苟，精益求精，最大限度地做到最好。这就是日本企业的精神。个人有了这种精神就能在企业内立足；企业有了这种精神就能在行业内立足；国家有了这种精神就能在世界立足。

　　许多人认为，日本能创造一流的产品，是因为有一流的技术，其实这是不正确的。上世纪50年代初的日本，并没有什么太多的好技术，但日本人已经创造很多一流的产品了，靠的就是这种态度和精神。日本企业重视培养员工的敬业精神，为日本产品走向世界奠定了坚实的基础。

　　此外，日本企业还重视培养员工顽强的斗志，并认为这是职工能持续地高效率工作的精神支柱。

　　在日本企业工作，有时候会看见这样的情景：已经深夜了，但办公室仍有不少人在废寝忘食地工作。我工作过的一个公司，一线工作人员的办公室上写的是“前线”二字，工作人员就是前线作战人员，工程的进展就等于战线的推进。“老子大不了今天就死在战场上”，几乎所有的人都有这样的精神。部长经常说的话就是：“大家记住，我们的精神是：有一流的工作条件也好，没有一流的工作条件也好，都要创造一流的产品，努力，努力，努力。”所以，在日本你会发现尽管前一天深夜离开公司时，大家已经筋疲力尽了，但第二天一早，大伙又像上足了发条一样，生龙活虎。

　　认真踏实的工作态度和顽强的斗志就像两个大力士一样，将日本企业乃至整个国家稳稳当当地支撑起来。

　　2.工作汇报总结力求简短

　　现代社会，会议繁多，进入管理层以后，会议就更多了。给上级汇报，听下级的汇报；今天写设计大纲，明天写工作总结；横向的汇报，纵向的汇报等，让人忙得不可开交。如果所有的汇报总结都长篇大论，不仅时间不够用，说不定人会被累死。而且，冗长的汇报总结也让听取者难于抓住重点，严重影响工作效率。

　　日本企业对付这个问题的方法就是：采取强有力的手段让汇报总结力求简短。

　　我刚在日本企业就职时，一位部长希望我在写报告时学习两个人，一位是前苏联领导人斯大林，另一位是英国前首相丘吉尔。斯大林要求部下汇报时言简意赅，要使用发电报的语言；而丘吉尔在二战期间，不管战况多么惨烈，国际国内发生了多少重大事件，只允许报告官将每天的所有情况写在一张信签纸上向他汇报。

　　不知有多少次，社长向我们呼吁：“汇报总结只需要精华，多一个字都不要。”有时，社长看见谁的汇报书特别厚，会问：“你有这么多的精华吗，是因为你是天才呢，还是因为你总结能力不够?”一句话，令长篇大论者羞得无地自容。

　　3.培养员工单纯化的思想

　　要让员工将所有精力投入到工作中去，就必须培养单纯化的思想。

　　回国后，一位同行曾经问我：“在日本企业工作时你能把多少精力投入到工作中去?”“95%”，我回答。“真幸运，我只有40%，也许更少，怪不得你能做这么多工程，既做管理，还能做设计。而我不得不每天将大量的时间花在各种关系应酬上、花在与同事和上级的感情联络上、花在琢磨别人的真实意图上。”假设我和他在单位时间内的效率一样，则我一天的工作效率是他的2.4倍。

　　在日本企业，你会发现，大家的思想都很单纯。在工作中，人人都自由地表达自己的思想和看法，说话直来直去，毫不掩饰自己的观点，不用琢磨说出一句不好听的话或表达了一个与众不同的观点，是否会影响自己的前途。

　　企业非常注意培养员工单纯化的思想，尽力将员工的精力最大限度地引导到工作上来，不让公司内部出现复杂的关系网、感情网，也绝不允许记恨或打击报复的现象存在。所以，不管是刚刚毕业的大学生还是即将退休的老职工；不管是技术骨干还是人事干部；不管是最高领导还是底层员工；不管是提拔前还是提拔后，人们的思想结构没有太大的变化，想的都是一个问题：怎样把精力百分之百地投入到本职工作中去，除此之外，什么都不想。

　　在国有企业工作过的人也许对以下现象有深刻体会：某某经过多年的锻炼，成熟了，老练了，说话会三思而行了。在对他的进步赞美的同时，人们是否计算过他有多少精力消耗在毫无意义的关系应酬和言语词令上，他有多少闪光的智慧和谋略被埋葬在企业内部复杂的思想体系中呢？

　　为什么获得诺贝尔奖的炎黄子孙到目前为止都是外国籍，在国有企业现有体制下他们还能取得如此成就吗?

　　4.不论奖惩都公开进行

　　奖励和批评是管理的一大技巧，在运用这一技巧时，不论是奖励还是批评，都最好是正式的、严肃的，并且面对大家进行。

　　奖励赞美先进者，批评训斥后进者是理所当然的事。赞美是对先进者的肯定；批评是对后进者的鞭策。但如果将此技巧施展于大庭广众时，会更有利于工作效率的提高。

　　人是有荣誉感和耻辱感的。在众人面前，这种感觉尤其强烈，且刻骨铭心。正式地、大声地在众人面前奖励和赞美受奖者能使其获得最大的满足，舒缓其因工作带来的压力，激励其再接再厉，加倍努力。同样，在坐满工作人员的办公室或会议室里严厉地批评后进者和犯错误者，更能使其深刻反省，催促其痛改前非。

　　这便是管理方面的双赢。而众多的旁观者既能从受奖者方面得到好的影响，以其为榜样努力工作；也容易从被批评者上吸取教训，不至于重蹈覆辙。

　　5.合理编制精干的工作小组

　　以我工作过的土木设计咨询公司设计部为例。每个小组由4～5名设计人员组成，在一名主任设计工程师的领导下进行工作，称为“三三制(即主任设计工程师1/3的时间用于指导工作小组的设计；1/3的时间用于自己部分的设计；1/3的时间用于管理、协调，解决技术难题及平衡工作)五人团队”。

　　从美国、日本等工业化国家的经验来看，以这样的小组组成的团体既有强大的战斗力，又比较精干，分工较清晰，人员不容易重叠，便于管理，并且能很好地保障工程的顺利进行。各小组负责人既要具有较高的设计水平，又要具有较强的协调、交流和平衡能力。各小组之间实行公平竞争，完全以业绩进行考核。但各小组之间的设计成果毫不保密，一旦哪个小组有好的建议、方法及成功的经验，立即在其他小组推广。既提高了效率，又充分发挥了设计人员的主观能动性。

　　这样的编制和时间分配也使各小组负责人管理任务并不繁重，有充裕的时间自己进行设计和指导小组成员进行设计。各小组中指定一名各方面能力比较强的预备负责人，以备在特殊情况下临时接管负责人的工作和职务。由上级领导指定的具有很高设计水平和协调能力的总监监督总体工作的进展，解决技术难题，协调与各分包公司、上下级公司的关系以及向业主汇报工程进展。各小组负责人每天向总监简要地汇报工作。总监每周定时召集所有的设计人员召开短时间的业务会，公开表扬业绩好的小组及个人，赞美提出合理化建议的人员，并承诺业绩和合理化建议将作为颁发奖金、评定职称的一个参数，以此激励人们的聪明才智和灵感，保证工程一直能按高质量、高标准进行。

　　大型工程不是一个人就能完成的产品，即使是天才所发出的光芒也是有限的，它是一个团队共同创造的成果。通过合理化的编制、强有力的工作小组以及适时的横向和纵向的协调工作就能集思广益，威力无穷，创造出最好的作品来。

　　6.培养员工的追赶意识和追赶精神

　　科学家们发现：在追赶一个领先的目标时，人所展示出的能力可能是没有目标时的数倍。

　　1945年日本二战战败时，无疑是世界上最穷的国家之一。战后的日本政府迅速制定了国家重振计划，锁定了短期、中期和长期的追赶目标，并在国民中推广追赶意识和追赶精神，强化危机感教育。

　　全国上下群情振奋，斗志高昂。各城市、各公司、各项目组以及每个人都确定了追赶目标；城市与城市比，公司与公司比，个人与个人比；除了与国内同行比，还与国际同行比；比产品质量比吃苦耐劳，比谁先追上目标，比谁更赢得顾客的尊重。

　　为了早一点赶上目标，大多数人会自愿将自己的精力尽量多用在工作上。每当赶上一个目标，便欢呼雀跃，击掌庆祝。集体和集体之间相互鼓励；个人和个人之间也相互鼓励。于是，日本人的能力得到了最大程度的发挥；日本企业显示出惊人的效率；日本的GDP增长达到了世界最快；日本人创造了一个又一个的奇迹……

　　日本被公认为最成功的追赶国家。今天的日本，拥有世界上最先进、最繁忙、最密集的铁路网络系统；日本的外汇储备雄踞世界第一；日本的海外资产有两万多亿美元；日本人的平均寿命连续十几年世界最长，但日本人还在各个领域寻找追赶的目标。

　　7.提倡模仿

　　在日本生活时间稍长一点的人也许会发现，日本中小企业人员素质并不高，工作环境和软硬件设施也不比国内同行好，但效率却很高，很有活力。原因是什么呢?很简单：模仿。

　　中国有一句谚语：照葫芦画瓢。很多人对此不屑一顾，认为照葫芦画瓢的人都很笨，没有创新，没有出息。其实，对普通人来说，一生中的创新也就那么一点，大部分还是学习和继承别人的精华，而学习和继承的最简单方法就是模仿。

　　拿我在日本的公司来说，大部分雇员的素质不及现在设计院的同事，但设计图和设计计算书的质量仍然很高。原因是他们选用的样本比较标准，雇员也照样本认真做，因此做出的东西质量很高。

　　我在日本从事铁路桥梁的设计，每当新设计规范发行时，“日本铁道综合技术研究所”就会发行相应的设计算例或范本。设计算例都是由专家做的，并且经过了反复检查审核，覆盖了可能出现的各种问题，堪称精品。这些精品说穿了就是为了教大家模仿用的。

　　每当要进行设计工作时，设计人员便选出相应的算例，然后基本上按照相同的步骤展开工作。通常情况下，按部就班就能完成80%~90%的工作，剩下很小的一部分才请教专家或通过集体讨论解决。

　　一个工程下来，不管是新手还是老手都进步显著，几个工程下来就会在头脑中形成一整套设计思路，并且通过总结还可以提出一些改进的建议和措施。几年下来，大部分人已在某个领域有所建树了，优秀者甚至已成了专家。所以模仿是一种很好的学习和进步的方法，应该提倡模仿。

　　8.对员工行为举止高标准严要求

　　学生时代起，老师和长辈就告诉我们：“一个人的外表可以反映心灵。”外国人说：“一流的企业由绅士和淑女组成，三流企业的雇员仪表行为举止个个邋遢。”中外认识惊人的一致。

　　端庄整洁的外貌让人亲近；也使自己心情舒畅，充满自信。在社会交往中，容易给人留下美好的印象，是提高你地位的最佳方式，无形中，你已经战胜很多对手了。

　　看看丰田公司的骨干，男人哪个不是穿着整洁，西装革履，头发梳理得整整齐齐，从下到上，标准的绅士打扮；而女雇员则人人略施粉黛，衣着得体，完全的淑女。站有站相，坐有坐相，行为举止优雅，彬彬有礼是上班第一天的必修课。奇装异服、衣着不洁者被拒绝进入公司，行为举止粗鲁者请到别处去。

　　也许你会问：“我也见过日本大公司的职员有染着黄头发，上班穿着牛仔服的。”我的回答是：“上司会告诉你，别和那些人一般见识，他们没有前途，你要为公司增光，做一个绅士。”

　　在日本工作时，部长要我们随身携带两样东西：口香糖和梳子。以备与客人商谈前进行短暂的形象处理。

　　我当过兼职翻译，参加过一些国际谈判。亲眼见过我方的一些代表团成员由于不注意仪表仪态而被对方看不起的痛心事例。很多时候，我方在谈判前就已经输给其对手一半了。

　　9.要求员工体育锻炼

　　回国工作时间虽短，有一点却很清楚，国内同行个个都相当聪明，绝对优秀，但健康状况普遍不及日本同行。大肚子明显比日本同行多，体育锻炼意识不强。

　　现代社会的发展，使得社会分工越来越细，环节也越来越多，往往是一人负责一环，环环相扣。如果谁身体不好，经常生病，自己不但要受罪，还会增加公司负担。更重要的是，工程进展得不到保证，影响公司经营。

　　为了自我的生存，集体的生存，也为了国家的生存，日本企业便极度重视员工的身体健康，倡导员工参加体育锻炼。

　　在企业内部，工作以外最多的话题就是有关身体健康和体育锻炼了。上级有责任向下级、前辈有责任向后辈灌输身体健康和体育锻炼重要性的思想，教导养成良好生活习惯的方法。

　　周末一到，上司总是苦口婆心地劝我们休息日别待在家里，要多锻炼身体，这样才能消除疲劳，恢复体力。

　　每次公司员工体检完毕，部长总是打听每人的各项检查指标。“远藤的肺活量比去年增加了，不错。”“小野寺的脂肪率超过全国平均值6个百分点，不像话，给我锻炼。”“对了，向先生，金井可是你的部下哟，你别只管自己，休息日你带上他一块跑步。”

　　因为我长期以来比较重视体育锻炼，每年检查时各项指标都比较好。去年，由于我在仰卧起坐这个项目上的成绩超出日本平均水平很多，得到了部长的特别表扬：“大家看啦，向先生真厉害，仰卧起坐成绩这么好，中国人超过日本人啦，您们要好好向他学习，加油啊。这个周末都打棒球去。”

　　10.正视员工的发泄及正确引导员工发泄

　　长期以来，发泄被认为是一个贬义词，是一个不友好、不健康的行为。其实，发泄是人的一种本能。当肉体和精神的压力达到一定程度时，人是需要通过发泄来缓解或消除紧张的。无视这种现象不仅会伤害员工的身体健康，挫伤员工的工作积极性，还可能加大同事之间、上下级之间的误解。正确引导员工的发泄能显示领导者的管理艺术。

　　体育锻炼是一种非常好的发泄方式，特别是剧烈的、对抗性强的体育项目，如足球、排球、棒球、橄榄球等。

　　卡拉OK的发泄效果相当好。卡拉OK是日本人20世纪的杰作，当初发明的意图除了自我表现以外，还考虑了发泄因素。我们经常能看到这样一种现象，日本人在卡拉OK厅唱歌就如同杀猪一样的嚎叫，甚至泪流满面、泣不成声，但第二天上班却精神抖擞，如猛虎下山。

　　下班后偶尔去餐馆吃顿饭喝喝酒也是一种很好的发泄方式。大家天天在一起工作，朝夕相处，就算是最好的关系，也难免发生矛盾，产生误解。如果让矛盾、误解积小成大，终有一天会出事的。于是，周末或月末，同事、上下级相邀，外出吃饭喝酒，在谈笑声中，在觥筹交错之中，相互问候，祝愿对方健康，祈祷公司发展，互赔不是。结果，不满和误解得到发泄，同事关系、上下级关系拉近了，大家也不计较以前的言语过失了。

　　结语

　　我以为，本文探讨的十方面内容既体现了日本企业的精神，也构成了日本企业管理的最基本的框架，是最行之有效的措施，也是我们的企业比日本缺少的宝贵财富。

　　回国后发现，我周围有大量青年朋友和同事。他们从来耻于与日本人为伍，更别提向日本人学习。另外，不少国人特别是热血青年因为历史原因痛恨日本的一切，否定日本的一切，甚至瞧不起日本，不愿意学习其先进的东西。

　　近几年中日关系的恶化更加剧了这种趋势。在当今开放的社会，在我们这个刚刚恢复元气，有着远大志向并在各个方面正加倍努力的国家，抵制日本先进的思想、技术和管理方式只会阻碍自己的进步，满腔的热血和震耳欲聋的口号如果不化为实际的行动，将是毫无意义的，而狭隘的爱国主义更会引人误入歧途。

　　以我之见，真正的爱国者应该勇于承认与对手的差距，尊重对手，毫不犹豫地学习对手的一切长处。如果要让我向勇敢的企业改革者和管理者奉献更精辟的提案，那便是：学习日本，彻底改革 ！

企业的流程确定后，在实施的过程中发现需要对一些细节进行修改。

改正后的流程，需要发布给相关部门和人员，并对所有涉及人员进行沟通。

请问，大家都是采用什么方式来实施的？

是否采用公司文件，或者内部OA网站发布的方式，效果如何？

这个比较头痛？？？请各位流程专家能给我一个好的建议，多谢。

近日，抽空读完了马克思.韦伯的《新教伦理与资本主义精神》，终于对于西方的工业基础有了更为深入的理解。

西方人为何能如此敬业，原来是缘于资本主义精神－－工作就是向上帝赎罪！而且是新教针对天主教的弊端改进后才得到此结论。大家对拉丁美洲的落后就能理解了－－拉丁美洲都信天主教。

那么日本人为何能敬业呢？是否是缘于武士道精神？

韩国人为何能敬业呢？是否是韩国人天生一根筋？

中国人历史悠久，分分合合，好像很难找到一个统一的“信仰”来催发“敬业精神”。所以，每个企业人在按照西方的管理规律做出决断前，切记要利用“天时、地利、人和”来建立一个统一的“企业文化”。

内心极度渴望能看到具有中国特色的“敬业原动力”横空出世！

报载，美国空军11月5日发表声明宣布，从4日起，美空军全面停止使用由波音公司生产的F15战斗机。缘由是美国密苏里州空军国民警卫队2日派出4架飞机进行训练，时速为640至720公里。其中一架F15战斗机坠毁在登特县，飞行员因及时弹出飞机幸免于难，只受了轻伤，事故可能由飞机构造缺陷所致。

F15是美军的成熟机型，发现问题后也必须将700多架在役的飞机全部停飞，接受检查，给了我们什么启示呢？

在丰田模式(即有名的丰田生产系统:Toyota Production System; TPS)中有一条,就是如果发现质量问题,任何人都有权随时停止整条生产线,纠正质量问题。

我们做一项日常运作的工作，是否能具备“停飞”的勇气来将自己“置之险地而后生”呢，其实我们缺少的正是一种“正视自己”的勇气。

特别是运营IT系统，或者从事服务行业的“精英”们，更应该把自己置于“随时停飞”的险境，才能保持一个“如履薄冰”的心境，方能提供客户满意的服务。否则，事故发生后，就只能做出“事情本该如此，我也无能为力，都怪天灾”的表情，实在让接受服务的客户无语。

     乱世的起点，往往就是盛世的终点。恰如一句名言，苹果熟的时候，正是它腐烂的开始。   

    在盛世和乱世的临界点往往出现一种堪称悖论的现象，一方面国家财富总量很大、人口总数急剧增长，但同时土地兼并严重而导致财富分配两极化。因此，大多数人口人均财富很少甚至无立锥之地，一点点不满的火星也能引起国家的燎原大火。   

    看着历史，想着企业。大家都在谈基业常青，但纵观中国企业能够“长盛不衰”存在下来的寥寥无几，屈指可数，逃脱不了企业的历史周期率。为什么？   

    一个企业不仅仅要有自己的拿手绝活，还常常需要“迅速创新”和“经常创新”。创新速度快往往能在市场占据先发优势，而高频度的“经常创新”则使企业能始终保持快人一步，避免“一鼓作气、再而衰、三而竭”现象。那么，我们的企业应该如何善于“学习”并能不断的“创新”呢？这是一个很大的挑战。   

    过去谈企业发展时，不外乎机会、土地、劳力和资金等方面。如今，创造价值的驱动力则更多聚焦于知识，从业界对企业竞争战略观的演变过程就可以看到这种趋势。企业正从强调“行业/市场”定位的竞争优势外生说，发展到关注竞争优势内生的“资源观”、“能力观”和“知识观”。其中：   

    “资源观”强调基于资源的积累过程，认为企业是由一系列资源所组成的集合，企业的竞争优势来自于企业所拥有的资源；   

    “能力观”则强调基于能力的资源配置过程，认为企业的竞争优势来自于企业资源配置和开发的能力；   

    “知识观”则强调基于知识的学习创新过程，它超越了传统的资源积累和规模效应的企业发展观点，更注重企业知识积累、应用、学习和创新能力。   

    知识管理不止是一个思想，是一个好的手段，更是一个机制，是一个对人深入管理的里程碑。“有件事，你应该做，你必须做，你不得不做，你做了以后会获得巨大好处----知识管理！”知识管理的目的是加强企业的竞争力。在企业所有的资源中，最有价值的资源是知识资源，有人说这是企业的核心利润之源。   

    美国的9·11恐怖袭击事件暴露出了美国当局在信息沟通上存在的缺陷。其实早在恐怖袭击事件发生的前几个月，联邦调查局驻明尼苏达州和凤凰城的分支机构就已经各自收集到了一些具有预兆性的相关信息。但是这两个分支机构并没有彼此进行相关信息的沟通。如果当时他们把各自的信息实现共享、提高警觉，也许就能逃过这场浩劫。

    信息的封闭同样可能使公司遭受重创。很多公司已经意识到知识管理的重要性，而且舍得投资，但是收效甚微。如果你审视一下公司的知识管理方法，就能发现他们在执行上存在的问题。

公司常常因为陷入以下七个误区而犯下了毁灭性的错误：   

    1.知识管理是与知识有关。   

    知识可以被管理吗？知识是高度私人化的财产，而管理却包含了组织流程。所以知识管理需要把个人的知识转化成公司的知识，实现公司内部的共享和恰当使用。   

    2.知识管理只与技术有关。   

    很多公司太过于关注知识体系的建立，以至于把相关的技术当成自己工作的全部。但是他们失败了。我所知道的一个大公司创建了RollsRoyce知识平台——一个真正的技术杰作。但是，每个人都只是热衷于系统的设计，丝毫不关心体系究竟如何运行，体系究竟能够解决什么问题，以及如何把体系与公司的技术战略进行有效整合。最后，体系根本无法跟上瞬息万变的商业变化，更无从满足个人用户的需求，于是每次的系统升级都成了一项十分让人望而生畏的任务。   

    3.系统应该包罗万象，无所不能。   

    实际上，如果你为自己设定了太多期望，到头来可能因为顾此失彼而以失败告终。你应该意识到根本没有必要解决所有的信息问题。你应该脚踏实地从解决细微的问题开始。   

    我曾经合作过的一个电信公司就采用了正确的方法。为了得到一个银行大客户的订单，这家电信公司把知识管理工具与这个客户所拥有的全球销售团队的工作成果进行了整合。这支销售团队没有因为冗长而繁复的销售循环而消磨掉自己的战斗力，一直保持着成功销售的灵活头脑。有了这支销售团队的昌盛不衰做坚强后盾，再加上从知识管理中悟出来的道理，这家电信公司帮助销售团队最大程度地发挥了销售能力，取得了辉煌的业绩。   

    告诫：即使你从小事做起，也应该拥有做大事的思维。因为你需要预见你正在进行的知识管理在公司发展壮大时能否依然发挥功效。   

    4.知识管理的目标就是创建一个文档存储库。   

    当然，如果你的员工常常发现在找寻或者利用关键信息时需要付出大量不必要的劳动，那么文档管理的确是你的头等大事。但是，你应该在重视信息的价值和可靠性的同时，也要关注这些信息如何存储。   

    我所知的全球性公司的研发部门有效地解决了这个问题。它们把白皮书和研究报告放在网上实现共享，但是发现几乎没有人使用这些信息资源。然后这个公司为这些喜欢相互询问不喜欢找寻资料的员工建立了一条通道：他们可以找到创建相关信息的科学家，向其寻求帮助。这样的方法让员工感到欢欣鼓舞、士气大增。结果，员工的工作效率大大提高，在更短的时间里做出更好的决定。

5.你可以购买现成的系统。   

    这是一种很理想的想法。知识管理体系对于使用的公司来说都是独一无二的。在很多好的工具都实现商业化的同时，也出现了这样的问题：这些新的工具将如何更好地融入公司的发展、运作，如何与技术战略进行有效整合。如果你的知识管理计划要求员工使用4个搜索引擎、3个文档管理体系、6种协作工具、多种计算机系统，那么你注定要失败。   

    6.知识管理就是知识控制。   

    公司总是过度担心员工把知识用在不当之处或者不放心让员工掌握太多的信息。于是公司就人为地为知识的索取或掌握设置了层层的关卡，直到把知识管理体系的潜力消耗殆尽。   

    最近一个管理者告诉我，他的公司已经创建了一种精确的系统，不但可以跟踪所有的客户关系，还可以防止销售员掌握这些信息，因为他们担心员工投靠竞争对手时把这些重要信息带走。   

    最后，知识管理并不是在维护一个古老过时的数据库。知识管理应该是培养一种健康的环境，身处其中的员工会问诸如此类的问题：“有谁知道......？”“谁能帮我？”也就是说建立一个开放的体系，鼓励员工之间相互交流，创造员工交往的机会。   

    7.体系一旦建立起来，员工就会使用。   

    如果方法得当，知识管理可以使一个企业脱胎换骨。这不是一个简单的任务。在你配置体系之前，你需要提前想到使用新方法可能会给员工带来的担心和焦虑。你必须考虑你的企业文化所具有的特性：鼓励知识共享。最重要的是，你必须勇敢面对这个事实：高级管理者必须提供强有力的领导。   

    相信上述任何一种误区所带来的灾难都是毁灭性的。只有避免这些错误，公司才能更好地在正确的时间把正确的信息传递给正确的人。

作者：佐思

围棋分段，从低到高，不同的棋手有不同的素质。于是在目前的管理领域，管理也开始分段。别的不说，就看看日式管理的几大板块，从QC（quality control）衍生出了TQC、SQC，以及最新提出的TQM。从高到低，管理者热衷的日式管理理论不断的升级，我们对管理的认识似乎也在不断升级。

最早管理者嘴里“抓质量，以生产为导向”，这个话题已经显得过时。于是，根据最先进的日本管理理念，我们开始强调“以消费者为导向”进行全面的TQM。口号跟的紧，各类TQM的图书也开始畅销，可惜的是跟来跟去，我们发现差距没有变。于是有人开始恍然大悟——国外先进的管理理念有点水土不服。于是一些走的更远的管理者，开始去关注文化，反思这种文化的差异。

一个国家有国家的文化，一个企业有企业的文化，这些文化的共性在哪里，差异性在哪里？这里面有管理方式的原因，历史的原因，有民族的原因，甚至有水土的原因。这也就告诉我们，管理模式中的一部分是可以模仿的，一部分是不可以模仿的。我们需要研究这种文化的差异，以增强管理工具的地方适用性。

可惜的是，我们还没有搞清楚哪些东西可以模仿，哪些东西不可模仿。退一万步讲，我们甚至没有搞清楚所谓先进管理工具的核心内容在哪里。

世界上有两个国家被制造业公认为质量管理做得最好，那就是德国和日本。我们就来看看这两个国家，看看他们在文化背景上有几个共同点。

第一，都是二战后在废墟里成长起来的。

第二，均有比较强的民族意识。

这两点并不能帮助我们看清很多潜藏在质量背后的文化。于是，我们有必要走到一种文化之中，看看原汁原味的地方管理风格。

日本的5S管理

就拿一个最简单的例子来说，相信制造型企业的管理者都会熟知一个词汇“5S”，简单的来说，5S包含以下内容——整理(Seiri)、整顿(Seiton)、清扫(Seiso)、清洁(Seikeetsu)和素养(Shitsuke)。

我们的企业如获至宝，管理人员如同80年代戴着红箍的街道委员会主任一般，在车间巡逻监查。记得我曾到一家企业参观时，偌大的车间机床轰鸣，走到一个工位仔细看了看，地上居然没有发现一个铁屑——这着实让我惊讶不已。参观完车间，我马上问生产负责人：“你们是怎么做到的？”。可惜结果只能让我苦笑不已，让我们来看看这家企业的做法。

1．每个工位每30分钟清洁一次。清洁的时间为每个小时的半点。工位的垃圾由工人自行处理——包括生活垃圾和非回收垃圾。

2．生产管理人员每一个小时巡厂一次。

3．工位上没有座位，不能休息、不能离开工位，休息的时候要到天台，每次休息时间为10分钟。

针对这几个措施，我也问了4个问题：

1．工位30分钟定时强制清扫可以理解，但是作为机加工工序，大部件加工就必须要停工，不停工就可能误操作。这个问题怎么解决？

2．管理人员1个小时巡厂检查1次，每次巡视大概15分钟左右。也就是说，大概管理者25%的有效工作时间被巡查占用。合理吗？

3．让工人自己处理又没有标准，怎么区别不可回收垃圾和工业可回收垃圾？

4．高强度、无休息场所的连续工作，能否保证工作质量？

让我遗憾的是，我的问题没有答案。生产车间的管理者表示：为了保持整洁规范的工作场所，这一切都是值得的。

我提到的这个企业，现在是不少企业参观效仿的对象。

有人会告诉我说，日本企业的管理模式就是这样。对此我坚决持否定态度。纸上得来终觉浅。有的时候，我们学习别人，就要了解别人。

2004年，我的友人去日本做项目考察，他拍回的相片成了我一个关注的焦点——日本一家企业的一个加工车间里面，一些工人正在抽烟。

我怀疑我看错了，或者是这个车间已经停用了——但看起来并非如此。莫非是在我们进步的时代，日本人反而退步了？

原因很简单，在很多日本的企业，在无易燃、易爆品的非危险作业车间里面，一般都是允许在车间里面抽烟的。如果问原因也很简单，高强度的流水线制造工作，企业允许员工进行适当的放松和休息。由于休息时间比较短，可以在车间里面的固定位置吸烟。当然，这里也显示出了日本管理的素质，如果你在吸烟点画一个区域，吸烟的工人是断然不会走出这个区域的。

在这里，我们要重提5S的核心内容，笔者曾在一家大型制造企业做5S管理培训近一年。很巧合的是，这家公司在日本有分部，也给我提供了与日籍人员交流的机会。在他们的指导下，我在5S现场管理的5点基础之上提出了几个核心指导纲领：

1．本着便利于工作的方针，一切无谓的做法一律摒弃，车间不是展厅。

2．保证最佳的视觉效果，学会用颜色图示来标明不同区域，比如成品区，甚至连不同类型部件，都要用最显著的颜色进行标明，以便减少工人响应时间，避免视觉疲劳。

3．码放三原则：方便取用、不影响通行、同类码放

4．回收作量化指标，把不明确的加工浪费明确，并作回收。

5．人性化原则，有凳子，离开工位休息时可以听广播、音乐。

6．强制规定统一的废弃物回收工具和场所，发现遗弃物中有成品件或者可用零件，重罚车间管理者，从根本上杜绝浪费。每周在工位上做一次剩余零件回收工作。

在日籍生产管理人员的理解中，一切都是为了保证质量，节省成本。其他的措施如果不能够保证这两个因素，那么就是无用。在保证这两个前提的同时，尽量人性化。这点恐怕和国内5S现场管理有所不同。从某种程度而言，我们的管理有时候更像是在作秀，扪心自问，能够给企业带来什么?

而日本诞生这种管理文化是有其特殊的背景。众所周知，日本是一个资源匮乏的国度，甚至连他们的小岛也是在一个并不安分的地震带上，日本人从古至今都有很强的忧患意识，甚至我们可以把这种恐惧延伸到日本的好战性上。

日本原材料依赖进口，但是经常可以看到的有趣现象是中国出口日本的原材料，加工为成品后以更高的价格再销售到国内。日本人很清楚：如果在质量做不好、成本不能够降低，在世界上，他们就会成为最先被淘汰的国家。

所以在日本的生产管理中，我们到处可以看到的是“做好，做省”。日本的制造精神围绕着这两个点进行。当日本首先实现零库存管理，当“日本质量”成为制造业的奇迹，当日本车依靠可信的质量和高节能性打败美国车，很多人表示惊讶，但是这其实是必然。

在五、六十年代，日本也曾是美国的加工基地。可是现在，在制造业方面，日本已经可以说傲视群雄。如今我们的国家被称为“世界的加工中心”，这是一个机会，如果我们不能够用革命的精神来改造中国的企业，我们很快就会被其他的国家所取代。毕竟，这个世界缺乏的并不是廉价的劳动力。中国地大物博，但这并不是我们可以依赖的资本，中国企业必须找到自己的制造文化，找到自己的质量文化。

接下来，我想谈谈“自动自发”，这几乎是5S和TQC，TQM的基准要求，要求员工能够自动自发的进行质量管理和质量改进工作。然而，我们似乎只是成立了所谓的质量管理小组，然后就放任之东流了，结果可想而知。“无论是以生产为导向”，还是“以消费为导向”，如果一个企业的员工不能够自动自发的执行质量管理，那么所有的质量活动都不过是空谈。

百年传奇 德国莱卡

在我们的心目中，似乎有某种观念，日本和德国是两个很古板的国家，文化古板、人更古板，工人们都像是机器人一样在工作，没有个体和个性。只要老板说什么就做什么，所以比较“听话”，似乎他们都生性喜爱工作甚于娱乐，所以就能够主动的进行质量管理工作，生产出来的产品当然质量就更高。虽然不是每位管理者都受到这种思维模式的影响，但我们或多或少会认为，我们企业、我们的员工，甚至中国人都被“放”得太久了，管还管不过来，自动自发？那是痴人说梦。所以在中国企业中，我们看到的更多的是粗暴的军事化管理，更多的是大棒政策，整个企业都在被动的执行质量管理工作。

换个角度，让我们来到德国，欧洲工业的神话。日耳曼民族似乎从本性上就是严格严谨的。似乎也就理所当然，他们生产出来的产品在世界上无人能敌。然而，对日耳曼民族的了解，我们一直都比较片面。

就拿一个世界著名的品牌来讲——“莱卡”，它的相机和镜头是世界工业产品上的一个“百年传奇”。到今天，莱卡相机虽然并非市场的主流产品，可是一提到莱卡，就如同提到汽车里面的奔驰（恰巧都是德国的产品）。在同等性能前提下，如果你不买其他相机，你就要为莱卡支付多4—10倍的金钱。

今天德国莱卡集团的主厂房，坐落在威兹勒小城一幢占地12000平方米的白色工业建筑物内。这里几乎是全球摄影爱好者的圣地。

   值得一提的是。至今为止，莱卡并没有我们所谓的流水线和自动化设备。很多工作依然依靠手工完成。这里我要澄清一个概念，莱卡相机的价值不同于所谓的手工西服，由手工来衬托其价值。莱卡多年沉淀下来的口碑，完全依靠的是硬功夫——产品的质量。

你会看到莱卡的工人们，在车间的水池边一丝不苟地用特制的泥洗墨镜片，你会看到他们戴着放大镜精心地安装镜头。你会看到一尘不染的浅色走廊，延伸到企业的各个角落，德国企业特有的严肃，似