大树一株的远大理想

10年宝洁营销亲历记

    现在研究营销的人，大都把宝洁描绘得极其神秘，颇有点儿地球人看UFO的意思。相当多的人，大谈宝洁的成功战略和执行之道，一会儿是宝洁的品牌管理，一会儿是宝洁的渠道掌控，虽然自己一天也没有在宝洁工作过。

    十几年前，我刚到宝洁时，情况可不是这样，我们中的很多人都在等待宝洁赌博的结果。“20多块钱的洗发水还想卖出去？”这是我从客户那里最常听到的声音。我第一天到宝洁，惊讶地发现，原来这家著名跨国公司的生意就靠两种人在支撑着：一种人就是大学应届毕业生，他们毫无营销经验，更缺乏处世经验;另一种人就是外方管理人员，他们对中国更是不甚了解。那时，甚至从客户那里收款都还没有明确列入销售部的工作范围，销售部员工的工作目标就是一个字：卖！卖！卖！我一个人背上销售包，冲到街上去卖护舒宝、舒肤佳、潘婷、玉兰油，把这些产品卖到连我都不能相信的小店中……直到客户求着我要货。后来，在大型终端逐渐当道的日子里，我带头推出了品类管理，帮助商店剔除过多低效品种，同时扩大我们产品的货架，用我们自己当时都不是十分清楚的店面效果理论，朝着连我们自己都不太相信的目标前进……再到后来，我成为宝洁洗发产品全国销售经理，并且，在宝洁的全球销售经理精英大奖评选活动中，4年里我拿了3次大奖（有1年我在美国宝洁工作）。经过这么多年，我始终认为，宝洁在中国缔造营销王国的实践，和我看到的许多评论文章真的不一样。我认为，宝洁的做法是对“明确的战略＋优秀的执行”的最好诠释。

    我想以我的真实经历，谈谈宝洁营销实践的一些过人之处，以帮助今天的营销管理者思考如下三个问题：宝洁为什么成功？中国企业的营销陷阱在哪里？营销顾问应该干什么？

    宝洁为什么成功

    ■最直接的生意管理和客户管理思考方法

    正是在西方思想的指导下，宝洁任何营销计划的起点都是非常直接的。西方人比较直率，跟你做生意，你帮助我什么，我因此给你多少回报，清清楚楚，其他免谈。而在中国这个历史悠久的国度，讲求人情世故，讲求感情投入。我刚在宝洁做的时候，非常不适应，常常想：怎么能跟客户老总这么说话呢？怎么老外到了一个城市，甚至连经销商都不拜访，只是到零售店看看产品的表现就走了呢？后来才明白，他们并非“无礼”，而是非常“实际”的。那么，宝洁最想要的是什么呢？就是两点：一个是加权平均分销率，简称WTD，又称铺市率；另一个就是店内生意占有率，尤指KA卖场占有率。为了这一目标，经销商可以不喜欢宝洁过多的“无理要求”，但是你如果不协助完成宝洁的各项工作，你知道接下来会发生什么事。事实上，所有的人都认为只有这样双方才能各自做好自己的生意，因此双方还需要说什么客气话吗？以上所说的两个指标，对生意好坏影响巨大。直接面对这两个指标，并指导各级按照这两个指标做好，这就是宝洁营销管理的最大特点。

    ■宝洁的战略规划

    当国内的许多人还在津津乐道分析“小店铺市值不值得”、“KA卖场到底进不进”之时，宝洁已经在这两个重要渠道实践多年了，而且是稳操胜券。

    人们常常说不要盲目做生意，不要盲目效仿别人，而应该有“战略”，要寻找能够生存的投入产出方法。但是，就普遍意义来讲，对于快速流转消费品营销来说，战略的思考方向难道不是最简单的事情吗？还需要多说什么吗？说白了，不就是铺市率和店内占有率吗？

    那么，宝洁是怎么做的呢？宝洁把战略规划的时间都用在了具体分析上面，比如，到底怎样提升铺市率？从哪级城市开始？需要什么样的促销？分销规格要多少？需要花多少钱？再比如，在KA卖场，为了达到40%的货架面积，应该怎样分步来做？怎样说服客户？怎样规划零售基金？怎样加快新产品研发来改善零售商的利润率？如此等等。

    至于品牌管理，宝洁的战略就是要让消费者站到货架前的时候，立即想起其广告，而且立即明白广告中的内容，并做出购买决定。宝洁的品牌管理就是为了这个目标。由此你就不难理解，为什么宝洁的广告那么“程式化”，甚至广告公司的艺术总监都不爱跟宝洁合作，认为宝洁“抹杀”了他们的很多“新奇思想”，做出的广告根本不是“艺术品”。同理，你也就明白了宝洁2004年为什么会成为央视的新“标王”。可以告诉你，对于宝洁这样的全国性品牌，央视沟通的千人成本是最低的。根据KA需求和宝洁的全国铺市率，宝洁通过计算很容易得出这样的结论:央视媒体是最合算的。就是这么简单。总之，宝洁的战略设定完全是遵循“营销公理”，它从来都没有把战略看成是“一剂良药”，或者是“寻找捷径和窍门”，而是花了大量时间来分析这些战略到底应该从什么地方开始实施。

    ■宝洁的操作规范化和领先性

    上述所说的“战略”，宝洁每年都不会变，而其在操作层面的推进，才是其核心竞争力之所在。请问，那些所谓的关心经销商利益的厂方代表们，有谁到达经销商的区域，经销商会不请客呢？又有哪个厂家真正花费精力和金钱，帮助经销商一点一点建立库存管理系统，让经销商在加快商品周转的同时降低缺货率呢？有谁会每天带着经销商的销售代表，一家店一家店地去谈货架，而不是坐在经销商的办公室里，和经销商大谈特谈“未来的美妙前景”呢？那些关心自己KA卖场生意的朋友们，有谁关心过自己在卖场的生意数据并认真分析过呢？很多人都说宝洁的牌子大，所以好做。如果你在宝洁见到过如下场景：宝洁的销售人员在认真分析每张报表，认真写出针对客户的销售简报，认真排练针对客户的演说内容……你的想法就会改变。

    上面所说的是宝洁操作的规范化，至于其操作的领先性，就更加令人佩服了。现在，宝洁一手创建的品类管理已经得到了广泛认可。宝洁是从6年前开始实施品类管理的，当时只有国外的一些经验可供参考，但宝洁人边实践边学习，最终缔造了KA卖场货架占有率绝对领先的神话。如果我告诉你，在整个营销界，是我在全国首先启动了品类管理，而且是从一无所知到完全掌控，你会不会觉得这个“神话”有着更深层的含义？

    如今，面对宝洁的店内采购者研究、客户化促销管理、促销有效性分析……你是把它们当做理论模型呢，还是用于实践？如果你只是把它们当做理论模型，那么到你终于明白的时候，也就是宝洁从这些模型中获取足够利润的时候。

    总之，宝洁的操作是从最简单的道理出发，进行详细的计划，并且快速实施。是“做”，而不是“谈”。还有一个例子可以证明这一点，在宝洁，我几乎没有见到过以文字描述为主的报告，宝洁的报告通篇都是数据和分析。宝洁不要“销售形势一片大好”的描述，要的是实实在在的数据分析。比如，“销售增长率为40%，未达到50%的目标，以下是从铺市率、供货服务水平和KA卖场的货架占有率的分析结果……”这样的语言，才是宝洁典型的报告语言。

    ■宝洁的人

    人人都知道，生意是靠人做出来的，宝洁也一样。宝洁人有着共同的特点，他们充满自信，喜欢主导事物的发展，喜欢分析数据，喜欢看到具体的行动方案;他们在表述事物时有着严格的格式，他们在与客户沟通时会让人觉得有一点“不通情达理”；他们不谦虚，他们很自我，但是他们也会虚心听取你的意见，同时他们强调团队的作用……其实，宝洁的员工也是非常普通的人，他们在吃午饭时也会相互抱怨公司的待遇，也会抱怨公司的战略；他们在上班时偶尔也会关注股票，有时甚至会在上班时睡着；他们也玩政治，老板也不是绝对民主……

    但是，宝洁的人可以很快地成长为各方面的专业人才，他们熟知每个操作环节的细节，掌握着公司的重要事务，因为努力工作而每天都有成就感；他们是各自领域的专家，不是简单完成上面下达任务的执行者，他们思考所在区域的“执行策略”，深刻地影响着每个客户。宝洁的人没有直接的生意量的压力，但是公司明确的铺市率和店内占有率战略，促使他们主动地思考比直接生意量更大的压力，这就是“如何将每家店都变成宝洁的天下”。记得我在宝洁的时候，有一个规格的产品卖不到商店里去，我就睡不着觉，不用人催，自己就会想尽一切办法去卖。所以说，宝洁人是不折不扣的职业经理人。有了这样的团队，你还怕你的产品打不败竞争对手吗？

    ■宝洁与客户的共同生意计划（JBP）

    JBP（Joint Business Plan），即生产商与客户的共同生意计划体系，集中体现了宝洁对渠道的掌控。宝洁的做法并不像很多媒体报道中所说的是什么“诀窍”，宝洁是踏踏实实地帮助客户制定实施计划，影响到客户的最高决策层。这就是宝洁的“利器”。在宝洁的营销管理实践中，客户完全跟着宝洁的计划走，针对各级零售店，双方共同计划:到底要新覆盖多少店，每层级零售店扩大货架份额的实施步骤，双方怎样共同投入……如果是针对KA店的JBP，更是可以细化到全年的促销规划、新品规划，零售基金的使用和有效性预测，库存和供货安排，以及根据消费者调研做出的货架建议……不得不提的是，很多计划就是刚毕业的大学生做出来的，信不信由你。

    ■宝洁的营销信息管理

    记得在一位客户老总的办公室里发现了一个标语：数据和事实是决策的依据。这句话说起来简单，真要做到可不是那么容易。刚到宝洁时，我还是习惯“观察型思考”，而不是“分析型思考”，对很多问题的理解还是“这不是明摆着吗”？到后来才知道，如果没有数据，决策的失误会有多大。宝洁已经建立了利用先进信息技术搜集和分析渠道营销数据的系统，可以借此深入了解经销商（宝洁叫分销商）和零售终端的主要指标变化，从而出台下一步行动方案。你准备怎样做？你准备怎样“土法上马”？我的意思是，要让你的投入真正变成更大的产出，你会怎样做？

    中国企业的营销陷阱

    在我看来，中国很多企业的营销问题，根本不在于观念不领先，而在于行为不落地。中国企业的出路，从根本上说，也不在于扩大规模和勇争第一。你可以不做第一，但是你一定要游刃有余地获得应得的利益。做生意的根本是为了利润，而从本质上说，企业的操作水平就决定了企业的最终命运。

    我在上面谈到了宝洁的营销手法，现在，我想简单地谈论一下中国企业的营销陷阱，两相比较，希望引起大家的思考。

    ■特点之一：一朝天子一朝臣

    中国企业的每个领导者都有着绝对聪明的想法和宏伟的战略，并且要坚定不移地实施，为此把原来的积累全部推翻也在所不惜。其实，营销就是要提高铺市率和店内占有率，宝洁的策略就是要把这两点细化成为越来越好的执行方案。可是到了中国企业这里，不知为何这个基本点总是在不停地变化。不要认为宝洁的计划有多么“长远”，宝洁的口号是“永远狠抓基本功”，或者叫作“Back to Fundamentals”。在宝洁工作时，我们的任务就是如何在完成短期销量的同时，建设能够长期支持铺市率提升的经销商运作体系，很难想像这个根本点会经常摆动。

    ■特点之二：窍门营销

    营销中哪里有什么窍门？指望一两个策划占领市场的想法是根本靠不住的。也许你认为有人就是这么成功的，但我并不建议你这样做，因为你没有看到有多少人是失败的，有多少人把辛辛苦苦赚来的钱又赔回去，所以你最好不要冒这个风险。

    其实，营销就是一套体系，有计划，有实施这一计划的组织，有实施这一计划的流程，有分析，有改进，不可能有其他更加简单的方法。记得我曾经帮助一个客户，客户问我明年的增长会有多少，我说我们一定要超过行业增长率，这就意味着我们要从铺市率和KA店内的资源占有上超过几个对手。好的“策划”能够帮助消费者记住我们的产品，但是我不要轰动效应，我要消费者能够买到我们的产品。

    ■特色之三：“我用死他”

    为什么我花上百万元请来了营销总监，销量还是上不去？立刻给我炒掉，换个人来。我说，连足球都要11个人来踢，你这么大的摊子压在一个人头上，能行吗？人可以换，可是你的生意已经蒙受巨大损失了，这又岂是扣罚某个人的工资可以弥补的？

    告诉你两个基本点，你只要做好了，就可以彻底改变这种状况。第一，不要把你的营销总监看成“抢劫者”，而要看成是“领导者”，其任务是制定全国实施方案，来提升铺市率和卖场店内的表现，并将此意图全面传递给组织中的每个人。第二，培训培训再培训。有的老板竟然说:“我培训好一个人，可他走掉了我怎么办？”我说，你要是能够保证每个人都是冲着你的培训到你的公司里来，你必然会发财。你不知道，一个人光有任务指标，但是不掌握基本的技能，那么，他去完成这一任务指标时，他会有多么痛苦，而你的损失又会有多么大。世界上著名的跨国公司无一例外地都在培训方面有着良好的声誉，难道它们是在花冤枉钱吗？当然，培训的计划要根据企业生意量的大小来量身定做，并不是要让大家一味地盲目投入。我的意思是，很多企业的投入偏小，并且从思想上根本就不重视。谈得更深入一点，我一直认为，只做生意不培养人的公司不是一家好公司，这样的公司肯定也长久不了。任何企业的领导者都同时肩负有社会责任，这其中，最大的社会责任并不是去搞那些生意味道很浓的捐款，而是为社会培养人才。

    ■特色之四：“我最关心客户”

    客户为什么要和我们做生意？我们给了客户什么？客户凭什么对我们要有“忠诚度”？这些问题其实很多企业并不明白。

    我所看到的情况是，有一些客户明明一直不能达标，但是却稳如泰山；另外一些客户只是因为与厂方的生意观点有分歧，就被“双开”。对此，我只能说，这表明我们并没有关心客户的利益。很多老板总是想着要给客户更大的利润空间，这一点倒不假，挺好的。但是他们忽略了一点，如果让客户增强自身的能力，靠更多地销售产品和为顾客提供更好的服务去赚钱，不是比什么都强吗？所以说，这才是营销人员最应该思考的问题。

    宝洁是怎么做得呢？虽然客户一直对其利润率不甚满意，但却认为宝洁提升了其日常管理效率，使其能够更加稳定地长期赚钱。

    我想提请老板注意的问题是：在你的企业发展的现阶段，你应该更加关心客户，为此，你应该知道你提供给经销商的利润率和对经销商系统建设投入的平衡点在哪里。有一点我是肯定不会同意的，那就是完全倾向于利润率。因为你的产品随着市场占有率的提升，利润率是很难保住的，一旦如此，你就无法长远保证经销商对你的忠诚度，反过来，这也就直接干扰了你长久赚钱的基础。

    营销顾问该干什么

    谁来帮助企业做大呢？当然，除了职业经理人以外，营销顾问也是一支可以考虑的力量。但是，这一行业非常混乱，因为营销的知识谁都知道一点，谁都可以说两句，这就导致了滥竽充数，鱼龙混杂。在这样的背景下，企业就要充分明白自己到底需要什么样的顾问，这些顾问应该具备哪些专业素养，他们的实践经验适不适合自己。在营销专家满天飞的今天，企业在选择营销顾问的时候，不妨牢记南海渔村的一句广告词：“想吃而又能吃得到的才是美食。”

    ■专家意味着什么？

    专家，教授，学者，博导……面对这些人，你该怎样使用，用在什么地方呢？如果我告诉你，消费品营销，就是要在正确的地点摆放正确的产品，你会认为这太过简单吗？一个企业最终是要创造效益的，这个效益不是直接由理论产生的，正确的理论如果不能让企业的各级人员掌握，又有什么实用价值？我所观察到的咨询行业，目前最大的问题就是“专家能够影响老板，但却无法影响企业中的实际操作者”。请问，一个人连自己都没有亲自和卖场谈判过，他又如何影响到企业中的KA管理人员？所以，我们要注意“理论数学”和“应用数学”的差别。我们都知道，所有的杨树叶都是相同的，但没有任何两片杨树叶是一模一样的。同样道理，天下也没有任何两家企业的成功之路是一模一样的。案例分析是理论研究，案例分析解决不了企业的全部问题。但是，有经验的人会告诉你案例深层次的“基础操作”是什么。

    ■操作是唯一的解决方案！

    从我国企业目前普遍存在的问题来看，营销顾问所面临的最迫切的问题，其实就是帮助企业解决实际操作问题。营销顾问应该帮助企业制定具体的提升铺市率和店内表现的行动计划，并且有能力建立相应的管理系统并在企业内部实施。这就赋予了营销管理顾问以下几个主要工作任务：

    设立工作目标。不要企图给企业什么突破性的营销诀窍，因为那根本就不存在。营销管理顾问的任务是教会客户做营销，而不是策划什么惊天动地的营销方案。

    制定脚踏实地的计划。不要对企业说“你的产品店内表现不好”。你要做的事，就是和企业一起，弄清楚以下问题：正确的标准是什么？哪里做得不好？要使产品有良好的店内表现，应该从哪些环节开始？要配合什么样的资源投入？不要把这些工作当成企业的事，与你无关。企业的工作，有时就是需要外部力量的介入，才能真正办好。

    为企业培训人员。要想影响到相关操作者，你只有和他们一起去完成相关工作。在共同工作时，你要观察他们是如何操作的，他们在操作中欠缺哪些知识和能力，从而有针对性地对他们进行培训。我所说的培训，不是教他们怎样分析数据，而是教他们怎样找到相关的数据，按照一定的思路，用一些表格，推导出几种可能的结论，进而找出下一步的行动方案。

（本文作者曾服务宝洁10年，现为优识营销管理和信息技术有限公司 CEO）

大家小书《唐宋词欣赏》夏承焘

各个行业都有相通之处，高手自有过人之处。

 
我曾经说过，在抗美援朝的战争中，中国人民志愿军，以简陋武器打败武装到牙齿的联合国军，胜利的基本原因何在呢？按说落后是打不败先进的。因此，志愿军武器落后，说明其它方面有先进的地方，我认为志愿军的先进，就先进在管理学上采用了毛泽东管理学。也就是说，志愿军之所以能够对付武器更先进的联合国军，是因为在管理学上，联合国军劣于志愿军，志愿军采用的毛泽东管理学更先进。

我这里提出毛泽东管理学的概念，是希望能够将一些胜利的原因真正地学术化，抽象化，非政治化，甚至可以把毛泽东管理学作为一般的管理学，用来管理一个企业，一个县，等等。

我在这里不妨从右派的角度看问题。你右派认为毛泽东这个人是坏人，有很多负面评价，但是有一点你必须承认，就是在毛泽东的领导下，确实能够做到万众一心，有许多人拥护，上下齐心协力，对吧。右派只不过认为能够做到上下齐心协力是在干坏事，或者是在为毛泽东的私利做事罢了。

而提出毛泽东管理学，就是不在道德课题上纠缠不休，不妨你保持你认为毛泽东坏是看法好了。即使这样，毛泽东是怎样让这么多人拥护他的，这么多人组成一个纪律严明的队伍，这一点不能够不认为有它的管理学上的技术。

当然右派会认为其实这些技术都属于什么不道德的手段啊，很糟糕啊等等。但是你右派为什么不采用这些技术？你右派惨淡经营了这么多年为什么没有多少人民支持你们？说明你们不会。而且，技术这种东西，其实也无所谓道德不道德。如果你右派能够树一个人，能够象毛泽东那样有号召力，能够先让全国人民，就算盲目崇拜吧，先盲目崇拜你再说，然后你要干任何改造中国人民的事情，不是更容易实现自己的理想了么？

如果美国能够采用人民解放军中的管理技术，也就不会出现到处虐俘到处性骚扰的事件了。

本贴子要指出毛泽东管理学中的一条重要技术，就是在确定战斗英雄，劳动模范的时候，是不确定领导干部的，基本上这些荣誉都让最基层的人去当。

比如说抗@@@@@@@@@@日战争解放战争中，许多战斗英雄的故事，还有抗美援朝中国战斗英雄的故事，我从小学开始学到的英雄人物，基本上都是董存瑞黄继光狼牙山五壮士，而在后来，则是雷锋王杰刘英俊等。当时的小学课本基本上见不到共产党各将领的名字。比如说小学课本中的平型关大捷，索性都不提这个大捷是林彪打的，我还是指的文革前的教材，并不是指的林彪事件之后的。

而当时的共产党各大野战军的司令员们，就没有一个挂战斗英雄头衔的。一旦要开战斗英雄劳动模范代表大会，参加会议的一定都不是领导干部，是真的从最基础下面上来的人，最大的官，也就是连长，或者游击队长。

这种管理学的确是毛泽东特色的。因为苏联就不这么做。国民党就更不这么做。比如说，树立狼牙山五壮士，雷锋这样的基层士兵为榜样，这件事情是因为毛泽东打算这么做，努力在基层寻找英雄人物，这才能够找得到的。

国民党军队的士兵中，有没有人品特别好的？努力工作努力战斗的？肯定也是有的，但是国民党的宣传方针，导致它们肯定不会努力寻找这样的基层士兵作为榜样，因此相信这些基层士兵的英雄事迹也被埋没了。

就说网上的右派今年可是猛吹了一通国民党抗战如何了得，打了什么什么大仗，但是，你就能够注意到，他们宣传的都是一些将领的事迹，都是认为某某战役是某某将领打的。你问他们，能不能够知道一个国民党军队的士兵，在抗@@@@@@@日战争中的事迹，他们基本上是要傻眼的。要想让一个国民党军队的士兵的抗战事迹，写入国民党那边的小学课本，那就更不可能了，绝对不会有这样的事情，使一个士兵的名字家喻户晓。

那么，现在要研究基本原理，就是毛泽东管理学的这种办法，只树最基层的人当先进模范的办法，当战斗英雄劳动模范的办法，为什么会使他的手下个个都这么卖力呢？我要从新自由主义经济学的角度进行研究，即假设人人都是自私的这个角度进行研究，来发现原理。

那就是，毛泽东管理学中，下意识地在基层中创造“火箭式”机会，这是使社会有活力的基本技术。当然，并不都是火箭式，只要保持一定的火箭式即可。

现在来定义我这里说的术语，火箭式，是什么意思。就是说，一个人如果个人利益，突然得到了很大的提升，就被称之为火箭式。

比如在钱财上，原来只有几千元存款，但突然发了一笔大财，比如说买彩票中彩了，获得了几百万元，这是火箭式。但是除了钱财上的利益外，其它方面的利益也是这样。

原来是一个普通的知识青年，突然升官，当了中央委员，这也是火箭式。

原来是一个默默无闻的人，突然获得了极大的荣誉，成了家喻户哓的明星，这也是火箭式。

那么，人类社会的一个重要规律就是，只要存在火箭式的机会，人们总是会热衷于追求的。比如说现在有各种彩票，有福彩体彩足彩，人们都是很喜欢去购买的，虽然每个人中大奖的机会微乎其微，许多人们是不会放过这种机会的。

在管理学上还有一种最通常的办法就是台阶式，或者叫渐进式。就是一个人发达的过程很缓慢，比如说当士兵班长排长连长营长团长师长，这么一路逐渐地爬上来。或者挣钱，就是一点一点的积累，慢慢地钱越来越多。台阶式是保持了一种社会的稳定结构的。

其实，毛泽东管理学中，大部分人的上升也还是台阶式，但是重要的是，加上了少数人的火箭式，就使得整个系统很有活力。

尤其是，当所有的士兵都注意到了有一个士兵成为全军的榜样的时候，他们会对自己的社会地位充满信心，会产生尊严，产生很大的积极性。他们会觉得自己的人生有意义，对社会有用处。

而象国民党军队那样永远都是只宣传将领，不宣传士兵，所有的文人都认为仗是将领打的，不是士兵打的，都把士兵们看成是历史人物的陪衬，是垃圾。这种看法也有可能被士兵所接受。

而当士兵们也都普遍地相信自己不创造历史，自己是垃圾的时候，这些士兵所做出来的事情，就真的很垃圾了。

或者说，当人民的底层已经普通接受了自己不创造历史，只有当官的才创造历史，都相信了这一点，承认了社会的等级制度，坚信自己只不过是一个失败了的垃圾的时候，整个社会都变得道德沦丧。因为，表现得好有什么用？先进反正是当官去当的，自己暂时不是官，有可能永远不是官，为什么要表现得好？

而改革开放以来，重新在中国社会强化了等级制度。其实，我这里并不是说毛泽东时代没有等级制度，是肯定有的，毛泽东在1976年仍然强调我们有八级工资制，这就是等级制度，毛泽东从来不否认这一点。但是，改革开放以来是在强化等级制度。不光如此，在宣传历史的时候开始不宣传士兵了，大量的电视剧都是围绕着中共的一些将领们去拍了。而大量的劳动模范也都变成了总经理董事长或者局长处长一类人物。这些都是违反毛泽东管理学的原则的。

如果有了任何一个私营企业的大老板看了我这个贴子，不妨也试一试毛泽东管理学的办法。比如说，发现某一个员工，最基层的员工，做得特别好，就给他来一个火箭式，把他树为全公司的学习榜样，给他加薪。会有好的效果的，会发现全体员工们都变得特别卖力的。
 

什么是日本的企业管理？
    这个问题看似非常普通，实则涉及一个具有丰富内涵和具体做法的浩大体系。

    我没有办法给出完整的答案，但却能将自己在日本企业工作的点点滴滴讲述出来。让读者体会到我对日本企业管理的直观感受。

    这次回国，同一些企业界的朋友见面交流。他们都向我提出了这样一个问题：“从王先生的角度看，什么是日本的企业管理？是丰田模式，还是松下理论……”

    面对这样一个看似普通的问题，我这个在日本工作12年的企业老员工却一时不知从何说起，我只好将自己在日本工作中的点点滴滴讲给他们听。没想到，朋友们却感到意外的惊喜，他们说：“这就是我们所不知道的‘日本企业管理’。”

    点滴之一：对时间的思考方法

    我最早去的日本企业是一家有150个社员的公司，平均年营业额在3.5亿元人民币左右。社长由于非常喜欢喝啤酒和听中国的趣事，经常下班后约我喝酒、聊天。有一天，我喝得“半醉”，问他：“你知道我们办公室的人每天都希望你干什么？”社长立即答道：“我清楚得很，希望我早下班，你们好溜！”真是一语中的。

    下班时间——滞后思考原则

    下班时间——滞后思考原则：在办公室，下级随时处于待命状态；在生产现场，上司随时处于保障状态。

    在日本企业中，办公室工作的员工，职务越低，下班时间就越晚。因为下级必须随时准备回答上司提出的问题，随时为上司提供所需要的材料，随时执行上司的每一个命令。

    只有当上司离开公司之后，下级才会有自己的时间，才能整理属于自己的内容。在日本，员工们都会意识到：从社长到职员，来公司的目的是为了工作，每一个下级的工作只是上司工作中的一部分，只有优先完成自己分内的工作，才能保证上司工作的完成。

    大家不仅要问，难道下级就不能比上司早下班吗？不是的，下级同样可以在上司之前下班，只要你在下班前同上司打声招呼，告诉他“我有事要先走，什么资料放在什么地方，需要回答的问题可以找谁”等，就行了。不仅如此，上司在下班之前，也要同下级打招呼：“我要下班了，你们还有没有让我急着办的事？”这种每天都相互通气和相互关照的企业风气，奠定了日本企业严格管理的基础。

    而生产现场下班的时间顺序与办公室下班的时间顺序恰恰相反：职务越高，下班时间就越晚。这是因为，无论多么优秀的决策人和上司，一旦签订了契约，接下来最重要的是在交货期内生产出满足客户要求的优质产品。这些产品的真正生产者是员工。而且，无论多么优秀的员工，不仅无法独自完成某一个复杂完整的产品，还会遇到很多意想不到的问题。必须要上司大量的协作和协调来保障员工的操作。如果上司先于员工离开现场，当天的任务就有可能完不成。

    举个例子：日本企业（株）要完成一个控制箱的面板装配工作。工作单上这样写到：

    工作内容：控制箱面板50个。

    工作时间：7.5个小时（上午完成，下午完成）。

    完成工作者：日本太郎。

    可是，由于日本太郎长期从事这道工序，在11∶30就能优质、高效地完成液晶屏装配。于是他在11∶00向上司提出，要求器材处在11∶30之前送来功能键和标签。由于太郎手头的工作不能停，只有靠他的上司同器材处联系，本应在中午太郎休息时把功能键和标签送到现场的，现在必须在11∶30之前送到。通过上司的协调，太郎从11∶30以后就开始装配功能键，而在下午4∶30就全部完成了50台面板的装配。像太郎这样高效的员工，他的上司不仅乐意为其提供保障，同时也是今后给太郎加薪的一个最有说服力的理由。

    不用说，这是一个既普通又特殊的例子。然而就是在正常的7.5小时内完成工作的，上司不仅要听取太郎对当天工作完成情况的汇报，同时也要听取太郎在工作中遇到的问题。在太郎下班之后，上司还必须为太郎准备第二天早上的工作，要使太郎一上班就有活干。所以太郎的上司就算工作效率再高，在太郎下班之后再花上20分钟或半个小时是必需的。

    因此，下班时间滞后不仅是日本企业最普通的做法，同时也反映了日本企业管理中的一个最基本法则：报告——联络——相谈（商量），简称“报联相”。由于日语中“报联相”与“菠菜”发音相同，我们中国人就戏称为“菠菜法则”。

    也许有人会提出这样的问题：太郎有剩余的时间是因为工时计算太多，如果计算的工时本身就只有6个小时，太郎不可能有这样的剩余时间。我认为这个提问不仅完全正确，而且为我们引出了日本企业管理中的一个工时计算定律——“概率统计和工作引伸定律”。这里暂不赘述。

    交货时间——超前思考原则

    交货时间——超前思考原则：理想方式，丰田方式，中小企业(行情论坛)方式。

    在日本，下级不是用合同规定的交货期来计算工作时间的，而是对自己的直接上司的完成期作为计算工作量的基础。有三种不同的方式：理想方式，丰田方式，中小企业方式。图4表明日本企业（株）在4月30日签订一个合同，交货期为5月31日，请看不同方式下各级对交货期的理解。

    理想方式

    从中可以看出，虽然合同中的交货期是31天，但为了应付突然事变，各级都有一个提前量，到了班长计算工作量时，只有15天，不到合同时间的一半。既使这样，它也只是一种理想方式。

    因为员工在5月1日能开始工作的先决条件必须是机器设备完好，材料到位。设备完好是办得到的，但在合同签订之前就准备好了原材料不仅不可能，如果可能的话，除开社长有神仙般的先见之明，那实际上反映了企业的一种浪费。因为材料积压，会占用大量的流动资金；占据仓库不仅人工，而且照明等费用也是极大的浪费。

    丰田方式

    丰田方式被企业界誉为最节约最高效的方式，也被称为无仓库方式。

    其实，丰田方式同样是一种理想方式，因为它是在有丰富的流动资金作保障的状态下进行的。远的不说，光是2004～2006年3年间，丰田公司账簿上的周转资金，经常都在6000亿元人民币以上。年纯利都在1000亿元以上。丰田在得到订单之后，通过计算机网络迅速地将材料清单发往材料厂家，同时从银行预付大量的货款。更由于丰田的声望和实际效益，材料厂家在接到订单后，暂不付钱也会抓紧生产。因此，丰田实现了无仓库方式，而且同材料厂家签署发包合同到第一批材料入库最快的只要3天就能完成。

    中小企业方式

    在日本，一般的中小企业，从合同生效到材料入手并开始生产，需要10天或半个月。假如我们选定在13日（星期一）开始生产，到产品完成的最后期限30日，总共也只有13天（除去星期六和星期天）。

    由于它比理想的情况还要少2天，要在这么短的时间内完成交货，唯一的办法就是采用“零废品法”，即：严格按照客户要求和生产程序，创造性地、优质地完成每一个动作。下面我将进行详细介绍。

    点滴之二：“零废品法”

    “零废品法”：严格按照客户要求和生产程序，创造性地、优质地完成每一个动作。

    按照客户的要求生产产品是不言而喻的。我们把“零废品法”中强调的三个方面分开来说：（1）生产程序：就是操作规程说明书。（2）创造性地、优质地：就是动脑筋，想办法提高效率。（3）每一个动作：就是从材料取用到产品打包。

    许多企业管理者都知道，影响产品质量的往往并不出在设计或关键内容上，而是出在诸如“螺丝没拧紧”，“线头焊接不牢”等细节上。日本企业解决这些问题的做法很简单：一是严守操作程序和注重操作技巧。二是动脑筋，改造工具，实现优质高效。

    1.笨鸟先飞

    忠实地执行动作顺序：可减少多余的动作，做到整齐划一。

    举一个装配机器左侧面板的例子。

    要将左侧面板装在机器本体上，必须用相同的力度拧紧18颗螺丝。员工A按照说明书上的动作顺序进行：

    （1）按照箭头所指方向，按螺丝顺位（1～18）将所有螺丝松松地拧进螺孔，使左侧面板和本体平衡嵌合。

    （2）从5开始到18结束，用相同的力度按顺时针方 向将螺丝全部拧紧。

    让我们计算一下，所需的动作步骤：

    动作（1）：1～18（平衡嵌合）18步

    动作（2）：5～18（拧紧）18步

    即：完成左侧面板装配要用动作数36步。

    日本员工在操作时都会严格按照这样做。

    可是，自作聪明的员工B提出不这样做，他认为更能节约时间，其作法为：

    动作（1）：箭头方向1～5 5步

    动作（2）：从6开始按顺时针方向一次性拧紧18颗螺丝。 18步

    即：完成左侧面板装配只用动作数23步。

    乍一看，说明书的动作顺序浪费了13步。其实不然，这后一种做法，从理论上看似乎是高效率的做法，实际上它潜伏着很大的问题，让我们分析一下：

    由于本体螺丝孔和侧面板上的孔是分别加工的，无论多么精密都会有加工误差。如果从6开始就一次性拧紧，左侧面板不可能移动，当其中某一个本体孔和侧面板孔的误差过大时，很可能连螺丝都放不进去。

    让我们假设，第16号螺丝无法放进去，我们必须从15号开始按逆时针方向拧松15～6的13颗螺丝，将侧面板的位置做上下左右微调，放进第16号螺丝拧紧后，必须再从6～15将其全部拧紧。但直到5号螺丝拧紧全部需要多少步呢？

    答案是：50步。这与前面的36步多了14步。这势必造成多大的浪费。而且由于18颗螺丝不是一次性拧紧的，其松紧度不可能一致，其耐振动度也不一致，松的螺丝可能还没到保修期就掉了。

    从概率理论上讲，发生无法放入螺丝的最大可能应在第18号螺丝。按照上面的分析方法，其所要的最多动作数应为：56步。

    用最多动作数减去说明书上的顺序步骤：56-36=20步，这就是可能浪费的动作数。

    当这些不按操作规程的员工用56步才装上左侧面板时，严格按照说明书上的顺序操作的员工已将装右侧面板的工作做了一半以上了。假如，这些不按操作规程的员工是性急的，或是按计件来给薪水的，由于动作中出现了意想不到的问题而高度紧张，他的动作会更慢，所需时间不仅会更长，还会因此带来其他质量问题。小则个人受损，大则影响交货期。

    我在这里，将拧螺丝的步数详细计算出来，其本意是想说明严格按照操作顺序是何等重要，装配十几颗螺丝都是如此，更何况精密而复杂的部件、整机呢？

    2.雁过留声

    前面我们的图中只有18颗螺丝，但是，一辆汽车，一架飞机单仅螺丝就有成千上万。要在检修时将这所有的螺丝全拧一遍而没有漏掉的。日本人教了我一个最简单的办法。那就是在拧过的螺丝上打个记号。例如：拧紧一架飞机上的5200颗螺丝，

    还是那位日本太郎，他拧紧一颗就打个记号。当他在拧完198号需要停手（去厕所或干其他）时，他把记号打在了198号上。太郎这样对我说：有了198号上的记号，无论是自己继续，还是别人继续，都会心里踏实地从199号干起。如果不打记号，哪怕是漏掉一颗螺丝，飞机在飞行的过程中就会造成螺丝的进一步松动和脱落，一步步加深故障，最终可能发生从天上掉下来的大惨剧。由此可以看出：拧紧每一颗螺丝的工作是何等重要。而且这简单的记号包含了员工的质量意识和技巧。

    3.不断改善

    在前面，太郎要给机器的本体装上两个轮子，轮高为30mm，他先用直尺来量，但实际操作中发现很容易产生误差。于是他凭着自己过去丰富的经验，设计了一个专门的直角量板。由于有了这小小量板，每个轮子都在同一高度下既准确而又迅速地被固定在脚上，从而大大地提高了工作效率。

    这种由直尺到直角量板的演变，就是员工创造性活动的结果。人们不仅要问：日本太郎凭什么这么快就能设计出量板呢？

    其实，在前面表示的等待材料时间，就是员工大量的假想操作和学习的时间。他们在吸收前辈经验的同时，通过对下面工作的假想操作，模拟出一个个动作，想出一个个解决可能出现问题的办法，并实际动手设计对自己来说，既实用、又能提高效率的小改进、小设计，甚至小发明。上司在命令下级优质、高效地完成工作的同时，也不断地督促员工围绕本职工作加强学习和提高。

    同时这些小设计，小发明都是员工自身的知识财富，他走到哪里，那里都有他的用武之地。这种真正的主观为公司、客观为自己的做法符合日本企业管理活动中的一个基本定律——“改善”。即：在高效地完成本职工作的同时，不断使自己的身心和技能得到改善。

    点滴之三：模仿与编制精干

    在日本生活时间稍长一点的人也许会发现，日本中小企业人员素质并不高，工作环境和软硬件设施也不比国内同行好，但效率却很高，很有活力。原因是什么呢?很简单：一是模仿；二是工作团队编制精干合理。

    提倡模仿

    学习和继承的最简单方法就是模仿。

    中国有一句谚语：照葫芦画瓢。很多人对此不屑一顾，认为照葫芦画瓢的人都很笨，没有创新，没有出息。其实，对普通人来说，一生中的创新也就那么一点，大部分还是学习和继承别人的精华，而学习和继承的最简单方法就是模仿。

    我有一个朋友，过去在日本从事铁路桥梁设计。他告诉我，他在日本公司大部分雇员的素质不及现在国内设计院的同事，但设计图和设计计算书的质量仍然很高。原因是日本企业选用的样本比较标准，雇员也照样本认真做，因此做出的东西质量很高。

    每当新设计规范发行时，“日本铁道综合技术研究所”就会发行相应的设计算例或范本。设计算例都是由专家做的，并且经过了反复检查审核，覆盖了可能出现的各种问题，堪称精品。这些精品说穿了就是为了教大家模仿用的。

    每当要进行设计工作时，设计人员便选出相应的算例，然后基本上按照相同的步骤展开工作。通常情况下，按部就班就能完成80%～90%的工作，剩下很小的一部分才请教专家或通过集体讨论解决。

    一个工程下来，不管是新手还是老手都进步显著，几个工程下来就会在头脑中形成一整套设计思路，并且通过总结还可以提出一些改进的建议和措施。几年下来，大部分人已在某个领域有所建树了，优秀者甚至已成了专家。所以模仿是一种很好的学习和进步的方法，应该提倡模仿。

    编制精干合理

    “三三制五人团队”：每个小组由1名主任设计工程师领导4～5名设计人员。主任设计工程师1/3时间用于指导；1/3的时间用于自己设计；1/3的时间用于管理、协调。

    仍然以我朋友工作过的土木设计咨询公司设计部为例。每个小组由4～5名设计人员组成，在一名主任设计工程师的领导下进行工作，称为“三三制五人团队”。即：主任设计工程师1/3的时间用于指导工作小组的设计；1/3的时间用于自己部分的设计；1/3的时间用于管理、协调，解决技术难题及平衡工作。

    从美国、日本等工业化国家的经验来看，以这样的小组组成的团体既有强大的战斗力，又比较精干，分工较清晰，人员不容易重叠，便于管理，并且能很好地保障工程的顺利进行。各小组负责人既要具有较高的设计水平，又要具有较强的协调、交流和平衡能力。各小组之间实行公平竞争，完全以业绩进行考核。但各小组之间的设计成果毫不保密，一旦哪个小组有好的建议、方法及成功的经验，立即在其他小组推广。既提高了效率，又充分发挥了设计人员的主观能动性。

    这样的编制和时间分配也使各小组负责人管理任务并不繁重，有充裕的时间自己进行设计和指导小组成员进行设计。各小组中指定一名各方面能力比较强的预备负责人，以备在特殊情况下临时接管负责人的工作和职务。由上级领导指定的具有很高设计水平和协调能力的总监监督总体工作的进展，解决技术难题，协调与各分包公司、上下级公司的关系以及向业主汇报工程进展。各小组负责人每天向总监简要地汇报工作。总监每周定时召集所有的设计人员召开短时间的业务会，公开表扬业绩好的小组及个人，赞美提出合理化建议的人员，并承诺业绩和合理化建议将作为颁发奖金、评定职称的一个参数，以此激励人们的聪明才智和灵感，保证工程一直能按高质量、高标准进行。

    大型工程不是一个人就能完成的产品，即使是天才所发出的光芒也是有限的。有着精品范本作为参考，再通过合理化的编制、强有力的工作小组以及适时的横向和纵向的协调工作就能集思广益，威力无穷，创造出最好的作品来。
 
[全文完]

近日，验收下属单位的知识管理系统，发现其中文章确实不少，但缺乏“人气”，担心不久就成为死海。

死海常年干旱少雨，流入的河水蒸发，浓缩了流入的盐分，形成了高浓度的盐湖。－－蒸发太多，流入太少。

有感而发：知识管理不是一个IT系统，而是一种思想。首先要考虑服务的对象是谁，付出知识的对象是谁，要让付出的人得到回报，得到好处的人付出贡献，达到朱熹的意境“半亩方塘一鉴开，天光云影共徘徊；问渠那得清如许？为有源头活水来。”

可惜负责知识管理的人太多沉迷于技术，对整个“生态环境”的建设无动于衷，实在是事倍功半啊。

管理是一种最佳实践。

既然是最佳实践，就象游泳，如果不下水，就永远无法熟练掌握。

但如果在岸上反复操练过，到了水里后，虽然呛了口水，但动作就不会变形了，据说自学的一般只能采用狗刨式。

所以商学院都喜欢用案例教学。

一直喜欢用历史经验来思考管理实践，虽然历史经验大多是政治实践，但其中不乏经营管理的智慧，先发一篇历史研究给感兴趣的同道。

  最近有韩国媒体报道，经英国《金融时报》推算，韩国最大企业三星集团的品牌价值不敌迪斯尼动画片中的“小熊维尼(Pooh)。　　

　　知识产权价值评估机关Quant economics公司对小熊维尼的价值进行了评估，其价值最少120亿美元，最高150亿美元。迪斯尼的市场总价值约为800亿美元，其中小熊维尼的品牌价值占14~18%,而《金融时报》推算三星集团的品价值为127亿美元。　　

　　这听起来确实有点荒唐，但在“品牌世界中却成为现实。反观中国的品牌现状，也许数十个电子消费品品牌加起来的品牌价值还比不上三星，也就更比不上“小熊维尼了，这不仅显示了中国工业品牌的国际竞争力严重偏低，更暴露了当前中国文化品牌的严重缺位。　　

　　今后世界经济的版图是由品牌来划分的，国家与国家的竞争除了经济层面的竞争，还有文化层面竞争，但最终表现为品牌的竞争，这不仅仅是工业品牌的竞争，也是文化品牌的竞争。当今社会正在由工业经济社会发展到知识经济社会，竞争的焦点已经从物质产品竞争、金融资本竞争发展到信息知识、娱乐文化的竞争，像文化品牌这样的无形资产在世界经济竞争已经具有举足轻重的地位。　　

　　文化产业在国家经济中正在扮演着至关重要的角色。就世界范围来看，文化产业已经成为西方发达国家的支柱产业，其产值占到GDP的约1／5，日本动漫产业已经成为仅次于电子产业和汽车产业的日本经济的第三大支柱。反观我国的文化产业，至今为止还没有一个全球叫得响的文化品牌，虽然我国已经把文化产业正式纳入国家发展纲要，但发展还是比较滞后。如果说像海尔、联想这样的工业品牌是“硬品牌，那么文化品牌就是“软品牌，软硬结合才是一国经济的发展道路。

　　在文化产业这个大蛋糕的价值链中，品牌是核心竞争力。品牌战略对于文化产业发展具有重要意义，文化品牌不仅是一系列与品牌、名称、标识物相联系的资产和负债的总和，能够增加给顾客提供产品或服务的价值，而且可以提高赢利空间，提高文化产品的全球竞争力。美国迪斯尼、梦工场、环球等一系列国际文化娱乐名牌企业和产品，已经在品牌运营方面走在了世界最前面，形成了一系列持续发展的产业价值互动与扩张战略。　

一个文化品牌的创立与发掘，其实质更是文化内蕴的创意与赋形，其核心则在于文化的定位。无论小熊维尼，还是米奇、加菲猫等所有文化品牌都有一个原生文化背景在支撑着，他们的一切品牌体验，也都离不开文化体验，因而在品牌运营中，无不把文化放在首位。像小熊维尼、米奇等卡通品牌代表了美国的文化，是美国文化和价值观的无形载体。　　

　　中国是一个文化大国，但不是文化强国，因为还没有形成一系列全球有名的文化品牌。中国的文化资产非常深厚，但是文化产业却很少，尤其是缺失品牌的支撑，这样的文化产业很难走向世界。要想获得成功的文化品牌效应，必须在几千年博大精深的中华先进文化中吸收营养，把握住创新、发展的前进方向。我们要力求创造出被国内外消费者所接受、所喜爱的知名中国文化产品品牌，尤其是对中国传统伦理文化价值的发掘。　　

　　其实，我国在文化产业的模式上韩国的一些经验就值得我们借鉴，如电视剧《大长今》就紧紧抓住韩国传统文化中的一些民族要素和文化特色，形成一个独特的不盲目模仿西方的东方文化产业价值链。中国的《大长今》在哪里？中国的小熊维尼在哪里？这不得不引起我们对我国文化产业发展深思。　　

　　近年来，全球各大文化产业集团开始抢滩投资中国文化产业市场，文化产业无疑是未来发展最为迅猛、利润最为可观的产业之一。但是，目前我国的文化品牌产业还比较稚嫩，由于政策导向、营运机制、融资模式及价值链脱节等方面的原因，中国文化产业规模较小，文化产业品牌难以成型和发展，在品牌效应和品牌战略的认识和成果方面，比较国内其他行业也处于绝对落后的尴尬境地，也许这正是我们今后最亟待解决的品牌课题。

ITIL就是最佳实践,那么Best Practice到底是什么?

From www.nextslm.org  我Fly 大哥写的
translated by Joey.Dang

最佳实践是什么？

泰戈。伍兹和ITIL有什么共同之处？ 这可不是一个搞笑的问题！

我们的答案是： 泰戈。伍兹的挥杆和ITIL都是最佳实践。

那我们来解释一下它们的相同之处：

 
当高尔夫初学者挥第一杆的时候，他的教练不会对他说："打吧！一直打到你找到挥杆的感觉"。相反教练会给你介绍两种基本的球杆握法，站姿，以及左直臂击球法。这些都是前人的最佳击球方法（最佳实践），换句话说，这些方法都提供了大家认同的击球的最佳方法。

 
最佳实践简单的说就是按照别人过去的成功案例去做事，最佳实践帮助我们有能力去胜任工作

 
完成最佳实践就是我们的目标吗？答案是否定的，最佳实践只是给我们了一个基线，或者说是以后发展的一个起点。最佳实践可以让我们更快的完成任务，接着你就可以根据你的特殊需求来对其进行优化。拿高尔夫作比喻，许多打高尔夫的都模仿泰戈。伍兹的击球姿势来提高他们的水平。但是请记住，世界上只有一个泰戈。伍兹。如果你比伍兹要矮一点，柔韧性差一点，力量少一点，菜一点（ 当然我们肯定比他菜 :)  ） ，那么你就需要根据你的实际情况对伍兹的击球姿势做些调整。

 
这种情况同样适用于ITIL。ITIL是一套关于IT服务管理的最佳方法（最佳实践），是基于别人成功的IT管理方法。这套方法帮助你快速的达到你期望的指标。套用ITIL的最佳实践并不是我们最终的目的。最终的目的是：你应该根据业务实际需求制定你的期望指标。然后利用ITIL来完成你的期望指标。

 
如果你并不是刚刚开始IT服务管理，你可能已经有了IT服务和支持的流程。 ITIL最佳实践同样对你会有帮助。你可以按照ITIL的流程去看看你自己的流程是否还可以改进，从而可以达到最好的效果，但请记住这些改进都是根据你实际的情况来进行！

 
我们把"ITIL"作为拿来主义来改善我们IT服务管理，使其更有效。找到能马上让ITIL投入使用的解决方案。利用ITIL去适应你的需求，而不是穿凿附会的让你的需求去适应ITIL.

这就像我们不是非要用伍兹的姿势才能打出小鸟球！

Is the best practice the end goal? No. Best practice provides a baseline, or starting point. It’s a way to quickly achieve results, that you can then build on and adapt to your unique needs. In golf, many players copy Tiger Wood’s swing to improve their game. But there is only one Tiger Woods! If you are shorter, less flexible, weaker, or less practiced than Tiger (as most of us are), then you need to adapt Tiger’s swing to your  unique requirements.

五一长假，闲来瞎想，平时在内部IT系统的建设中，也考虑了部分知识管理的需求，基本是按照牧民的思路：知识管理者是牧民，员工是牧羊，知识库是绿洲，知识管理者的任务是把牛羊们赶到绿洲上，至于羊们在绿洲上自然就会膘肥体壮了。

我平时工作的重点就是在内部IT中将大家的知识汇成绿洲，而牛羊们是否会跑到绿洲，就无计可施了。有时候就搞头牧羊犬，把大家都赶去（一般采用考试的笨方法）。

还有一种果农的模式：知识管理者是果农，员工是果树，知识就是水、阳光和肥料。知识管理者按照不同类别，将不同的知识洒到果树上。

不知道哪位做到了按需定制、推送知识给员工，就象果农一样培养果树，能否贡献点经验给大家？

五一长假，我带小孩去餐厅吃饭，遇到一个点菜的难题：我不清楚小孩喜欢吃餐厅的哪些菜？

由此我想到我们公司的IT部门其实也不知道业务部门喜欢哪些IT软件功能需求，都是服务行业，不如作个有趣的对比：

1、小孩不知道自己要吃什么，业务部门不清楚最适合自己的软件功能需求？小孩说我要吃好、吃饱，业务部门说我要保障业务正常运行。（这个是最高需求，好像没法简单的IT细化需求）

2、小孩说如果我都知道自己爱吃什么，我就自己点菜了。业务部门说我很清楚需求，我直接找IT公司来开发，你们IT部门负责埋单就可以了。这里肯德鸡、麦当劳做的很好，比较普及，每个人都知道那点选择，如果IT部门能提供快餐一样的IT服务选择，估计业务部门就无话可说了。（不过众口难调）

3、能否提供试吃？餐厅不提供，IT部门也不提供给业务部门。

4、服务员催我们快点菜，否则无法提供菜肴，故只能按照已往的经验点了一些。IT部门催业务部门定需求，故“盲人摸象”的定了初稿。虽然以后还可以加菜，咸淡冷热还可以回炉，但退菜是不可以的。虽然以后可以增加模块，模块的小功能可以修改，但大规模重新开发是没戏的，你就只好修改业务流程来适应IT流程了。

5、以上都是为小孩点菜，如果自己点菜，知道爱吃什么，就比较简单，但业务部门如此成熟，还要IT部门做什么呢？

如果不打算和小孩多吃几次，从而熟悉他的需求（IT部门要深入业务部门）。要么期待小孩快快长大，自己能点菜。或者干脆说只有快餐，你自己调整自己的胃口吧！

总算有点明白德国的强大了－－－－转贴一篇好文
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明明白白文件夾　文／鄭華娟

　　我想德國人會那麼喜歡把文件整理成一冊冊文件夾，是因為德文的
「維持秩序者」和「文件夾」竟然是同一個字！怎麼樣，怕了吧？語文真
的可以代表一個民族的特性哩！

　　我很喜歡文具用品，出嫁前最大的嗜好就是去找漂亮的文具用品店，
然後東看西看。或許帶本優雅實用的記事簿回家，或買支中看又中用的筆
來寫字，還有，我也喜歡漂亮的信封信紙，總覺得可以用美麗的信籤寫封
信給朋友，是件快樂又幸福的事。我想大家都有過這種人生階段吧？望著
文具用品上印著的異國風景或來自完全陌生國家的文具設計，就會覺得整
個人飄到另一個想像中的世界裡去。

　　雖然喜歡文具用品，但那種少年夢幻的情緒總大過有效利用文具本身
的實用性；以前上班的時候，發現有很多實用耐用的文件用品都來自德
國，我卻嫌它們不好看、太實用的長相。日常生活中也沒有太好的習慣，
會把自己的文件好好整理成系列，總是有點零亂，東放一疊西夾一冊，要
用到文件時就會一陣瞎找。一直到出嫁後，我才大開了眼界……哦，原來
德國人很喜歡將一切屬於自己的文件或紀錄整理成冊，很有規劃喔！用
「喜歡」兩個字來形容這件事似乎有點不傳神，應該說，德國人「很會」
將一切東西有條有理地整理出來。

　　拿公公舉例，他的條理分明真的讓我這個不講章法的媳婦望塵莫及！
我第一次看見他的文件整理櫃時，還以為這是哪家公司的資料庫哩！真厲
害！所有關於家裡長年的收納支出、家庭成員一切活動的文件紀錄、工作
上的講演報告、旅行過的地方的資料調查、歷年品酒分析資料、釀造蜂蜜
的逐年天氣及產量紀錄……要查什麼文件，公公馬上可以在眾多分類清楚
的文件夾中不消三分鐘就找出來！媽媽咪呀！真讓我快要向我家公公鞠躬
以表佩服之意啦！

　　「哼！第一次見識到嗎？誇張吧？」婆婆問。

　　「喔，一直都是這麼認真嗎？」我看得嘆為觀止。

　　「這裡還只是一部分，地窖裡還有一個大資料櫃，我曾向他建議舊資
料可以稍做整理後就丟掉，留著也是垃圾一堆。可是他認為所有資料都很
重要，所以總是跟我唱反調。」婆婆很抱怨地說。

　　「丟掉？」本來在找資料的公公聽了婆婆的抱怨只能搖頭，「生活要
有秩序，這是很重要的。如果連屬於自己切身的文件都整理不清楚，哪裡
會有秩序可言？」公公不以為然地回了婆婆一句。我聽了公公的「人生秩
序論」，突然覺得我的人生真的從來都未曾有過秩序！同時更覺得公公那
些井然有序、可能上幾百冊的文件夾真的超勁爆，我想叫它們「明明白白
文件夾」，因為有了這些文件夾，生活上的大小活動都會明明白白地紀錄
下來。

　　「秩序？講到秩序我也很不錯啊。」這時婆婆把我拉到她的書桌邊，
然後給我看她的資料夾，整理得也不錯呀！只是不像公公的又多又複雜，
她是逐年分類，一冊冊資料夾也是清楚得很。「喂，秩序誰不會？只是不
用太念舊，堆一大堆四十年前的廢紙佔地方就叫秩序？」婆婆不甘示弱地
回答。

　　公公繼續把一冊新的資料夾安排進大大的資料櫃，完全不管婆婆的抱
怨；婆婆對我擠擠眼睛，說：「我喜歡跟他假裝鬥鬥嘴，其實我覺得資料
清楚很重要，我相信妳一定也挺會整理資料吧？」

　　嗯，我要承認我真的是太散仙啦，不看到公婆的資料夾管理人生，我
還覺得沒什麼必要在家裡也像在公司上班那樣，把個人的生活資料也整理
成冊來管理哩！以前都是一疊資料，要用的時候擺著，等下次看看一些繳
費收款的紀錄資料舊了沒用了，也就整理出來扔了，結果，若想要追溯個
人的一些紀錄，就會完全沒記憶，然後又可能在一些曾經經驗過的文件處
理上再犯相同的錯誤。或許早該養成這種好習慣，我可能就不會有今天這
種超短路的個性。

　　我下定決心要把身邊的資料也這樣好好地整理成冊！老德先生聽到了
真高興，不相信這種頭腦亂亂的老婆也會下這種有秩序的決心！因為結婚
以後，老婆總是大手一揮，所有我的文件資料都要勞煩他替我整理成冊。
老德先生因為有得到公公的文件夾整理真傳，以至於老婆堅持什麼都不努
力，讓他很頭痛卻又不能改變。現在老婆有反省，他當然舉雙手贊成！

　　我們選在學生開學前夕去買文具，這時常有漂亮又實用的文具用品向
學生們做促銷，老婆看了真高興，就像以前喜歡逛文具店的心情喔！我左
挑右選，對於比平常便宜許多的文件夾選不定顏色。

　　「您幫我看看是紅的好還是黑的好？還是藍色的？」我問身旁一位也
正在挑文件夾的先生，我最喜歡問陌生人的意見了。

　　「紅的。」他斬釘截鐵地對我說。

　　「是嗎？您的理由……」我聽他那麼肯定地回答覺得很好笑。

　　「家裡要用的嗎？」他回問。

　　「是啦，家庭主婦要用的。」我回答。

　　「紅色的資料夾看起來活潑點兒，不像黑色的有辦公室那種嚴肅的感
覺；至於藍色的嘛……顯得年輕沒份量了點兒。」他很詳細地跟我分析。
這位先生大概有五十多歲，看來也是個跟公公一樣的文件夾愛用者。我看
他推車裡已經放了大大小小不下十來個各種型號的文件夾了，聽他的錯不
了，反正我是使用家庭文件夾的初學者嘛！

　　「哇，都是紅色的文件夾！」老德先生看到時說。

　　「是我剛剛問別人的，紅色的文件夾在家裡使用活潑點兒！」我現學
現賣。老德先生對於我喜歡採用陌生人的意見覺得很有趣。

　　我現在練習使用文件夾，把自己一些文件資料分類整理好，也像婆婆
那樣逐年分類，果真對很多事比較清楚也比較有記憶，確實很不錯喔！那
天去一個中學生家裡喝咖啡，發現她把自己的學校作業和個人的生活紀錄
或成績單，都很有條理地整理好分成很多文件夾存檔，說要給我看一份資
料時，很快地就從文件夾裡找到了！喔，原來從小就開始訓練文件夾的秩
序人生了，難怪德國人的條理很難不分明！

　　我現在終於知道為什麼以前都不會對德國來的文件夾有興趣，還嫌他
們長相太實用，原來，文件夾在德國是全民實用的日常必需品呀！或許你
也可以開始練習這種實用的秩序，不必像我開始當家庭主婦後，才開始學
著替自己的生活做點分類的工作（德國真的什都要分類呀！垃圾、文件，
啊，短路媳婦真辛苦！），結果真的不錯！陌生人給的建議也很棒，紅色
的文件夾確實放上書架看起來滿活潑也滿友善的……