沧海一滴 2011-9-2 8:50
未来1-2年成为IAAS领域专家。
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编辑 | 阅读全文(1246) | 回复(0),沧海一滴 发表于 2008-11-11 14:41
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编辑 | 阅读全文(1290) | 回复(0),沧海一滴 发表于 2008-1-25 10:25
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编辑 | 阅读全文(1141) | 回复(0),沧海一滴 发表于 2007-9-24 12:28
目前大部分的针对软件开发的项目管理工具,除了提供项目任务管理,有些已提供需求管理、变更管理等功能,但往往三者是独立功能,之间没有集成,造成在实际使用中的不便。
一、需求管理与项目管理的集成
对于做管理类软件的软件公司,一般都是业务驱动,由需求人员决定每版本的需求点,以此形成开发任务,至于非功能需求(如性能改进),一般由开发组决定,一般占的比例较少。
需求管理功能,包括原始需求的收集,整理成业务需求,然后再细化为概要需求。往往是需求人员使用的,侧重于对需求的记录,不需要任务管理功能。
项目管理,主要侧重于任务的跟踪管理。
实际中大部分的任务都来源于需求管理的输出—概要需求点,概要需求点就是需求人员的需求任务,需求人员对每个需求点进行详细需求分析,再生成开发任务进行开发、测试。
从上述看,需求管理与项目任务管理,虽然侧重点不一样,但它们是密切相关,在软件开发中,需求点是任务的主要来源。
实际应用……
编辑 | 阅读全文(2221) | 回复(2),沧海一滴 发表于 2007-9-17 21:19
目前专门针对IT行业、软件行业的项目管理工具越来越多,但大多数产品目前还只是具有较通用功能,一些管理精细的要求难以在工具中得到支持。笔者根据实际应用,探讨一下项目管理中的工具支持功能,此为系列之一,欢迎从事项目管理工具研究或者感兴趣的人员 ,探讨研究。
一般有一定规模的软件开发组织,项目基本上都是项目群。一般规模的项目群可能分为两级,一个项目群下面包括若干项目组,大的项目,项目分级可能有34级。目前的管理工具对于项目群的支持都不够好,项目管理中对于项目群的描述,也是篇幅有限,认为管理好所有子项目,即可。对于项目群中各个项目之间关系一般很少阐述。一般的项目管理工具即使支持项目群的管理,也就是可以象树形展开那样,对项目群信息进行汇总查看,对于项目群的各个项目之间的关系、管理模模式等都不涉及,项目群就是若干项目的简单组合而已。
实际中,我以一个ERP软件公司为例,简单阐述下两种典型的组织架构下的两……
编辑 | 阅读全文(2421) | 回复(2),沧海一滴 发表于 2007-9-17 21:12
1项目风险管理
项目风险:一种不确定的事件或状况
包含6个子过程:风险管理计划、风险识别、风险定性分析、风险定量分析、风险应对计划、风险监控
11风险管理计划:决定如何进行项目风险管理活动的过程。之前要做的是范围定义。
12风险识别:确定哪些风险会影响影响项目,并将其特性记载成文。输出是风险登记册。
重点掌握 相关的工具&技术:
文件审查、信息收集技术、核对表分析、假设分析、图解技术
信息收集技术:集思广益法、Delphi法、访谈法、根本原因识别(鱼骨图)、SWOT分析
13风险定性分析:确定风险的重要性,排优先次序
工具&技术:概率/影响矩阵(PI矩阵)
14风险定量分析:从数量上分析已识别的风险对项目目标的影响大小,分析详细的概率和后果,以数字
说明。重点掌握 工具&技术:龙卷风图、决策树、蒙特卡罗模拟。
15风险应对计划:为项目目标增加实现机会、减少失败威胁而制定方案,……
编辑 | 阅读全文(5845) | 回复(2),沧海一滴 发表于 2007-9-17 21:2
看了liaobin的项目经理的能力成熟度探讨blog.vsharing.com/wuxuyu/A590516.html
以及人月神话的项目经理技能评估文章http://blog.vsharing.com/sharptoolbox/A586457.html
也想说下自己的看法,人月老兄列举得很全面,不过感觉有些是企业环境因素,不是项目经理能力范围。
基本我较偏向liaobin的看法,以项目经理的实践经历来评估。但感觉有点抽象,没有深入探讨,与实际中应用对比起来。
1级:具备项目管理的一些基本知识,有一定的计划、控制意识,但还没有全面掌握PMBOK知识。
这一类人,在实际中较多,基本上靠自己的经验和意识在管理项目,对于系统学习项目管理体系知识还有些抗拒,认为过于理论化,实则是还没有意识到项目管理的重要性。典型的一种例子,在项目计划中,只注重开发任务,对于项目干系人的沟通计划、项目实施得不太关注。这类角……
编辑 | 阅读全文(1376) | 回复(2),沧海一滴 发表于 2007-9-17 10:54
今天在公司一会议室开会,看到一标语:“有效果比有道理更重要”,旁边还有一些图例。
之所以挂在会议室,可能是避免大家陷入争议不休中,却忘了解决问题。
但我想,工作中和生活中,何尝不是这样呢?
现在都是信息时代,会讲道理的比比皆是。
但实际中,你会发现很意思的现象:股评专家往往炒股发不了财;管理咨询顾问开公司大多会倒闭,
等等,这样的例子不胜枚举。
这其中当然与个性、心态等因素有关,但不容忽视的是,这些学识渊博的人,过于讲究规范、严谨,
却不考虑现实中是否最有效。
影射到我们工作中,我在思考,对于一个经理人,这句话意味着我们要改变什么?
1、做任何事情,都应该是价值取向,清楚为什么要做,会带来什么价值比怎么做更重要;特别是要做现状调查和沟通。
2、以问题为驱动,切实解决工作中存在的问题,比空有一腔抱负、想做大事更重要;
3、学以致用,不如用以致学:很多时候我们花了很多时间学习的东西,其实很多……
编辑 | 阅读全文(2478) | 回复(1),沧海一滴 发表于 2007-9-15 9:19
1、项目质量管理:
11质量的定义:内在系统特性满足要求和程度
质量与等级的区别
了解现代质量管理中几个代表人:
舒瓦特:统计质量控制之父,控制图的发明者
戴明:PDCA循环,85%责任在管理层,15%责任在团队
朱兰:质量三部曲
克劳斯比crosby:零缺陷
田口宏一:质量是设计出来的,而非检查出来的
12包括3个过程:质量规划、质量保证、质量控制
质量规划的输出:质量管理计划
质量保证:确保遵守相关过程,不关心具体的成果。可以给大家提供信心
质量控制:监视结果是否符合要求。
质量控制的工具:质量7工具:
因果图、控制图、流程图、直方图、帕累托图、趋势图、散点图
了解每种图的特点和主要用处。
2、项目人力资源管理
21包含四个子过程:人力资源计划项目团队组建、项目团队建设、项目团队管理
重点掌握:项目团队组建和项目团队建设的工具&技术:
项目团队组建的工具&技术:预选分派、谈判、招募、虚拟团队
项目……
编辑 | 阅读全文(3268) | 回复(1),沧海一滴 发表于 2007-9-15 9:4

一篇关于“流程”和“人员”的很好讨论贴,文章较长,就不直接贴过来了。贴个链接:

www.mypm.net/bbs/Article.asp

编辑 | 阅读全文(1197) | 回复(0),沧海一滴 发表于 2007-9-15 0:16
PMBO上翻译为项目时间管理和费用管理,感觉还是用进度管理和成本管理较妥切,大家已习惯这样叫了。
1、项目进度管理:
本节术语较多、涉及的工具&技术也不少。
主要包括活动定义、活动排序、活动资源估算、活动历时估算、进度制定、进度控制6个子过程。
1.1活动定义:就是对WBS的进一步分解。将WBS的工作包分解为更小的部分-进度活动
1.2活动排序:两种项目进度网络图:前导图(PDM)、箭线图(ADM
          前导图可表示四依赖关系:FSSSFFSF,箭线图只表示一种依赖关系:FS
两个术语:提前与滞后
1.3活动资源估算:确定要使用何种资源、数量,及何时使用,该过程与成本估算紧密配合。
1.4活动历时估算:也就是我们常说的工作量估算。四种工具与技术:
专家判断
类比估算
参数估算
三点估算(PERT法……
编辑 | 阅读全文(4000) | 回复(0),沧海一滴 发表于 2007-9-14 8:46
最近公司的质量管理在引入6sigma,以前听说,感觉6sigma只是在制造行业应用得较多,在IT行业,特别是软件行业,应该很难应用啊,软件开发又不是生产制造,哪能按几个sigma来衡量缺陷的。经过内部培训了解后,6sigma不单是表示控制缺陷在6sigma内,还有一整套相应的方法和工具,可以在质量管理、流程改进中应用。
以前一直困惑,6sigma在软件行业中在哪些方面可以应用,如何运用。我们公司实施过CMMCMM还有一个框架模型给你参考,由你来裁减。6sigma呢你的框架在哪里?
经过内部培训,了解到6sigma已经从一种全面质量管理方法演变成为一种企业流程设计、改进、优化的技术,并提供的了相应的工具和模板。6sigma强调VOC(客户之声),提供DMAIVDFSS两种实施指导方法。逐步改进型的选择DMAIC,新创造流程的选择DFSS。估计对于有一定成熟度的公司,DMAIC会用得多些。DM……
编辑 | 阅读全文(3592) | 回复(0),沧海一滴 发表于 2007-9-13 0:7
一、项目综合管理:
三个主要文件:项目章程(whether 是否要做)、初步项目范围说明书(what 做什么)、项目管理计划(how 怎么做)
l          项目章程:正式批准项目的文件
                           授权PM在项目活动中动用组织资源
一般由项目发起人赞助人签发,或者由项目之外的领导签发
项目选择方法:收益衡量法、数学模型法。
        收益衡量……
编辑 | 阅读全文(2829) | 回复(3),沧海一滴 发表于 2007-9-12 21:48
在PMBOK中,对有效的项目管理要求项目管理团队具备以下5个专业领域的知识和技能:
1、 项目管理知识体系
2、 专业知识:亦即应用领域的知识、标准与规章制度;
3、 理解项目环境;
4、 通用管理知识与技能;
5、 处理人际关系技能。
还专门有一图表述了上述5个专业领域之间的关系:


实践中,我总结了下,从项目经理的个性、知识、能力看,最能影响项目成功的要素有:
1、 个性:个性是指一个人做事的态度、风格,很多人认为个性是天生,其实不然,个性虽然与个人性格有一定关系,有部分天生成分,但更多是后天的锻炼与经验积累。不论你的性格是平……
编辑 | 阅读全文(1414) | 回复(0),沧海一滴 发表于 2007-9-11 21:33
在项目管理中,专门将沟通管理作为一知识领域。PMBOK中也建议项目经理要花75%以上时间在沟通上,
可见沟通在项目中的重要性。多数人理解的沟通,就是善于表达,能说、会说,项目管理中的沟通,并不等同于人际交往的沟通技巧,更多是对沟通的管理。

一般来说,沟通管理包括以下几方面工作:
1、确定沟通目标:项目中沟通对象主要为项目干系人,不同干系人需要的信息可能不同,所以在项目启动时,就要识别所有的项目干系人以及不同人的不同信息需求;
2、制定沟通计划:沟通对象,需要的信息,信息发布频率等都要确定好;
3、执行沟通计划。
    看上去,很简单,每个项目都可以依此模式套用,但实际上很多项目在执行中都会出现沟通问题,
我认为大部分情况下是项目经理犯有沟通障碍症,主要有以下几类:

1、“我以为”的错误:以为沟通过,别人就清楚了,以为没有反馈就是没有意见了……
编辑 | 阅读全文(1860) | 回复(10),沧海一滴 发表于 2007-9-11 9:9
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