《高绩效咨询》主要是讲如何减少“实施差距”，咨询的目标是让客户产生效益（底线收益），因此双方应该签订关于底线收益的契约，而非建议书，并且要让双方都参与并负有相关责任。其中，还具体讲述了一些问题，例如：不能以咨询产品定义咨询目标（而是客户收益），要使方案的范围与客户的意愿相一致，要尽早取得看得见的效益以获取信任和信心，要与客户快速建立合作关系等等。作者简介：罗伯特·谢弗创立了罗伯特谢弗管理顾问公司，这是一家高度革新的咨询公司。他管理该公司许多年，现在仍是该公司的重要人物。谢弗是公司独一无二的效益驱动法创始人，他在1988年出版的《突破战略：利用短期成功以建立高绩效组织》一书中，对此有所描述。公司利用这个战略帮助组织取得重大的绩效改进，并且加速了步革的步伐。...
实施一个高绩效咨询方案需要客户和顾问仔细的探讨他们期望共同获得什么，以及如何获得。在达成共识后，他们共同为那些协议提供文件证明，其结果就是方案契约。在制定方案契约时，只要能详细说明最关键的步骤就可以为双方检查他们的进展及为随后阶段拟定更详细的计划提供条件。
在缔约中，主要考虑的应该是客户和顾问小组怎样更好地合作以实现目标，而不是顾问们是否在给此那个的领域里具有最熟练的技能。与传统的“递交建议书”的过程相比，这是一个共同的缔约过程，以这种模式缔约反映了一种不只局限于买主和卖主的合作关系。
客户与顾问共同缔约过程可以遵循下列准则：
1、方案的明确目标契约需要回答这些问题：方案的目标是什么？方案成功的衡量标准是什么？这部分将包括具体的客户效益及顾问提出新的方法和系统。
2、方案应有助于整体的组织目标方案应该提升的全面组织战略是什么？ 契约应该详细说明方案是怎样适应并且有助于组织内将开展的...
上次在公司提出了一个新的咨询概念：超高绩效咨询。在公司会议上，听到一个同事介绍他们的项目案例，用excel做了一个工具文件，能够帮助制造企业优化计划业务。一般来说，计划是加工制造行业的核心，很多软件都有MRP的功能，但是能够成功应用很少，所以计划还更多需要人脑，不是电脑。对计划人工处理，很多条计划，当一条计划变更之后，其他计划要相应变更，有如项目计划变更一样，这使得计划工作变得非常困难，每个计划员每月要做一万余次调整。同事做的这个工具帮助企业解决了这个难题，虽然没有完全解决计划的问题，但是已经可以大大减少计划人员工作量，提高计划工作质量。他做这个项目没有花多少时间，那是因为他有丰富的经验，同时对excel很熟悉，这些因素使得他很容易搞定这个企业难题。这是一个价值很大的小项目。无独有偶，我前面做的订货会看板，以及最近做的气候数据分析（前面的博客都有介绍），也具有类似的特征：设计...
真良言也。
美好的愿景，大多数人都会。突破性的想法和思路，许多人都有。
为什么，能真正成功的人少？
因为落在行动上，还有无数的困难。
所以咨询顾问，一定要解决问题，改变人们的行动，尤其是把改变反应在日常工作的表单上，才能保证落地。
顾问们切记frank 发表于 2006-2-23 20:14:47
《哈佛商业评论》的资深撰稿人罗伯特.谢孚在他的《高绩效咨询》一书中有这样二句话，值得所有的咨询顾问们深思：
——只向客户提交一个有效的咨询报告，告诉他们什么地方错了，应该怎么去处理，这通常很简单，但没什么用。不如与客户组织的成员相互配合，使得那些“应该”发生的事真正发生。
——企业的经理们大部分都已经知道他们的组织应该进行变革，他们只是苦于不能实现那样的变革罢了。
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开创高绩效咨询的新模式by AMT吴联银最近研读了一下罗伯特·谢弗关于咨询的力作《高绩效咨询》一书，结合自己这些年咨询的实践，深受启发，引发了自己关于咨询模式的思考，尤其是针对已经深入合作的老客户，如何应用高绩效咨询的思路，为客户带来更切实的收益，使咨询走出好看不实用的尴尬境地，是非常值得深入探讨并努力实践的。传统咨询的“悲哀”用“悲哀”一次，也许显得有些沉重，但现实面临的情况，往往让我感到隐隐作痛。我们曾与一家客户进行了两年多的持续合作，做了好几个咨询项目，与客户建立了很深的信任关系，用我们的话说顾问做成了员工。客户也觉得我们在理论高度、健全企业管理体系、规范企业运作、提高企业人员水平等方面起了很大的作用，因此总体上挺满意，一个项目一个项目的接着合作，但又总觉得有所欠缺，因为感觉我们的帮助难以见到立竿见影的效果。虽然觉得有很多...
最近研读了一下罗伯特·谢弗关于咨询的力作《高绩效咨询》一书，结合自己这些年咨询的实践，深受启发，引发了自己关于咨询模式的思考，尤其是针对已经深入合作的老客户，如何应用高绩效咨询的思路，为客户带来更切实的收益，使咨询走出好看不实用的尴尬境地，是非常值得深入探讨并努力实践的。传统咨询的“悲哀”用“悲哀”一次，也许显得有些沉重，但现实面临的情况，往往让我感到隐隐作痛。我们曾与一家客户进行了两年多的持续合作，做了好几个咨询项目，与客户建立了很深的信任关系，用我们的话说顾问做成了员工。客户也觉得我们在理论高度、健全企业管理体系、规范企业运作、提高企业人员水平等方面起了很大的作用，因此总体上挺满意，一个项目一个项目的接着合作，但又总觉得有所欠缺，因为感觉我们的帮助难以见到立竿见影的效果。虽然觉得有很多不足，但从企业长远发展来看，还是觉得值得...
实施一个高绩效咨询方案需要客户和顾问仔细的探讨他们期望共同获得什么，以及如何获得。在达成共识后，他们共同为那些协议提供文件证明，其结果就是方案契约。在制定方案契约时，只要能详细说明最关键的步骤就可以为双方检查他们的进展及为随后阶段拟定更详细的计划提供条件。
在缔约中，主要考虑的应该是客户和顾问小组怎样更好地合作以实现目标，而不是顾问们是否在给此那个的领域里具有最熟练的技能。与传统的“递交建议书”的过程相比，这是一个共同的缔约过程，以这种模式缔约反映了一种不只局限于买主和卖主的合作关系。
客户与顾问共同缔约过程可以遵循下列准则：
1、方案的明确目标契约需要回答这些问题：方案的目标是什么？方案成功的衡量标准是什么？这部分将包括具体的客户效益及顾问提出新的方法和系统。
2、方案应有助于整体的组织目标方案应该提升的全面组织战略是什么？
契约应该详细说明方案是怎样适应并且有助于组织内...
高绩效咨询的一个特点就不局限于整体的大的方案规划，而是把目标分成一系列周期较短的子目标来加以攻克。一个短期目标必须关注于客户最紧迫的目标，除此之外，还有4个标准有助于选择最初的短期方案：
1、集中于可度量的效益：目标必须是以底线利益来定义的，而且必须能为客户所衡量；2、与客户的意愿度一致；3、短期的；4、战略上的：所选择的目标必须是实现客户的整体战略目标的一个逻辑步骤；
大而全的方案往往会分散力量和资源，从而取得的结果甚少或根本没有，相比较而言，短期方案往往会让客户在较短的时间看到“可度量的成效”。要将大而全的目标通过短期方案来实现，必须对目标进行合理的分解：
1、从小处着手：如果有许多方面要革新，仅从它们中的一个或几个开始；2、选择你的目标：如果有许多部门要改进，仅从它们中的一个或几个开始；3、做力所能及的事情：如果目标是重大的再造工程，那么就从一个或几鸽子过程开始；4、充分利用现...
作者：袁磊
高绩效咨询的一个特点就不局限于整体的大的方案规划，而是把目标分成一系列周期较短的子目标来加以攻克。一个短期目标必须关注于客户最紧迫的目标，除此之外，还有4个标准有助于选择最初的短期方案：
1、集中于可度量的效益：目标必须是以底线利益来定义的，而且必须能为客户所衡量；2、与客户的意愿度一致；3、短期的；4、战略上的：所选择的目标必须是实现客户的整体战略目标的一个逻辑步骤；
大而全的方案往往会分散力量和资源，从而取得的结果甚少或根本没有，相比较而言，短期方案往往会让客户在较短的时间看到“可度量的成效”。要将大而全的目标通过短期方案来实现，必须对目标进行合理的分解：
1、从小处着手：如果有许多方面要革新，仅从它们中的一个或几个开始；2、选择你的目标：如果有许多部门要改进，仅从它们中的一个或几个开始；3、做力所能及的事情：如果目标是重大的再造工程，那么就从一个或几鸽子过程开...
咨询过程中，顾问要和客户共同开展研究、共同分析调查结果、共同决策合适的行动步骤、共同实施并取得成效。传统咨询过程中，顾问和客户往往存在“来回踢皮球”的现象，但最好的最有用的学习来自于思考、发现和试验的过程，“来回踢皮球”通常会让顾问学到很多，而客户学到的却很好，同时，也决定了顾问不得不随时准备帮助客户实施客户推荐的变革。
因此，要想与客户建立里良好的合作关系，双方共同研究、决策，需要：
1、判断客户满意度了解现在客户准备、愿意并且能够做什么，开发客户潜藏的能量、创造力和动力以启动改进的尝试。
2、在大型战略框架内分成可以实现的目标应对一个庞大的、看似覆盖一切的目标或挑战，在短期方案中把焦点放在实现效益上。
3、为实现目标提出要求传达一种紧迫感，以一种可以表现出对员工充满信息的方式传达改进的期望。克服某些人的抵制，号召更多的其他人参与。
4、通过一个以行动为导向的实验提高业绩利用短...
作者：袁磊
咨询过程中，顾问要和客户共同开展研究、共同分析调查结果、共同决策合适的行动步骤、共同实施并取得成效。传统咨询过程中，顾问和客户往往存在“来回踢皮球”的现象，但最好的最有用的学习来自于思考、发现和试验的过程，“来回踢皮球”通常会让顾问学到很多，而客户学到的却很好，同时，也决定了顾问不得不随时准备帮助客户实施客户推荐的变革。
因此，要想与客户建立里良好的合作关系，双方共同研究、决策，需要：
1、判断客户满意度了解现在客户准备、愿意并且能够做什么，开发客户潜藏的能量、创造力和动力以启动改进的尝试。
2、在大型战略框架内分成可以实现的目标应对一个庞大的、看似覆盖一切的目标或挑战，在短期方案中把焦点放在实现效益上。
3、为实现目标提出要求传达一种紧迫感，以一种可以表现出对员工充满信息的方式传达改进的期望。克服某些人的抵制，号召更多的其他人参与。
4、通过一个...
传统的咨询：由咨询顾问深入客户企业，顾问们花费大量的时间负责制定最优的可行性方案并开发出具好的工具，而客户负责使用这些工具并实施方案，以产生改进的收益。对于一个传统的咨询，其是否成功取决于客户公司是否有能力、有动力去完成那些必须完成的工作。传统咨询的主要缺陷在于：传统的咨询建立在“改进的关键是知道该怎么做”这种假设上。换句话说，一旦客户知道了怎么做，那么他就会取得更大的成功，但是现实世界的经验说明了这是个错误的假设，不知道怎么做在影响企业成功的障碍中只占很少一部分，更多的是没有能力去做。 传统咨询的过程：首先，客户向顾问说明需求，把责任交给顾问，他们负责准备一份建议书，列出顾问小组将要采取的行动以及获取的成果一旦客户发出开始指令，顾问就展开工作：研究问题＼进行访谈＼分析组织结构＼设计新的系统，以及开发新的流程或者制定变革建议书当顾问们交了建议...
从效益着手，直接关注效益的取得，以此作为咨询活动的第一步思想，是传递咨询范例与高绩效咨询范例的最关键的区别之处一个咨询方案首要和直接的目标——取得可度量的效益，就是对传统咨询的一个首先的最根本的改变。原因：ü 专注于一个明确的短期目标，能够强化前面所提到的刺激因素的作用，促使行动的产生。因为在顾问们的帮助下，客户组织自己的员工也承担了获取效益这一明确的责任ü 客户和顾问共同承担创造真正效益的目标，这样他们就被激励通力合作。他们之间建立的是一种合作伙伴关系，而不像传统的咨询方法那样先让顾问们去研究，然后客户才试探着去创造效益。ü&nbs...
客户与顾问相互合作可以实现杰出的效益，而由他们各自独立去做是不可能取得这种成绩的顾问也需要从工作中学习给一个新客户定位——一些关键问题1、 在这个公司事情到底是怎样处理的？就它的员工已经获得的而言是什么使他们获得这些？又是什么在妨碍他们？是什么独特的力量和能力使得现在的这些问题和困难可能被隐藏起来？2、 谁是最能接受新思想和实践的人？哪儿可以最快地取得最大的进展？3、 一些关键人物和小组之间的关系是怎样的？他们工作和互动的独特方式是什么？4、 在这里什么工作可能有效果？而什么工作又不可能有效果？我以前曾经置身与此相似的组织吗？我所了解到的这个组织中哪些是变革的反对力量，哪些是变革的支持力量？ 走向高绩效咨询1、 选择那些非常有可能成功的出示方案2、 重视客户公司员工能力...
在设计一个方案时要弄清楚，当真正决策和行动的时候客户可能愿意或不可能愿意做的事，能够做或者不能够做的事。手中掌握了这个信息，客户和顾问才能够使设计方案与客户的意愿和能力相匹配。 意愿度的评估表1、 总的动机和驱动因素ü 客户开展这个方案的动机是什么？客户是热忱的？被动的？还是抵制的？在客户组织的内部各个不同的小组，动机看起来各不相同吗？ü 客户对方案的潜在收益有什么看法？ü 是谁在进行变革？谁却不在乎？又是谁反对变革？ü ...
把大规模目标分成短期方案1、 从小处着手：如果有许多方面要革新，仅从它们中的一个或几个开始。2、 选择你的目标：如果有许多部门要改进，仅从它们中的一个或几个开始。3、 做力所能及的事：如果目标是重大的再造工程，那么就从一个或几个子过程开始。4、 充分利用你现在的条件：让现在的系统或者技术产生更好的效益，而不是花费许多年进行革新或替换它。5、 寻找一个门而不是一堵墙：如果客户组织中的小组因为某些延迟问题而不愿意继续进行，利用你的智慧去推动它6、 在尝试冒险之前做一个低风险测试：当客户关注的是那些大规模的长期目标时，把它分成通向那些目标的一个个可以实现的步骤。7、 谋求一个结局：如果看起来不可能从方案本身分出一个第一步目标，那么就在相邻区域内或在相关主题上设计和实施一个短期的测试方案。 ...
咨询方案要能够得到很好的贯彻实施，一个必须的前提是，方案与客户实施的意愿相匹配，二者没有太大的实施差距。要想达到这个目标，需要在方案实施前从“客户意愿度测试”、“如果……怎么样？的场景提问”和“客户规划”三个层面与客户进行沟通。
客户意愿度的测试是在方案实施前对客户是否愿意按照规划方案实施的评价，从9个方面提出问题，进行客户测试：
1、总的动机和驱动因素；2、资源的分配与承诺的水平；3、变革的环境；4、客户的技术能力和变革管理的技巧；5、客户对顾问的看法；6、客户对方案的理解；7、方案的范围和理解；8、其他的成功因素；9、历史的视角；
如果……怎么样的场景式提问是在方案开始提出时，与客户一起就可能的结果进行讨论，先入为主，引导客户看到结果，正面的和负面的都看到，从而进一步明确客户期望的结果到底是什么，为后期项目的正式开展实施，扫除一些不必要的定时炸弹。并且，在进行场景式提问时，也可以...
作者：袁磊
咨询方案要能够得到很好的贯彻实施，一个必须的前提是，方案与客户实施的意愿相匹配，二者没有太大的实施差距。要想达到这个目标，需要在方案实施前从“客户意愿度测试”、“如果……怎么样？的场景提问”和“客户规划”三个层面与客户进行沟通。
客户意愿度的测试是在方案实施前对客户是否愿意按照规划方案实施的评价，从9个方面提出问题，进行客户测试：
1、总的动机和驱动因素；2、资源的分配与承诺的水平；3、变革的环境；4、客户的技术能力和变革管理的技巧；5、客户对顾问的看法；6、客户对方案的理解；7、方案的范围和理解；8、其他的成功因素；9、历史的视角；
如果……怎么样的场景式提问是在方案开始提出时，与客户一起就可能的结果进行讨论，先入为主，引导客户看到结果，正面的和负面的都看到，从而进一步明确客户期望的结果到底是什么，为后期项目的正式开展实施，扫除一些不必要的定时炸弹。...
高绩效咨询这本书推翻了咨询的一个黑洞：顾问们专注于设计“完美的报告”，却没有考虑到这个所谓“完美的报告”是不是行得通，也就是“落地”的问题。这本书的主旨和方法论是非常值得学习的，但是在实际操作中需要拿捏好尺度，书中最后一章“高绩效咨询完全是看好的和无风险的”论断也似乎太为武断，这本书所倡导的同它推翻的一样，犯了太过“完美”的错误。麦肯锡临终前留下一句话：做咨询不要过多插手客户的内部事务。在这方面很多咨询公司有过兵败的先例。高绩效咨询强调顾问和客户的合作，顾问引导客户持续改进，这个“引导”的过程不可能不插手客户的内部事务，一不小心还可能会卷入客户管理层的争斗中去。所以关键点还是在“尺度”两个字上，既要“落地&rdq...
咨询方案实施过程中，客户“实现”的越多，他们就越多地学到顾问们尽力引入的技巧。咨询顾问通常会帮助客户规划一个新方法以用于支持这个决定，并且拟定一些实施计划。当客户提出由谁来主导完成这个实施计划时，顾问应该建议由客户来主导。
如果客户能够开始学习怎样以一种更成熟、更老练的方式和内部员工交谈，那对咨询方案的推广、对客户的发展以及公司的利益都具有重大的意义。
对高绩效咨询而言，什么是最好的尝试方法?首先，无论客户还是顾问，都应该逐步向高绩效咨询转变。客户和顾问都应该选一些最初的关于效益的目标，而且对双方来说都是可以实现的，也应该是双方都愿意尝试的。其次，在早期使用一些结构化的方法来实现这种尝试。
在由传统咨询向高绩效咨询转变的过程，需要注意一点是：当人们不必一定得承担实现目标的责任时，他们会愿意选取非常有挑战性的目标。但这就导致定义的目标往往不可能实现，也就不能真正实现这种转变。
因此，...
咨询方案实施过程中，客户“实现”的越多，他们就越多地学到顾问们尽力引入的技巧。咨询顾问通常会帮助客户规划一个新方法以用于支持这个决定，并且拟定一些实施计划。当客户提出由谁来主导完成这个实施计划时，顾问应该建议由客户来主导。
如果客户能够开始学习怎样以一种更成熟、更老练的方式和内部员工交谈，那对咨询方案的推广、对客户的发展以及公司的利益都具有重大的意义。
对高绩效咨询而言，什么是最好的尝试方法?
首先，无论客户还是顾问，都应该逐步向高绩效咨询转变。客户和顾问都应该选一些最初的关于效益的目标，而且对双方来说都是可以实现的，也应该是双方都愿意尝试的。其次，在早期使用一些结构化的方法来实现这种尝试。
在由传统咨询向高绩效咨询转变的过程，需要注意一点是：当人们不必一定得承担实现目标的责任时，他们会愿意选取非常有挑战性的目标。但这就导致定义的目标往往不可能实现，也就不能真正实现这种转变。
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当危机或一件必须做的事出现时，几乎每一个组织都会本能地作出反应 举例：几年前，有着2800名员工的埃克森炼油厂突然发生了一场未经工会批准的罢工。由于来不及做一个安全的、有序的停工计划，经理们只能假设这次罢工很快就会过去，让炼油厂继续运转。然而，罢工持续了数月，但大约450名经理人员和工程师使全厂保持了全速运转 1993年，佐治亚州的北部下了一场罕见的大雪，大约有19英寸厚。莫霍克地毯加工厂的一部分屋顶不能承受重荷而倒塌了，毁坏了工厂里两条生产线的其中一条，而这时工厂推满了待加工的原材料。几天内，幸亏有全厂人员的创造能力和奉献精神，剩下的一条生产线承担了大雪前两条生产线所承担的任务。 作为一次实验的一部分，有一组生产效率低、工作不断出错的健康保险索赔查核员，如果承诺他们的工作量达到某个水平就可以得到休息时间的话，在几个小时内，他们的工作量就可以增加...
《哈佛商业评论》的资深撰稿人罗伯特.谢孚在他的《高绩效咨询》一书中有这样二句话，值得所有的咨询顾问们深思：
——只向客户提交一个有效的咨询报告，告诉他们什么地方错了，应该怎么去处理，这通常很简单，但没什么用。不如与客户组织的成员相互配合，使得那些“应该”发生的事真正发生。
——企业的经理们大部分都已经知道他们的组织应该进行变革，他们只是苦于不能实现那样的变革罢了。...
想到之前看的很多咨询类的书籍，比如《麦肯锡传奇》、《高绩效咨询》等等，但是第一次看到这份报告时还是让感觉自己受益匪浅，可以对整个咨询这个行业及其相关的背景数据有一个较为详细的了解！希望大家会喜欢！好了，谢谢大家先前的捧场，现在将此资料彻底公开，需要的朋友请及时下载!欢迎浏览我们团队的博客：http://blog.vsharing.com/itteam/ ...
《麦肯锡方法》、《麦肯锡意识》、《麦肯锡营销》、《金字塔原理》、《用图表说话》 《管理咨询—优绩通鉴》上海远东出版社 《在中国做管理咨询》、《战略管理咨询实务》、《人力资源管理咨询实务》北大纵横 《像咨询顾问一样思考》AMT王佑先生 《咨询业务的全程运作》机械工业出版社 《咨询大师的忠告》 《管理咨询方法》刘继勇 《顶级管理咨询公司》 《高绩效咨询——咨询中的实施差距及其解决方案》 《咨询师的百宝箱》 《咨询师的工具箱》 《咨询的奥秘（1.2）》、《完美咨询》 《咨询顾问培训技能提升》 《企业生命周期 》、《博弈论》 《竞争战略》、《竞争优势》、《国家竞争战略》波特竞争三部曲 《把握变革》、《追求鼎盛》、《完美管理者》爱迪思先生 《管理咨询－专业指...
管理咨询 流程管理 IT咨询 知识管理 AMT企业战略执行保障体系 摘要 ：如何应用高绩效咨询的思路，为客户带来切实的收益，使咨询走出好看不实用的尴尬境地，是值得探讨并实践的。 开创高绩效咨询的新模式 AMT咨询观点 吴联银 最近研读了一下罗伯特 ·谢弗关于咨询的力作《高绩效咨询》一书，结合自己这些年咨询的实践，深受启发，引发了自己关于咨询模式的思考。尤其是针对已经深入合作的老客户，如何应用高绩效咨询的思路，为客户带来更切实的收益，使咨询走出好看不实用的尴尬境地，是非常值得深入探讨并努力实践的。 传统咨询的“悲哀” 用“悲哀”一词，也许显得有些沉重，但现实面临的情况，往往让我感到隐隐作痛。我们曾与一家客户进行了两年多的持续合作，做了好几个咨询项目，与客户建立了很深的信任关系，...
管理咨询 流程管理 IT咨询 知识管理 AMT企业战略执行保障体系 摘要 ：如何应用高绩效咨询的思路，为客户带来切实的收益，使咨询走出好看不实用的尴尬境地，是值得探讨并实践的。 开创高绩效咨询的新模式 AMT咨询观点 吴联银 最近研读了一下罗伯特 &_middot;谢弗关于咨询的力作《高绩效咨询》一书，结合自己这些年咨询的实践，深受启发，引发了自己关于咨询模式的思考。尤其是针对已经深入合作的老客户，如何应用高绩效咨询的思路，为客户带来更切实的收益，使咨询走出好看不实用的尴尬境地，是非常值得深入探讨并努力实践的。 传统咨询的“悲哀” 用“悲哀”一词，也许显得有些沉重，但现实面临的情况，往往让我感到隐隐作痛。我们曾与一家客户进行了两年多的持续合作，做了好几个咨询项目，与客户建立了很深的信任关系...
做咨询顾问最重要的是和企业一起去解决企业的问题，要根据企业的不同环境和状况采用不同的咨询策略，《高绩效咨询》《完美咨询》中向我们讲述了咨询顾问和企业人员如何合作的问题，咨询顾问重要的是要建立起企业解决问题的责任，而不是越俎代庖的帮企业去处理问题，对于从企业过来的人来说，这是值得一看的书。做咨询不能一味的向企业灌输整套的方法论或体系，这点可以看一下《SPIN销售》，SPIN销售的基本概念是从客户的问题出发、以客户需求和收益的挖掘为前提进行销售，而不是从自己的产品和服务出发、以产品的功能和特性为前提。咨询顾问更多的需要和企业的高层去对话，所以要多看一下《对话》《财富》等节目和杂志，了解委托人的想法，可从《巨人的观点》中获知战略家的思考《顶峰》向我们讲了咨询顾问的成长道路，每个人不可能一直出差，所以做咨询顾问要打造自己的个人品牌，关注几个领域，三分之一的时间用来写文章，三分之一的时...
做咨询顾问最重要的是和企业一起去解决企业的问题，要根据企业的不同环境和状况采用不同的咨询策略，《高绩效咨询》《完美咨询》中向我们讲述了咨询顾问和企业人员如何合作的问题，咨询顾问重要的是要建立起企业解决问题的责任，而不是越俎代庖的帮企业去处理问题，对于从企业过来的人来说，这是值得一看的书。做咨询不能一味的向企业灌输整套的方法论或体系，这点可以看一下《SPIN销售》，SPIN销售的基本概念是从客户的问题出发、以客户需求和收益的挖掘为前提进行销售，而不是从自己的产品和服务出发、以产品的功能和特性为前提。咨询顾问更多的需要和企业的高层去对话，所以要多看一下《对话》《财富》等节目和杂志，了解委托人的想法，可从《巨人的观点》中获知战略家的思考《顶峰》向我们讲了咨询顾问的成长道路，每个人不可能一直出差，所以做咨询顾问要打造自己的个人品牌，关注几个领域，三分之一的时间用来写文章，三分之一的时...
咨询顾问成长过程所需要看的几本书 做咨询顾问最重要的是和企业一起去解决企业的问题，要根据企业的不同环境和状况采用不同的咨询策略，《高绩效咨询》《完美咨询》中向我们讲述了咨询顾问和企业人员如何合作的问题，咨询顾问重要的是要建立起企业解决问题的责任，而不是越俎代庖的帮企业去处理问题，对于从企业过来的人来说，这是值得一看的书。做咨询不能一味的向企业灌输整套的方法论或体系，这点可以看一下《SPIN销售》，SPIN销售的基本概念是从客户的问题出发、以客户需求和收益的挖掘为前提进行销售，而不是从自己的产品和服务出发、以产品的功能和特性为前提。咨询顾问更多的需要和企业的高层去对话，所以要多看一下《对话》《财富》等节目和杂志，了解委托人的想法，可从《巨人的观点》中获知战略家的思考《顶峰》向我们讲了咨询顾问的成长道路，每个人不可能一直出差，所以做咨询顾问要打造自己的个人品牌，关注几个领域，三分...
高绩效咨询告诉大家，咨询是解决企业问题的，那么企业向咨询公司买咨询一定是以解决问题为导向的。咨询公司以往老是卖方法，但是企业拿这个方法来干什么，企业并不知道这个方法对他能有什么价值，能有多大的价值。方法永远应该是为解决问题而存在的。而且问题也不是以往经常提的什么组织不明、流程不清、绩效不全这种大而空问题，一定是让企业非常痛苦的业务问题，然后用一系列的工具，包括流程管理、知识管理等来解决这些问题。
这种以问题为导向的咨询方式初次进入咨询界时，时觉得这是整个咨询思路的一大变革，非常正确。确实，企业花钱难道是为了买了个方法论，肯定是要解决问题的，如果买个东西回去不知道解决什么问题，有什么提升，干嘛要花钱？如果能直接以问题切入，清楚的告诉客户，能够把你这个问题解决了，客户权衡一下多半还是肯花钱的。
从理论上看，这种想法肯定是对的，但仔细再一想，完全按这样做就一定对吗，笔者总觉得有些不顺。首...
高绩效咨询告诉大家，咨询是解决企业问题的，那么企业向咨询公司买咨询一定是以解决问题为导向的。咨询公司以往老是卖方法，但是企业拿这个方法来干什么，企业并不知道这个方法对他能有什么价值，能有多大的价值。方法永远应该是为解决问题而存在的。而且问题也不是以往经常提的什么组织不明、流程不清、绩效不全这种大而空问题，一定是让企业非常痛苦的业务问题，然后用一系列的工具，包括流程管理、知识管理等来解决这些问题。
这种以问题为导向的咨询方式初次进入咨询界时，时觉得这是整个咨询思路的一大变革，非常正确。确实，企业花钱难道是为了买了个方法论，肯定是要解决问题的，如果买个东西回去不知道解决什么问题，有什么提升，干嘛要花钱？如果能直接以问题切入，清楚的告诉客户，能够把你这个问题解决了，客户权衡一下多半还是肯花钱的。
从理论上看，这种想法肯定是对的，但仔细再一想，完全按这样做就一定对吗，笔者总觉得有些不顺。首...
...的一次私募，姜总监由于贡献突出，而在公司年度总结会上被授予公司级别的嘉奖。这个实例可以为所有变革推进者所借鉴，没有寸、哪来的尺？这个“寸”，APQC（美国生产与质量中心）的流程分类框架研究成果也提到，他用的词汇是“起步行动”，英文原文是initiate.这个“寸”，在AMT咨询负责人彭一先生推荐并要求AMT咨询顾问去身体力行的《高绩效咨询》一书中也提及，书中大意为，有些咨询公司和咨询顾问总是把一个看似完美的未来愿景展望给企业，恨不得这个愿景和企业的现实差异越大越好，仿佛差异越大才越能体现咨询公司想到了企业自己所想不到的事情，而为咨询服务买单的企业决策者关心的，却是从现状可以平滑过渡的下一个可行...
