前日看到一本杂志上有关品质方面的文章上说: 本位主义是引起品质灾难的源头. 试问:本位主义是什么主义呢? 望高手指点.谢! ...

杭州有雾    昨天晚上，公司几个业务运营部门之间开业务协调会。大家把一些日常工作过程中碰到不顺的、或者磕磕碰碰的问题提出来，大家共同来看如何解决。    储运部的经理拿出事先准备好的材料，将近期销售部门委托发货的事情，讲了经过以及销售部门很多不足的地方，同时对出现的问题也讲了自己部门的苦处。通过会议沟通，整理了一下    1、这些材料是储运部助理写的，部门经理也没有花时间细看，直接拿到会议上来讨论；    2、提出的问题中，都是围绕别的部门该如何更好的配合自己的部门工作，最好所有的事情都安排好，储运部只要开车就可以？出现的问题都是别的部门造成的，别的部门有很多问题。    3、对发生延误客户的事件，储运部的责任在哪里也不提起，就只认因为别人...

在做项目经理的日子里,我深刻的体会到team work的重要性. 管理咨询公司的顾问在咨询项目中,尤其是在售前的过程中往往会因为本位主义而歪曲对方的需求,把工作引向不必要的麻烦,经常是involve in a lot of troubles.顾问的本位主义来的很可怕,以售前为例,一个项目HR的顾问说主要是HR的问题,ISO的专家说那是制度的问题,流程管理的专家说那是BPM.经常是在会议室里争论不下. 很多时候的确都有以上描述的问题,但是项目经理往往就需要引导,并把握主流方向,最后拍板. 实际上,有时候有些项目的确是很难区分和给它定性.但是个人认为是没关系的,很多情况下,综合来看公司自身实力和客户需求,就可以比较容易的找到切入点.没有必要因为顾问自己擅长哪一块就偏向哪一块.尤其是在售前工作中,实施顾问也会冲在第一线,这个时候实施顾问对客户需求的把握能力就必须很强,而都后面,项目经理...

            近日有同事向我抱怨在跨部门合作的时候,本位主义相当严重,大家不能站在公司整体角度去思考。希望我能够帮他推一推。     我告诉他“本位主义”是主流，很难改变。我们需要的是在本位主义的现实下，如何设计好我们的制度/流程。    西方的伦理标准：长期个人利益最大化就是道德的。西方社会将谋求个人私利堂而皇之地说出来。而我们打着为公，为他的旗号谋求私利。    现在很流行“双赢”。包括西方学者在管理学上提出的“委托-代理理论”，提出组织与个人利益结合起来。我非常认同。  &nb...

人类从来都是叽叽喳喳不停。身为西方人士，他们说中国人有多么多么地差，说XX人有多么多么的先进。其实这都是本位主义者。人的素质不是天生的，同样一个人出生在美国，他就有美国人的特质，同样一个人出生在中国，他就有中国人的特质，同样一个人出生在日本，他就有日本人的特质。。。而每个国家发展的阶段不同，所以素质本来就不同。你非要评价一个民族的劣根性或者优越性，都是本位主义。相信，唐朝的时候，西方国家也很羡慕中国人，感觉中国人太厉害。但近代，因为各种原因，中国经济的落后，现在大家就开始大谈中国人的劣根性。真是荒谬！过100年，中国发展为强大的国家，中国的体制发展为未来的社会的方向，那时难道西方人有劣根性不成。就好像，城市人往往取笑农民没素质一样，岂不知，100年前也许你祖先是个乞丐，而别人的祖先是个皇帝。只是因为社会发展的原因，导致了现状，而人类却一味追求民族劣根性。所以，平常心看待目前中国人或者中国社...

现代管理要求企业实现从传统面向职能的管理转变为面向流程管理，避免由于职能分割形成的“部门主义”和“本位主义”壁垒，以及由此造成的管理真空，缩短信息沟通的渠道和时间，从而提高对顾客和市场的反应速度。 从这个要求上看，组织的员工需要负责任的对象应该是下游客户，而不是上层的部门经理。 在海尔公司的SST机制中，如果员工交付的工作成果使下游顾客的工作受到影响，下游员工可以向上游员工索赔。这就是流程管理所要求的面向下游的负责机制。...

作者：frank  现代管理要求企业实现从传统面向职能的管理转变为面向流程管理，避免由于职能分割形成的“部门主义”和“本位主义”壁垒，以及由此造成的管理真空，缩短信息沟通的渠道和时间，从而提高对顾客和市场的反应速度。 从这个要求上看，组织的员工需要负责任的对象应该是下游客户，而不是上层的部门经理。 在海尔公司的SST机制中，如果员工交付的工作成果使下游顾客的工作受到影响，下游员工可以向上游员工索赔。这就是流程管理所要求的面向下游的负责机制。 来源：AMT Blog ...

管理思潮注解：变革管理 变革管理（Change Management）意即当组织成长迟缓，内部不良问题产生，无法适应经营环境的变数时，企业必须做出组织变革策略，将内部层次、工作流程以及企业文化，进行必要的调整与改善管理，以达成企业顺利转型。 有四项标准可以检验企业是否已出现不利的症状： 一、企业成员认同感下降，不认同企业价值与远景，私心大于公益。 二、组织不同部门的冲突加剧，冲突造成部门本位主义取代团队合作。 三、组织决策权利集中在少数高阶层，大多数成员不仅无力改变现况，更得过且过。 四、组织既得利益阶层排斥学习新技术与知识，甚至不支持自发性的员工学习。　　 企业如果有上述四种负面现象，就必须进行组织变革管理，否则容易被市场淘汰。变革管理的三项基本方法为：一、解冻：承认现况不好，释放原先被掩盖的组织不利信息。二、改变：利用沟通与引...

...对症下药。    革新力所需要的哲学思维能力，是最高级、最难以锻造的人的核心能力。革新执政者不仅仅要求自身进行思维能力的训练，更加应该促进执政生态和执政体制内的全面思维能力的训练，不仅仅让执政官员具备核心思维力，而且必须打造有利于整个组织核心思维能力的长效机制。革新执政群体对于知识、管理、创新的认识、态度和理念，直接决定着组织的创新和革新能力，因此开放型的革新执政者与保守的本位主义的革新执政者的一大区别在于，前者重视全面而系统的组织革新学习能力的锻造，后者则侧重于产生直接政绩——至于其中的过程、路线、经验、教训、个人贡献、制度贡献，后者一般较少关心和总结——即使本位主义革新者注意到组织学习能力的重要性，但也只是将其作为实现政绩的一种手段，而从未直接面对这一目标。    与县域、市域革新执政中的保守和本位主义相比，如果省域甚至全局性的革新执政路...

刚看到一份资料，里面提到一个关于团队精神的例子，谈得是会议上的本位主义现象，这个现象我想在很多公司都在发生着，当然，我也在经历，这个例子给了我很大启示，相信大家也会深以为感。  团队精神:在团体中常碰到的问题是本位主义难以克服，团队气氛中如果充满着相互批评、指责，将会使每天的上班像进入战场、进入炼狱般的煎熬。在一次训练活动中，有位主管分享他们公司如何处理团队冲突的故事。他说：『以往在我们主管会中，最常听到的话是互相批评、互相攻击，场面热闹。像〝因为生产部未按时交货，所以业绩没有完成！〞，〝因质量设计不良，产生顾客抱怨与退货〞，〝因业务下单交期太短，中间插单、改单…造成生产不顺〞，很多的〝因为你的…不对，所以造成我的…不能做事〞，或者是〝都是因为你没有配合，我的…所以无法完成〞；每次会议都为相互间没有配合好的事，与这段期间的缺...

BPR的主要原则包括： “流程管理”：要求企业实现从传统面向职能管理转变为面向流程管理，避免由于职能分割而造成的管理上的真空，缩短信息沟通的渠道和时间，从而提高对顾客和市场的反应速度。 “增值活动”：强调业务流程中每一个环节上的活动尽可能实现最大化增值，尽可能减少无效的或不增值的活动。并从整体流程全局最优（而不是局部最优）的目标出发，设计和优化流程中的各项活动，消除本位主义和利益分散主义； “供应链流畅”：BPR要求建立企业内部“供应链”以及企业与外部之间的“供应链”流程，而且要求业务流程之间尽量实现单点接触，有利于流程通畅，提高内、外部顾客的满意度； “流程决定组织”：BPR要求先设计流程，而后依流程，特别是核心流程建立“扁平化”的新型组织，尽量消除纯粹的中层“领导”，加快信息传递速度（沿着流程的传递，不是沿着金字塔组织的纵向传递），避免信息失真，从而降低管理...

客户把品牌和产品设计定义为核心能力，把供应链和销售系统定义为关键能力。显然，客户认为，品牌比供应链更为重要。 不过，很多企业依靠供应链成功，dell计算机公司，服装的zara。我之前了解的一家国内著名女鞋企业，成为行业第一，品牌也是第一位的。他们成就这个品牌居然没有做过广告。设计当然很重要，另外，他们的供应链反映也是关键成功要素。 我估计对于这家企业来说：产品设计、供应链以及销售渠道（自有2000多家店）都是核心能力。市场营销是关键能力吧。 究竟是品牌重要还是供应链重要，在确定主次的时候，企业内部会引发争论。在某些具体策略上的差异，部门之间的一些矛盾，实质上都是为了这个主次之分。我也在一直思考这个问题，虽然我主要搞供应链方面的研究，但是并未本位主义，想当然认为供应链更重要。 最近阅读一本书，看到一个公式：对我有很大启发。公式是这样的： 市场营销效益＝消费者特权×客户特权×供应链效率...

...凝聚公司上下的意志力，透过组织共识，大家努力的方向一致，个人也乐于奉献，为组织目标奋斗。   二、团队学习（Team Learning）：团队智慧应大于个人智慧的平均值，以做出正确的组织决策，透过集体思考和分析，找出个人弱点，强化团队向心力。   三、改变心智模式（Improve Mental Models）：组织的障碍，多来自于个人的旧思维，例如固执己见、本位主义，唯有透过团队学习，以及标杆学习，才能改变心智模式，有所创新。   四、自我超越（Personal Mastery）：个人有意愿投入工作，专精工作技巧的专业，个人与愿景之间有种「创造性的张力」，正是自我超越的来源。   五、系统思考（System Thinking）：应透过资讯搜集，掌握事件的全貌，以避免见树不见林，培养综观全局的思考能力，看清楚问题的本...

...Vision）：愿景可以凝聚公司上下的意志力，透过组织共识，大家努力的方向一致，个人也乐于奉献，为组织目标奋斗。 二、团队学习（Team Learning）：团队智慧应大于个人智慧的平均值，以做出正确的组织决策，透过集体思考和分析，找出个人弱点，强化团队向心力。 三、改变心智模式（Improve Mental Models）：组织的障碍，多来自于个人的旧思维，例如固执己见、本位主义，唯有透过团队学习，以及标杆学习，才能改变心智模式，有所创新。 四、自我超越（Personal Mastery）：个人有意愿投入工作，专精工作技巧的专业，个人与愿景之间有种「创造性的张力」，正是自我超越的来源。 五、系统思考（System Thinking）：应透过资讯搜集，掌握事件的全貌，以避免见树不见林，培养综观全局的思考能力，看清楚问题的本质，有助于清楚了解因...

AMT 一图一词：变革管理 Change Management 2003年8月25日 变革管理（Change Management）意即当组织成长迟缓，內部不良问题产生，愈无法因应经营环境的变数时，企业必须做出组织变革策略，将內部层级、工作流程以及企业文化，进行必要的调整与改善管理，以达企业順利转型。 有四项标准可以检验企业是否已出现不利的症候群： 一、企业成员认同感下降，不认同企业价值与远景，私心大于公益。 二、组织不同部门的冲突加剧，冲突造成部门本位主义取代团队合作。 三、组织决策权利集中在少数高阶层，大多数成员不仅无力改变现况，更得过且过。 四、组织既得利益阶层排斥学习新技术与知识，甚至不支持自发性的员工学习。 　 企业如果有上述四种负面现象，就必须进行组织变革管理，否则容易被市场淘汰。变革管理的三项基本方法为：一、解冻：承认现况不好，释放...

 品牌重要还是供应链重要？ 邓为民 客户把品牌和产品设计定义为核心能力，把供应链和销售系统定义为关键能力。显然，客户认为，品牌比供应链更为重要。不过，很多企业依靠供应链成功，dell计算机公司，服装的zara。我之前了解的一家国内著名女鞋企业，成为行业第一，品牌也是第一位的。他们成就这个品牌居然没有做过广告。设计当然很重要，另外，他们的供应链反映也是关键成功要素。 我估计对于这家企业来说：产品设计、供应链以及销售渠道（自有2000多家店）都是核心能力。市场营销是关键能力吧。究竟是品牌重要还是供应链重要，在确定主次的时候，企业内部会引发争论。在某些具体策略上的差异，部门之间的一些矛盾，实质上都是为了这个主次之分。我也在一直思考这个问题，虽然我主要搞供应链方面的研究，但是并未本位主义，想当然认为供应链更...

    最近，因为涉及到讨论并建立公司门户网站，因此查阅和沟通了一些资料和经验，注意明确了一个基本的道理就是，目标决定行动，同时经验和知识决定行动效率。针对于这个具体目标来说，公司门户可大可小，实质是它在企业价值链中的位置决定了它究竟是该大还是该小。公司门户（官网）究竟要完成什么样的目标？？几个通常的误区：        宣传本企业的选择，浏览者为什么要上来看呢？他有什么理由要来了解本企业？（用户可能对某种产品/服务更感兴趣）        本位主义，实现技术（Flash等）和方式上全然不顾浏览者的想法        类似于企业自办媒体，但如何...

...标，调动好全体班员的工作积极性和主动性。个人的力量是有限的，靠班组长一个人大包大揽，即使有三头六臂也难以出色地做好班组工作。 　　四戒草率随意。班组长直接与职工打交道，处在矛盾的最前沿，没有退路和回旋余地。在工作中要养成严肃、谨慎、细致的作风，提要求、派任务要三思而行，批评人、表扬人要深思熟虑，超前思考，谨言慎行。要坚决克服乱表态，乱许愿，信口开河的草率随意行为，以免给自己造成被动。 　　五戒本位主义。班组是企业整体工作不可分割的一部分，班组长是受企业的委托负责一个班组的工作，既要对本班组负责，也要对企业负责，要树立全局一盘棋的观念，站在全局想问题、办事情，力戒本位主义，自觉做到个人利益服从集体利益，局部利益服从整体利益。 　　六戒独断专行。俗话说：“三个臭皮匠赛过诸葛亮。”班组长要注重发扬民主，坚持班务公开，做到成本公开大家算，任务公开大家干，通过合理化建议、民主恳谈会等多种形式集...

...省1%就可以带来1000%的效益，不知那帮人干嘛吃的。 randi 其实也未必，引用一句俗话：“经是好经，只是让和尚给念歪了”。 xsxsn 同意RANDI的说法. randi 谢谢 Iceblue 哈哈，说来好笑，曾经有个总经理要给我授权，让我一口回绝了。事后想想，向他要个副总当当，不知他可愿意。国内企业的通病是：1、不习惯用外脑---不舍得花那钱。2、部门和个人本位主义严重---内耗严重。结构决定行为，体制决定管理方式。 JOYFULOCEAN 这些问题不仅仅出现在国内吧， 国外扯皮的现象也很多， 你没研究研究那些倒闭公司的案例吗？到处都一样的 flyaway 好象ERP系统的实施又涉及到企业的集体主义和个人主义的老一套上了.是不是这意味这ERP系统其实是一种改革?一种革命?我认为一个企业要上ERP,首先要对自己的企业打通任督二脉,理顺人与...

 假若变革来临…… 如我们亲眼目睹，新经济中整个企业环境的变化是急遽又颠覆传统的。　　许多公司在面对变动和营运压力下，纷纷采取一些企业再造和转型策略，以强化其竞争力，常见做法如并购、全面e化、建立知识管理及学习型组织、经营全球化、从制造业转型为服务业以强化竞争差异性等。 然而，以上诸多策略转型能否成功，其实与企业文化息息相关。原因很简单，如果企业文化不能随着新策略作适当的调整，新策略是无法有效贯彻执行的。以并购而言，文化无法相融往往是失败的主因；以e化而言，部门能否打破本位主义，建立顾客导向的标准化流程也是成败关键；再以企业全球化为例，经营团队能否以全球化思维适应他地经营环境，亦是不容忽视的成功条件。许多台商到大陆去，硬生生把台湾的管理方法及文化套用在大陆员工身上，其企业经营管理就很容易失败。 因此，在新经济剧变的环境中，不论企业从事何种变革活动，都必须正视企业文化重塑...

在其位，谋其政；不在其位，不谋其政 马东方     道理往往是简单的，古人通过简单、直白的语言讲过很多这样的道理。流传至今，今人往往因为这些话的简单而怀疑它的正确性。    “不在其位，不谋其政”就是这样一句话。     孔子说：“不在其位，不谋其政。” 曾子说：“君子思不出其位。”说的都是一个人应该做自己该做的事情，不要思考自己不该思考的事情。    完整地理解这句话，就是“在其位，谋其政；不在其位，不谋其政。”    但这句话往往会引起人的疑问：这不是提倡自私吗？这不是“本位主义”吗？这不是“自扫门前雪”吗？这不是提倡“事不关己，高高挂起”吗？这不是反对“学雷锋”吗？不是要提倡“团队精神”吗？……   这些问题，是因为对“位”理解不深，把“位”...

...，跟你说完，再跟他说，一件事情说无数次没有结果。 根本不考虑利用书面沟通一次性向大家传播，节省自己和别人的时间，达到预期效果。沟通不畅通在许多有一定规...

...）不对等，曾经闹过情绪提出辞职，后来在董事的挽留下留下来了-----不过也将他晋升为负责研发的副总经理。 负责市场营销的A副总，行事大胆果断雷厉风行，市场部在她的引带下颇有起色，订单源源不断。但明显不足的是，在A的眼中，客户和订单是天下第一大事，其他可以忽略不计。所以在A管理下的市场部，经常有些业务能力较好但时有违反厂规（如上班看报纸、吃零食）的做法，但都被A认为是小事一桩而轻轻带过。同时，A的本位主义也较严重，通常不喜欢听到别的部门投诉本部门的一些“问题点”，对于其他副总的建议也只是一笑置之...... 负责行政管理工作的B副总，属于温和式管理讲究人性化，沟通能力极强，在处理事情上往往会咨询相关的意见后，稳步推进。不过，有时侯处事给人感觉不够干练，事情往往会办得成功但用的时间相对较长。 负责研发的C副总则典型是钻研技术型的人物，平时话语不多，整天都是皱着眉头在思考着设计自己的创意之...

...易于进行横向及纵向比较，具有较高的信效度。 　　技能工资还有以下优点： 　　（1）有利于提高管理的灵活性。当员工本身具有更多的技能或知识时，组织内部出现的职位空缺更容易被填补。员工技能和知识范围的扩大也有利于员工工作内容的丰富和企业用人成本的降低。 　　（2）有利于员工更好地理解他人的工作及组织内部的沟通。员工更多地了解其它部门的工作后，他们更容易站在较高的位置上来理解他人的行为，避免"本位主义"的现象出出。 　　（3）有利于减少员工之间相互推诿现象的发生。因员工技能的多元化，其工作界限不断弱化，由此就可以减少工作中的相互推诿。     当然，技能工资的实施过程中也可能会碰到以下的一些问题： 　　（1）它需要企业提供充足的培训机会，否则这个系统就无法有效运转。 　　（2）企业可能会产生高额的培训和开发费用，并被迫为拥有过多技能员工支付高额工...

...计划到具体的项目计划与部门执行计划，环环相扣，所有计划中要求其他配合部门配合的事项由该配合部门的主管领导在计划中作承诺，以提高计划的刚性和严肃性。这样整个系统完全依靠流程驱动。　　其次要建立良好的沟通协作文化。　　由于任何一个制度都有可能滞后于复杂多变的外部环境，制度和流程不一定能解决所有遇到的各种问题，因此在矩阵制模式下，如果缺乏良好的横向沟通协作文化，必将大大的降低运作效率。这一点在长期习惯于本位主义思维的国有企业下，弊端尤为突出，从向上司负责的纵向沟通模式转为向流程负责的横向沟通模式时，必须有良好的部门协作文化。离开了这一点，再完善的流程也会出现混乱和扯皮。　　第三，要有顺畅的信息交流平台。　　由于矩阵制运作需要大量的横向沟通和信息交流，因此有无良好的信息沟通平台就是重要的基础之...

...quo;的宣传工作，希望能够更加细化、更加白话，让每一个人在不知不觉中接受一个观念，形成一种习   惯，从而到流程真正上线的时候，在试运行期将大部分可能发生的问题解决、避免。3. 协调作用 作为项目核心组成员，必须在supplier和部门间、部门与部门间、管理层与员工间、能够起到协调和整合的作用。目前感觉    做的不是很好，有些沟通确实很难，部门本位主义也很严重，所以能够协调好各方利益，自然流程也相应会比较顺利。4. 不要贪心 关键是进行流程管理时根据管理的现状采用合适的方法和步骤。不要贪心，想要一步到位，做到其...

道理往往是简单的，古人通过简单、直白的语言讲过很多这样的道理。流传至今，今人往往因为这些话的简单而怀疑它的正确性。“不在其位，不谋其政”就是这样一句话。孔子说：“不在其位，不谋其政。” 曾子说：“君子思不出其位。”说的都是一个人应该做自己该做的事情，不要思考自己不该思考的事情。完整地理解这句话，就是“在其位，谋其政；不在其位，不谋其政。”但这句话往往会引起人的疑问：这不是提倡自私吗？这不是“本位主义”吗？这不是“自扫门前雪”吗？这不是提倡“事不关己，高高挂起”吗？这不是反对“学雷锋”吗？不是要提倡“团队精神”吗？……这些问题，是因为对“位”理解不深，把“位”看成是固定的、唯一的东西产生的。实际上，位不是唯一的，也不是一成不变的。所谓的“位”，可以表现为一个人的职位、身份、地位…….，即各种各样的角色，有什么样的角色、地位，就有什么样的职责，就应该完成相应的职责。人可以同时有多重角色...

道理往往是简单的，古人通过简单、直白的语言讲过很多这样的道理。流传至今，今人往往因为这些话的简单而怀疑它的正确性。 “不在其位，不谋其政”就是这样一句话。 孔子说：“不在其位，不谋其政。” 曾子说：“君子思不出其位。”说的都是一个人应该做自己该做的事情，不要思考自己不该思考的事情。 完整地理解这句话，就是“在其位，谋其政；不在其位，不谋其政。” 但这句话往往会引起人的疑问：这不是提倡自私吗？这不是“本位主义”吗？这不是“自扫门前雪”吗？这不是提倡“事不关己，高高挂起”吗？这不是反对“学雷锋”吗？不是要提倡“团队精神”吗？…… 这些问题，是因为对“位”理解不深，把“位”看成是固定的、唯一的东西产生的。 实际上，位不是唯一的，也不是一成不变的。 所谓的“位”，可以表现为一个人的职位、身份、地位…….，即各种各样的角色，有什么样的角色、地位，就有什么样的职责，就应该完成...

本随笔只评论普遍现象的多数：中国发展苦难的根源：官本位主义，权力第一、政治第一，专业第二。官就是老大，得罪不得，得罪不起，得罪了，他让你没有还日子过。官是爹，官是娘，比爹大，比娘“亲”。资源是官的，地盘是官的，你的命也是官的。鄙视一切腐败者，鄙视一切拿着人民血汗钱瞎搞者。你当官可以，你大可以，你有权力也可以，你掌控资源也可以，你当爹、当娘也行，但是，你必须有能力，你必须懂规律，你不能瞎胡闹啊！当官搞教育改革的，根本不懂教育；你看我们的教育现在都搞成什么样子了，培养的绝大部分都是垃圾，社会的寄生虫，读了十几年书，自己还不知道为什么会活着，怎么活下去，为谁活着。价值观的缺失，道德的沦丧。当官搞医疗体制改革，根本不懂医疗和医院；你看现在的医院：救死扶伤已经不是绝大多数白衣天使的天职，而成了他们赚钱的工具和手段，病人来看病，不是想办法将病人治好，而是想千方设万法将病人口袋中...

...务部门对项目极端不重视，重视项目工作的量，忽视项目工作的质。体现在信息部门员工疲于奔命，甚至有代替业务作业。IT人心不稳，信心不足，甚至有放弃的念头，部分IT员工还抱着学习的态度，似乎准备着随时的跳槽。2、一线员工缺乏责任感和使命感，项目工作成了额外负担，长期的项目任务导致部分业务部门业务出现重大的混乱，如某仓储部门出入库实际业务都搞不清楚，系统同实际业务就更不用说一致了。3、部门负责人有着严重的本位主义，缺乏责任心，体现在对业务模式的沟通往往可以随意的推翻。他们对系统充满敌意，不断的挑刺，寻找问题。更为重要的是只愿意做本部门有利的项目工作。4、高层从表面上非常重视项目，在项目资金投入上提供了很好的支持。但对于项目存在的业务问题，却是不闻不问。5、系统运行的直接结果体现在财务账目的极端混乱，三大报表不能按时完成。业务数据的混乱对于财务业务一体化算是雪上加霜。诊断结果：1、信息化项目目标不清...

...; 马丁·沃尔夫呼吁中国应该在某些方面实施的改革方式“一步到位”。     站在中国立场上，体制改革滞后于经济发展实践证明有某种好处，一能保持稳定，制度选择时保持更大灵活性。二是经济活动中各个矛盾得到较充分暴露，决策层能高屋建瓴引导方向。“不急于表态”是中国传统智慧，由于中国的市场经济进行过程中所产生的矛盾，并非单纯的商业利益冲突，而是包含了一定的政治需求和官僚本位主义，平衡和制约的重要性，超过了一劳永逸地解决问题的重要性。      中国对市场经济体制的探索从“摸着石头过河”实践阶段步入制度思考阶段，也算是中国从经济体制改革向政治体制改革的转达化的信号，村妇认为这种政治体制改革同样是渐进式的，试想当我们把所有“摸着石头过河”实践变成了法律框架，所有的冲突和解决机制约束于一个法治的对话框架内，中国的政治体制改革...

壹、作为下属的职业经理一、作为下属的角色——职务代理人（上一个层级的“替身”）二、作为下属的四项职业准则1、 你的职权基础是来自上司的委托或任命，你对上司负责；2、 你是上司的代表，你的言行是一种职务行为；3、 执行上司的决议；4、 在职权范围内做事。三、作为下属职业经理常见的角色错位1、 民意代表2、 领主3、 向上错位4、 自然人贰、作为同事的职业经理一、职业经理之间是内部客户关系1、在公司里，职业经理之间的矛盾、冲突最多、最让人头疼的：（1） 一点小事情扯来扯去。（2） 一件很重要的事情踢来踢去。（3） 本位主义。（4） 别人为自己做什么都是应当的。2、良好的客户服务的特征是：充分了解客户的需求及时、周到让客户满意二、为什么不能把对方看成客户1、 经理们都清楚：外部客户是我们的“衣食父母”，得罪不起；2、 一般来...

...浪潮的掀起，并购活动在国际、国内都在不断的升温，多数企业已将并购作为一种低成本、高效率的成长方式，在实践中广为使用。的确，无论是发展的“内部增长”，还是并购的“外部扩张”，都给予了企业更多的机会，也带来不少收益和利润。然而，在企业规模逐步增大的过程中，伴随着“规模经济”的还有不少副作用，值得企业管理者警觉、警醒和警惕。 　　1本位主义 　　伴随企业规模不断地扩大，本位主义在规模化的所有副作用中首当其冲，其形成主要是因为企业庞大，特别是当代世界盛行的垄断企业和跨国企业。首先，在一个拥有上万甚至几十万员工的企业中，员工来自于全国甚至世界各地。许多员工互相未曾谋面，更不要提熟悉，由此导致各部门、各区域、各公司人力资源管理的差异化、被动化和复杂化。其次，部门设置的界限使得原定一体化的组织中产生“割断”。...

...文件知识的人员。(3)  企业编制制度文件时，由高层的喜好找一个人员来编写文件。(4)  制度没有连贯性，也没有人来统筹制度的规划。(5)  拒绝外部专家资源,拒绝顾问来协助编制制度文件。(6)  每个企业都认为自己有自己的特点，自己是最懂管理的人，具有丰富的管理经验。 编写制度文件要按照以下原则:(1)  站在第三方的立场,保证制度没有本位主义，确定制度公平、公正。(2)  符合市场游戏规则,领先竞争对手一步，企业管理规则不能脱离市场的。(3)  通用性和实用性,与大众知识接轨，确保制度的顺利执行。(4)  聘请专业人员对公司进行辅导、编写，保证制订制度的成本最低、在最短时间编制最实用最适合的制度文件。 制度执行者制定者监督者     &n...

...多久，属于哪个部门，以便做交叉分析。例如，你可能会发现，经理级的员工对服务满意度很高，一般员工的满意度则很低。支援部门是不是只会看上不看下，就可以看出端倪了。 也有一些公司会请外部的独立机构发函来作调查。特别是对最高级主管做的调查，可以委托独立的人力资源顾问来做。有些员工怕自己对主管有意见会影响到自己的考绩，不敢如实填写，第三方的介入会使结果比较客观。 明确部门的职责定位 除了观念之外，部门本位主义的原因还涉及到能力的问题。当你请资讯部门帮你开发一个系统，他不会说是他的能力不足，只会借口说时间不够。所以公司应该要做的事情是，要明确部门的职责定位，决定哪些东西需要外包，需要寻求外面的服务。 举例来说，资讯部门的职责应该是公司的资讯基础建设。如果是软件开发，应该借助外部资源，通过供应商来进行。资讯部门的角色是控制及整合的作用，特别是公司规模不是很大的时候。 另外，像人力资源部门薪资结...

...效不会出现因为不同的上司而不同等问题。  2.  职务轮换的作用及其缺陷 职务轮换，除在能力开发方面的作用外，还对企业经营的发展具有很重要的作用。 1)  职务轮换可以促使企业的管理层形成一个团队，在复杂多变的市场竞争中创造出更加灵活的策略。 2)  职务轮换有助于打破部门横行间的隔阂和界限，给协调配合打好基础。部门间的本位主义，往往来自于对其他部门的工作缺乏了解，以及部门之间人员缺乏交往接触。通过职务轮换，可消除这些弊端。 3)  职务轮换有助于员工认识本员工工作和其他部门工作的关联，从而理解本员工工作的意义，提高工作积极性。 4)   职务轮换有助于提高部门运作效率。新的部门经理可以给部门带来新的思维和方法，一个部门经理到一个新部门，他也可以学到新的知识和技能，...

...在革新制度设计中越需要预先增加强有力的约束和控制机制。特别是在某地因为革新而升迁的革新者，面对新的形势和任务，对其个人事业和新的革新区域的风险主要表现为紧密联系的两个方面：一是经验主义和自信膨胀；二是过度自信加剧了个人学习意识或者学习能力的削弱。    现代革新者多依托行政权力推行自我的政治主张，在个人目标方面便有两大取舍，一是从政一方、造福一民、留官声官誉于一地的本位主义革新；二是就事论事、革新全局、探索制度、注重延续的开放意识的革新。前者往往博得一方清官能吏之名，亦留下一方福祉，但是有可能出现急功躁进、继承乏力的问题；后者革新注重学习和推广性，侧重制度优化和全局思考，往往能从一时一地的革新形势分析探索出有代表性、可广泛推广的制度创新，进而对于全局革新具有相当的推广意义。我们所处的时代，更加呼唤具有全局战略意识和学习能力的开放革新，并不应该提倡仅仅注重本位...

...“礼让三尺之墙”的故事家喻户晓，故事正说明了当你主动礼让的时候，别人也会对你礼让的。部门间的工作有时是纷繁复杂的，也许有的事情不是明文规定一定要谁去做，但当你主动承担一部分工作的时候，别人也会承担一部分，这样大家都多承担一点，任务也就完成的更好了，也就达到多赢了。协作精神其实，在跨部门沟通的过程中，谁都知道要本着协作的精神进行沟通。但是当真正遇到问题的时候，部门经理往往会先本位主义一下。一定的本位主义有时是利于部门的保护和发展的，但是过于本位，就会在部门周围树立高大的墙壁，以致无法与其他部门进行正常的沟通。这时需要部门经理放平心态，先把盾牌放下，让声音进来，然后再根据情况进行判断评估，给出处理意见，而不是一下子就将对方抵挡回去。协作精神作为一种精神，需要整个企业文化来支撑。其实，任何一...

    作者：杨松霖    发表日期：2008-1-29   中思网 长期以来，“城市的准确定位”被认为是城市总体规划要研究的头等大事，也是领导们最喜欢指点江山的内容。从客观层面上把握城市发展的定位、定性、定向，这是作为城市宏观决策人首先要关注的问题。为城市寻找准确定位是提升城市竞争力的关键环节。但是，纵观当今城市定位，却存在很大的局限性，甚至可以讲根本思路都是错误的，只是从本位主义出发主观臆造的产物，导致我们的城市竞争力下降。从“九五”期间部分城市的功能定位，就不难看出其缺陷之严重，由于相当一部份城市追求几乎相同的目标定位，其结果是造成各个城市产业严重同构，重复建设盛行，大量企业产能过剩，区域城市之间极度恶性竞争，城市建设千城一面。 资料 “九五&r...

BBS热点话题：国内做的ERP现状 栏目：企业资源计划－ERP > 文章交流 > 综合 文档号：00.013.367 发布时间：14-08-2002 -------------------------------------------------------------------------------- BBS热点话题：国内做的ERP现状 katherine 目前企业管理认识,所以我觉得搞ERP的IT公司也应该给自己的客户提供企业管理的培训,这种培训应该是扎根于相互学习中的:顾客要借鉴搞erp公司的成功方法,ERP公司又要学习客户公司的特殊业务流程. 这培训还包括人的思想教育,也就是把企业的个人本位主义剔除掉..哈哈. 总结一句:ERP公司变成了培训班了. bumbwang 我看不如在座的几位一起来开一个工厂。因为我们开工厂不...

...账款不清、三角债较多、相互扯皮的事情时有发生。 这些问题之所以存在，主要原因是：[UL][LI]企业信息化较早，但各分、子公司使用的软件品牌不一，各系统不能集成、数据无法共享，实为信息孤岛； [LI]资本营运分散，规模效益低，无法形成合力，难以形成新的拳头产业，不利于提高集团的整体竞争力； [LI]各分、子公司在战略目标、经营理念、资本营运、企业文化、品牌建设等方面与集团公司边缘化情况越来越重，本位主义现象越来越严重； [LI]战略目标执行迟缓，好的策略没有好的回报。 [/LI][/UL] [b]解决方案[/b] 1、采用混合模式实现集团财务集中管理 　　通过集中式与分布式应用两种模式实现集团财务集中管理，集团能够实时查询了解到各分、子公司经营状况和各项财务指标；同时，K/3-EIS的应用使得集团高层能够随时随地掌控各项关键财务指标，决策层直接从底层获取数据，加快了决策速度，减...

...由工厂在做，总部能够发挥的作用也许就是成为信息中心，对各工厂这些方面的工作进行综合，以便于取长补短、扬强扶弱。而公共关系和Political power则由总部开展比较合适。但由于产品不是个人消费品而是商用产品，这两方面的作用好像不是太大，也不容易取得成效。 请朋友们对我的困惑指点一二，不胜感谢！ 后来又跟了一贴： 老总一直没有下决心进行整合，因为各工厂目前的效益还不错，而且出于本位主义，他们一直传递出不希望整合的声音，整合势必会影响到很多人的利益。 即使总部明知有冲突存在，但工厂的意见是这些冲突还不至于影响大局。确实也是一些小冲突，基本体现在一单两单的订单上。不整合也能混下去。 目前总部也缺乏整合的人才，我猜想，老总是觉得整合后如果没有人才，会变得不可收拾，因此迟迟没有行动。这个问题其实也是一直在讨论的问题，最近的指导思路就是各工厂立足于成为当地的大市场基地...

...划到职能计划到具体的项目计划与部门执行计划，环环相扣，所有计划中要求其他配合部门配合的事项由该配合部门的主管领导在计划中作承诺，以提高计划的刚性和严肃性。这样整个系统完全依靠流程驱动。其次要建立良好的沟通协作文化。由于任何一个制度都有可能滞后于复杂多变的外部环境，制度和流程不一定能解决所有遇到的各种问题，因此在矩阵制模式下，如果缺乏良好的横向沟通协作文化，必将大大的降低运作效率。这一点在长期习惯于本位主义思维的国有企业下，弊端尤为突出，从向上司负责的纵向沟通模式转为向流程负责的横向沟通模式时，必须有良好的部门协作文化。离开了这一点，再完善的流程也会出现混乱和扯皮。第三，要有顺畅的信息交流平台。由于矩阵制运作需要大量的横向沟通和信息交流，因此有无良好的信息沟通平台就是重要的基...

...织再造的时候，往往是员工心态最不稳定的时期，这时ＨＲ就要扮演经营者与员工之间的沟通桥梁。 　　２、成为公司的事业伙伴（ｂｕｓｉｎｅｓｓ ｐａｒｔｎｅｒ）。ＨＲ不再只是传统的行政部门，而是能参与公司策略的制定以及协助策略完成的重要角色。 　　３、公司内部合作的促成者（ｆａｃｉｌｉｔａｔｏｒ）。在目前企业内部业务部门挂...

...和社会信息化，是覆盖现代化建设全局的战略举措。以信息化带动工业化，发挥后发优势，实现社会生产力的跨越式发展。”由此，我国电子政务进入一个新的发展阶段。 电子政务进入新的发展时期，如何实现电子政务的转变，高新民从技术、规划、实施主体和实施对象4个方面阐述了自己的看法。他认为：实施电子政务，技术上没有解决不了的问题，最大的难点还是在体制上。改革旧的体制，自然要触动一些人和一些小团体的既得利益，他们从本位主义的立场出发，自觉不自觉地就会成为推动电子政务的阻力。 实施电子政务，需要整体规划，但也不可能齐步走。结合关键业务寻找突破口，以关键业务流程的网络化来带动整个政府职能的转变是非常重要的。信息网络平台设施的生命周期有限，如果不能迅速开展应用，最后很可能只搭起个花架子，无法见到实效。 实施电子政务，第一把手的重视和支持很关键，但仅有一把手还不够。各部门都需要一个既熟悉信息技术又了解业务需求的...

 (1) 系统与传统管理方法的矛盾 系统管理方法与传统管理方法的矛盾主要表现以下六个方面：首先，决策和解决问题的时间基点和观念·时间哲学是面向过去还是着眼未来；是维持现状还是主动变化；是当机立断还是缓慢行动其次，面临问题时思维方法的广狭性和深浅性。系统哲学是从全局出发还是从局部、本位出发；是个人主观判断还是以客观事实为出发点。对资源使用是大系统观有形与无形兼虚心还是局部观点考虑现实实用；是遵从目标管理还是一切屈从程序导向；是全局实现目标还是局部实现目标。第三，分析、解决问题时对外部影响源选择的价值取向。权威哲学对待管理是科学与艺术结合还是凭经验办事无科学可言；是服从科学知识还是信服职位。第四，传统管理方法过分强调管理工作专业化，容易造成工作重复、扯皮、管理间隙，片面性与本位主义；系统方法更强调人员和部门间的沟通、协调和综合。第五，传统管理方法强调指挥、命令、控制和汇报，要有...

...共同愿景﹑团队学习，使得领导人很容易在统整的结构中，清楚的看到系统的运作法则。 　　◎ 看清楚系统的运作机制后，领导的首要工作是找到对的着力杠杆点。如果找不到，就会产生空洞的愿景宣言，反而有反效果。 　　九﹑当前教改意见纷纭，身为父母的企业界人士，也曾探询，公部门，例如，学校也可以是第五项修练的实验场域？ 　　教改，教改，教别人改，学校必须和社会产生互动，过去教育体系浓厚的本位主义，可以借着五项修练来调整心智模式，学校可以不被围墙框住，积极引进社区资源，学会和家长沟通，老师可以脱离单打独斗，协同教学，共同进行行动研究。教改不再是权力斗争的场域。圣吉的《学习...

朱得旭：警惕发达国家假借知产保护的软权利 （ 2006年4月21日） 　　由于欧洲近期加紧严查游客在入关时所携带的假冒名牌产品，京城各大型旅行社纷纷提醒游客不要穿戴假冒名牌产品出国旅游，以免遭到重罚——穿戴欧洲制造的假冒名牌，不但在入关时会被没收，甚至还将面临单件500欧元、10件以上30万欧元的高额罚款。    本来，知识产权法的立法意旨在于奖励创造与发明，进而促进科学及文化的进步，但是与发达国家一致的知识产权保护标准，并不能使发展中国家从中获益。然而并非所有的发达国家或国际组织在思考国际间知识产权保护政策的走向时均固守本位主义。    当前国际知识产权法的架构，...

...:02:44  AMT   zhaoj  造成冲突最可能的是四个原因 2007-1-30  22:02:53  zhaoj  AMT   哦，那四个？ 2007-1-30  22:03:12  AMT   zhaoj  1、老板不了解事实，专业部门说的他认为有本位主义 2007-1-30  22:03:32  AMT   zhaoj  2、专业部门没有从全局看问题，没站在老板的角度去想、看、做 2007-1-30  22:03:34  zhaoj  AMT   对 2007-1-30  22:04:28  AMT  ...

...quo;村骗乡、乡骗县、一直骗到国务院。国务院下文件，一层一层往下念，念完文件进饭店，文件根本不兑现。”这顺口溜就是说明欺上瞒下、执行力不强和政令不畅通的问题.　　据统计,中国有4000万政府各级干部,是不是每一个政府干部都做到了“权为民所用、情为民所系、利为民所谋”和“立党为公、执政为民”。我相信大多数基层政府和干部是好的，但处处存在着本位主义,小集团利益导致政令不畅,又的确是客观存在的事实。如果4000万政府干部都是一条心,政令畅通,办任何事情无疑都是顺利进行了; 如果4000万政府干部是两条心,三条心,通过统一思想后,达到同一种认识,事情还是比较好办; 如果4000万政府干部是N条心,或者考虑自己小范围内的私心,要办事情不但办不好,还要遭到极为严重的破坏.　　任何一级领导,都要求下属忠于自己,服从自己,也...